近期，有兩個大企業(yè)的業(yè)務(wù)單元方面的調(diào)整引起了我們的注意。一個是郎酒將其五大事業(yè)部進一步改革，變?yōu)槲鍌�法人制公司，五個公司擁有更多的權(quán)力，當然也有更大的責任。另一個是茅臺，其為賴茅這個品牌組建了一個新的獨立的股份制公司，股東包括茅臺自己、中石化以及另一個社會資本。這兩個組織層面的新動作對酒類企業(yè)來說有著極強的借鑒意義。

　　在筆者看來，這種意義主要體現(xiàn)為兩個層面：一是企業(yè)尤其是大型企業(yè)對業(yè)務(wù)團隊快速反應(yīng)能力的重視，希望通過組織的優(yōu)化來促進企業(yè)更快增長；二是通過體制以及資本的雙重作用以整合更多資源，促進企業(yè)增長。當然，這兩種意義要成為現(xiàn)實，最終還是需要企業(yè)的產(chǎn)品在市場上拼刺刀，但拼刺刀的組織已經(jīng)發(fā)生變化，變化的目標是變得更快、更強？這也是白酒企業(yè)應(yīng)對當前的市場調(diào)整而在坦織層面的改進，希望通過組織的變化改善保持或提升營銷效率。

給組織責任，更給它權(quán)力

　　首先我們看郎酒這樣的事業(yè)部變成獨立子公司的形式。坦率來說，郎酒做法并不新鮮，之前的五糧液、汾酒、西鳳等企業(yè)都已經(jīng)做了這樣的事情，比如五糧液成立了幾個區(qū)域性的子公司，汾酒專門成立竹葉青營銷公司來負責竹葉青的推廣、銷售，去年汾酒還把原來17個業(yè)務(wù)大區(qū)劃分成了五個事業(yè)部和三個直屬大區(qū)，同時銷售公司準備給事業(yè)部下放更多權(quán)力。這樣的做法本質(zhì)是營銷組織重心的下沉。如果要再往前追溯一下，這股營銷組織重心下沉的潮流最早是被洋河、郎酒帶動起來的，早在七八年前，這兩個名酒企業(yè)就已經(jīng)是千軍萬馬遍布全國了。

　　營銷重心下沉的好處顯而易見，說明大型名酒企業(yè)開始日益重視對市場的精細化耕作和管理，這改變了泵來的粗放式增長方式，提升了增長的質(zhì)量。以前大型名酒企業(yè)是靠品牌力做業(yè)績，隨著競爭的加劇和產(chǎn)品的多樣化，尤其是二三線企業(yè)以團隊效率和渠道效益來彌補品牌力的不足也迅速獲得了增長，這使得一二線企業(yè)開始意識到市場精耕的意義。耕作之余更重視對市場的管理，尤其是價格的管控。比如五糧液華東營銷中心就聯(lián)合了本區(qū)域的平臺商搞了一個三方協(xié)議的舉措，其核心就是為了把價格管理好。如果依靠以前的作業(yè)模式，只有一兩個業(yè)務(wù)經(jīng)理負責一個省，要想進行價格管理顯然是不可能完成的任務(wù)。

　　當然，營銷重心的下沉必然伴隨著權(quán)力的下放，業(yè)務(wù)單元的負責人比以往辦事處或者傳統(tǒng)的事業(yè)部經(jīng)理擁有了更多的權(quán)力，比如人事任免、市場費用的支出，在個人看來，這種權(quán)力的下放意義非同小可。在傳統(tǒng)模式下，辦事處更多是一個作戰(zhàn)單元，重心全在銷售上，在收支兩條線的財務(wù)體制下，辦事處一心想著多收入，但花錢的美差其實集中在總部的銷售公司里。那么隨著權(quán)力的下放，辦事處的職能變得更加多元化，說白了，其實變成了一個小型的全職的銷售公司。

　　行業(yè)巨頭們在組織方面的改革目標其實就是要讓聽到炮火的人做決策，就是想讓自己變得更輕、更靈活，以適應(yīng)白酒市場殘酷的競爭，更好地面對早已變得很靈活的區(qū)域企業(yè)。

　　不過希望想提醒酒企的是，組織變小后，必須有配套改革。如果組織架構(gòu)、組織形式變了，但人還是原來的人，考核還是國企的老一套，那么這樣的改革就難以發(fā)揮作用。一個平庸的部隊即使配備再精良的武器都難以發(fā)揮作用，所以組織架構(gòu)變了，人要變，根本上就是要改變考核，即薪酬制度的配套改革。薪酬制度的配套改革，對于國企來說，這方面的改革可能會比組織改革更難。

　　組織的每個細胞都需要被激活，拿什么激活？核心就是“重賞之下必有勇夫”。只要制度的激勵導向“沖鋒”，那每一個人都會向前沖，跑到最前面的人，就要給他滿意的收入。對于國企來說，薪酬制度改革的要點就是要讓沖到最前面的人掙得最多，同時還不能讓后面的人拖后腿。如果有的人被激勵了，卻被另一部分人往后拽，這就麻煩了。

　　郎酒的事業(yè)部已經(jīng)變成了獨立子公司，那么對于更多的沒有事業(yè)部、或者有了事業(yè)部但不授權(quán)的企業(yè)來說，應(yīng)該關(guān)注、研究這種組織新動向。尤其是那種有了事業(yè)部、但事業(yè)部沒有權(quán)力，其實那只是個產(chǎn)品經(jīng)理，只是個形式而已，我們的企業(yè)領(lǐng)導要更加重視。

拉更多的人入伙，做“我們的”事業(yè)

　　茅臺這種以資本為紐帶整合資源的做法其實是一種更高層次的增長模式。以前所有的辦法都是：我該怎樣把銷售做上去，但現(xiàn)在茅臺這種做法是：我們該怎樣把銷售做上去。由“我”到“我們”，說白了就是拉更多的人入伙，人多力量大，同時也有更多的人分擔風險。

　　茅臺這種做法本質(zhì)上是以品牌為核心，建立一個“開放生態(tài)系統(tǒng)”，就是讓自己變得更開放，以納入更多資源，做更大的事業(yè)。當然這是大企業(yè)的專利，小企業(yè)夢寐以求地希望吸納更多的資源，但資源總是向更優(yōu)秀的資源集中，這是鐵律。所謂更優(yōu)秀的資源，其特征就是該企業(yè)擁有強大、強勢的品牌，這是一個企業(yè)構(gòu)建開放生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)鍵點所在，沒有品牌，一切都無從談起，有了品牌才有一切可能。品牌是白酒企業(yè)的努力過程、也是努力結(jié)果，只有品牌打造成功了，企業(yè)自身才能獲得長足發(fā)展，也才能在市場層面以外獲得更多的社會效益和影響力。

　　對于大型酒企來說，構(gòu)建一個“開放生態(tài)系統(tǒng)”至關(guān)重要。盡管有多種香型、口感的界夏，但對于普通消費者來說，品牌的界限遠遠大于這些產(chǎn)品的區(qū)別，所以白酒的同質(zhì)化還是非常明顯的。一個同質(zhì)化嚴重的產(chǎn)品最需要的是品牌和操作資源。當進入的資源越來越多時，意味著為企業(yè)賣酒的人越來越多，更意味著傳統(tǒng)銷售隊伍的無限擴張，當然這包括企業(yè)品牌的不斷裂變和豐富。同時，在這個開放的生態(tài)系統(tǒng)里，企業(yè)要鼓勵內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)，構(gòu)建自己的業(yè)務(wù)單元，也鼓勵外部的經(jīng)銷商在企業(yè)創(chuàng)業(yè)，甚至鼓勵員工和經(jīng)銷商一起創(chuàng)業(yè)，更重要的是，對其他任何社會資源都不放棄整合的努力，盡可能吸納一切資源進入到自己的產(chǎn)業(yè)中來。在這方面瀘州老窖已經(jīng)做出了很好的探索，這個企業(yè)正變得越來越開放，愿意和一切能合作的坐下來洽談合作形式。在2013年，瀘州老窖和自己最大的經(jīng)銷商石家莊橋西進行了戰(zhàn)略合作，雙方共同打造華北基地；還與和君咨詢公司合作，在東北區(qū)域建立新的銷售公司。而在瀘州老窖內(nèi)部，各種經(jīng)理人、經(jīng)銷商、經(jīng)理人和經(jīng)銷商合作建立的業(yè)務(wù)單位更是數(shù)不勝數(shù)。

　　除了打造社會化的銷售隊伍外，這個開放系統(tǒng)還應(yīng)該積極去對抗所謂的“大企業(yè)病”。“大企業(yè)病”普遍存在，五糧液、茅臺這樣的企業(yè)尤其明顯，體格龐大不免步履蹣跚，如何才能變得更加靈活？那就要重塑小公司精神。小公司精神，不是要把大企業(yè)從規(guī)模上縮小，而是要讓大企業(yè)像小企業(yè)那樣靈活、敏銳、創(chuàng)新，是指小、快、靈的特色，旨在重新喚起組織活力和創(chuàng)業(yè)激情。大型企業(yè)的靈活性與小企業(yè)的靈活性也有區(qū)別，小企業(yè)可能在主營業(yè)務(wù)調(diào)整上，顯示出靈活性；而大企業(yè)不會頻繁調(diào)整主營業(yè)務(wù)，它的靈活有另外的表現(xiàn)形式：一是在主營業(yè)務(wù)內(nèi)部，以貼近客戶的程度來表現(xiàn)它的靈活度；二是具有小公司的創(chuàng)業(yè)特質(zhì)，激發(fā)激情、快速響應(yīng)，引領(lǐng)新模式和新的消費者互動戰(zhàn)術(shù)，最終更好貼近客戶；三是通過原有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)的分離開放，促進新業(yè)務(wù)提高靈活性。

　　開放生態(tài)系統(tǒng)遠遠不止是企業(yè)內(nèi)部形成以業(yè)務(wù)為區(qū)隔的事業(yè)部制，更重要的是打造一個既有競爭又有合力的活性狀態(tài)，最終構(gòu)建出一個“我們的”社會組織。開放生態(tài)系統(tǒng)遠遠不止是企業(yè)內(nèi)部形成以業(yè)務(wù)為區(qū)隔的事業(yè)部制，更重要的是打造一個既有競爭又有合力的活性狀態(tài)，最終構(gòu)建出一個“我們的”社會組織。

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