如果從成長速度來看，Diageo（帝亞吉歐）堪稱酒類世界的速度冠軍，這個于1997年由兩家中型企業合并成立的企業，僅僅用了17年時間便成為全球排名第一的酒類企業。要知道，中國絕大部分酒廠的企業歷史都超過了60年（因為都是在1949年前后成立的酒廠），如果對比帝亞吉歐成長速度的話，中國白酒企業的確有必要學習它的成長經驗。這個經驗的核心就是——并購。并購是一個企業在常規的市場競爭之外的另一個成長捷徑。在中國啤酒行業，通過并購這個大棒，目前三大啤酒企業幾乎占據了全國啤酒市場份額的50%以上。也因為并購，華潤集團將一個區域性品牌——雪花啤酒打造成為全國銷量第二的品牌。

　　但并購在白酒行業還不夠“主流”。筆者認為，即使并購還成不了白酒企業的增長主流路徑，但成為路徑之一是可行的。首先我們來看看并購對于白酒行業的重要性和時代性。

并購的行業和時代意義

　　我們無需引用教科書上并購的各種價值理論，單就白酒這個行業來說，并購的意義是在行業低增長期，滿足大企業的規模成長欲望。在過去的繁榮期，企業僅僅通過市場層面的競爭就可以獲得可以獲得快速增長，或者獲得超預期的增長速度。在這種情況下，從并購方來說，其并購動力就不足，比如茅臺集團在形勢好的時候，年均增長率超過30%，龐大的基數，加上高增長率，足夠支持其宏偉的千億計劃。但白酒行業的增長模式已經轉變，增長動力也在變化，僅僅通過市場層面的常規競爭難以滿足大企業的規模成長欲望。這種欲望不僅僅是一個大企業內在產生的，更有外在的壓力。盡管各地政府相繼允許本區域內大型酒廠降低業績增長指標，但說實話降低后的業績目標跟疲軟的市場相比，還是不低。茅臺集團2014年銷售規模達到了450億元，要在2017年達到1000億元的目標，相當于三年翻一番還要多，這樣的業績目標對企業來說壓力蠻大的：而茅臺的業績支撐點這么多年來都是茅臺酒這個產品，相對比較單一，如果寄希望于有新的增長點出現，三年時間恐怕培育不出來。所以，對于茅臺這樣的企業來說，并購將是最有效、最快速的辦法。

　　并購的第二個意義是，非常適合目前白酒的區域化特點。盡管這個行業存在大量的企業，但能夠全國行銷的只是極少數，而且主要集中在名酒企業方面，絕大多數白酒企業仍然是區域性銷售。有意思的現象是，在一個區域暢銷的品牌到了另一個區域便可能是邊緣性品牌，比如湖北暢銷的白酒到了湖南，就不被認可。一個區域性企業要想實現對異地市場的占領，往往是極其艱難的事情，盈虧平衡點遲遲難以到來。現實是，大多數區域性企業用省內賺到的錢來養活省外市場。如果采取并購的手段，便可以在最高層次、以最高的效率實現對異地市場的占領。如果河北的衡水老白干和湖北的白云邊實現了并購，出現的不僅僅是一個大型酒業集團，還有這個集團能夠首次實現對多個區域的覆蓋。

　　有人認為并購能快速提高集中度，這個作用一時恐怕難以見效。雖然啤酒行業不到十年時間便通過并購快速提升了行業集中度，但白酒行業有自己的特點，最大的特點是高利潤和低進入門檻，即使大企業并購再多的白酒企業，更多的小企業仍然會源源不斷的出現。就以目前的行業來說，盡管不少小企業因為行情不好而關停并轉，但一旦形勢好轉，他們便會像野草一樣，春風吹又生。所以單純靠并購很難實現集中度的提高。

并購的機會窗口下的并購迭代

　　并購無疑是消滅競爭、快速擴大規模的最有效的手段，但這種手段在中國要實現需要政策方面的機會窗口。

　　筆者認為，這個窗口其實已經打開了。按照國家的部署，深化國企改革的頂層設計和總體方案估計在2015年上半年出臺。深化國企改革的頂層設計文件包括發展混合所有制經濟的意見、國有資產管理改革意見以及國有企業功能界定與分類的意見等。從白酒行業來看國有企業的比例還是比較高的，在混改的大背景下地方政府在引入外來資本方面，步子會邁得更大。其中一個重要推動力就是地方政府通過國有白酒企業實現“變現”，同時讓企業資本結構更加多元化。這和以前的國企改制、甩包袱的做法不一樣，這次是靚女先嫁，不少被并購的企業經營良好，政府通過全部或者部分股份的轉讓，不僅可以獲得大量現金而且可以讓企業的資本結構更加科學合理，改變了原來“一股獨大”的現象。比如沱牌一直在醞釀著引入外來資本，政府的意圖是出售部分股份套現，用取得的現金來完成本地區的其他改制任務。

　　各方面的信息表明，2014年是國企改革元年，2015年將是改革的奠基年，重大政策將在2015年出臺。華泰聯合證券有限責任公司總裁劉曉丹的看法是這一輪混合所有制改革一定伴隨著一批國企的證券化，并將催生一波并購重組的浪潮。白酒行業中的大型企業幾乎全部為國企，相信2015年大型酒企會在并購上有重大突破：

　　這種突破與此前白酒行業的并購有很大的不同。以前的并購以中小企業為并購對象，最典型的是華澤集團在多年前并購了十多家白酒企業，近年來聯想進入酒業并購的對象其實也集中在中型企業上，大型企業之間的并購還沒有發生。可以說以前的并購是一種“獅羊并購”，獅子吞并羊，強弱之間的并購。這種并購從做生意的角度來說也許有意義，但從行業發展和市場競爭來看，這樣的并購對大局影響并不大。真正能對市場和行也產生影響的將會是“獅子和獅子之間”的合作，這種并購不僅僅會快速地實現一個區域市場的整合，去年湖北政府提出了省內幾個大型白酒企業的聯合規劃。筆者認為，這種聯合一旦在資本層面實現了互動，資本將對市場產生地震效應，我們能想象出一家白酒企業占有一個省近乎一半的市場份額的情景嗎？如果真的是這樣，百億酒業集團的打造將是快速而現代化的。

前20強值得期待

　　毫無疑問，在即將到來的并購浪潮中，行業大型企業將是主角，而大型企業中的上市公司更是主角中的主角，洋河股份很明確地在2015年的規劃中列出了資本并購這一項。準確地說，行業前20強將可能成為并購主體。目前的上市公司基本都集中在前20強，而且大部分名酒也在20強中，他們有條件也有意愿去實施同業并購。

　　其實在過去的三年，洋河已經實施了兩起并購，不過都是針對小型企業的，我們猜想接下來行業里可能會出現大企業對大企業的并購。具體來講，筆者估計并購將會通過以下方式來展開。

　　從時間上來看，2015年會是一個重要開端。在行業繼續疲軟、市場沒有明顯起色的今年，大企業對規模的期盼和集中度的提高有著更強的渴望，這將使得他們會瞄準一些區域性的大中型企業，比如5億～10億元之間的企業，這樣的并購給區域市場帶來的震動會超過以往任何時候，更超過華澤對10多家小企業展開的收購影響。

　　同時，資本層面的混改不僅是并購的大背景、大機會，也是并購的主要方式，大型企業很可能通過混改機會成為另一個同行的股東之一。在這時候，上市公司的平臺作用就會更加凸顯。這種途徑和此前華澤、聯想的現金購買方式更具現代化。而且這種方式對現金流的要求也不會那么高，上市公司完全可以通過資本杠桿實現對大型標的的并購。

　　并購后，不僅僅會為并購方當年帶來銷售規模，更突破了白酒企業的傳統區域性，讓并購方的價格帶、產品線和消費群更加豐滿。并購方和被并購方之間的相互融合，會進一步提高白酒企業的資本運作、內部管理水平。

　　必須指出的是，并購獲得最終的服務對象是企業的發展戰略，而非簡單的規模增長。其本質上是企業的一項重大投資活動，是一項較為復雜的戰略舉措。為了使企業的并購決策更為精準，企業需要具備較為規范的發展戰略，按照這個戰略的需要去對并購對象進行選擇和評估，并要重視并購成功后的管理融合和文化融合問題，這樣方能使并購活動最終取得成功甚至使企業具備改變行業格局的能力。

　　并購活動最終的服務對象是企業的發展戰珞，而非簡單的規模增長。

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