當構成事物的成分在排列順序和結構方式上的變化達到一定程度，同樣能夠引起質變。從這個意義上講，混改帶來新的利益規則的制定與分配，并將重塑企業體制的核心部分，從而激發整體大盤的活力，體制性增長不容小視。

　　“混合所有制改革”這灘水的深淺，恐怕只有當事人才說得清。就拿目前酒水行業的幾個典型的“混改”代表來看，衡水老白干效益顯現，員工、經銷商入股的長遠性優勢也會逐步釋放，可謂千呼萬喚始混改；沱牌集團略顯“尷尬”，最新公告稱“接盤方仍然沒有眉目”，讓人不禁產生疑問是“要價太高”還是“金主”難尋；山東景芝集團年后也涉足混改，管理層受讓意向明顯。混改對酒企意味著什么？重塑后的體制又能激發出怎樣的戰斗“潛能”，這是本文著重要探討的。

混改正當時

　　眾所周知，混合所有制改革是十八屆三中全會以來國家對國企未來發展的新要求，特別是國家在2014年的《政府工作報告》中更進一步提出“加快發展混合所有制經濟”。對于大多擁有國企背景的酒水企業來說，可謂混改正當時，這不僅僅是國家政策的大勢所趨，也與酒行業發展的大環境相關。

　　受國家限制“三公消費”等政策的影響，酒水行業在擠掉政商務的“泡沫”后進入了深度調整期，一個顯著表現就是“低增長、微利潤”，看近兩年上市酒企的年度報表就能發現，過去動輒20%以上的行業增速不見了。特別是持續兩年多的調整期依然沒有見底，這樣的行業形勢倒逼其背后的控股方，一般都是當地政府去主動低頭，擁抱變革，旨在通過新資本的注入來調整過去的經營體制，從而實現企業的新增長，轉移經營風險。

　　這也是諸多酒企之所以紛紛嘗試股改的主要原因，經營困難，外部環境的變好已經難以看到希望，只能寄期望于企業內部體制的重新調整，旨在通過混改激發內部的活力。道理很簡單，相同的環境下，只有內部的人更加富有活力、積極進取，才有可能去保持業績的持平。根據相關規定，灑水企業的“混合所有制改革”主要涉及以下幾種形式。

　　第一，國企引入民間投資。國企在改制改組中引入民間投資，在引資時通過產權交易市場引入民間投資項目的相關信息，不同投資主體可通過出資入股、收購股權、認購可轉債、融資租賃等多種形式參與國企改制重組、股份制改造。以衡水老白干為例，這個民間投資可能就為一些經銷商“大戶”們開放了窗口，據了解名為“匯添富定增37號”的投資者即為衡水老白干酒公司部分優秀經銷商群體。

　　第二，員工持股或股權激勵。職工持殷可以提高職工的工作積極性，有利于維護企業的長遠發展。國企可依據自身實際情況分步驟、分階段引入職工持股制度，國企可考慮通過由職工出資設立股份公司、委托基金公司或信托公司持股等合法的方式實現職工持股。其實員工入股一直是行業酒廠談論的一個話題，以河套酒業為例，公司股改之初就積極開放對員工的參股窗口，也足夠“誠意”，這也是直接促進河套近年來穩定發展的主要原因。

　　第三，工資總額預算管理：深化企業內部三項制度改革、建立長效激勵約束機制、實行管理層持股等措施，使勞動、知識、技術、管理、資本的活力競相迸發，使一切創造財富的源泉充分涌流。加強工資總額預算管理，形成“績效升薪酬升、績效降薪酬降”的聯動機制，改革業績考核與薪酬管理體制機制，規范國企收入分配秩序，實現薪酬總額保持在適當水平，薪酬結構保持在合理水平。

　　其實，按照衡水老白干“混改”的事實來看，既引入了民間投資，也有限地滿足了員工入股的“訴求”。據了解，分享到本次“混改”成果共持到股的員工一共有830名，員工持股總占比為3.09%，這樣一來，衡水老白干酒就成為業內首家推行員工持股計劃的白酒上市公司。當然每個企業有各自不同的“特色”，反觀沱牌集團，掛牌之后始終未能出現明確的接盤者，為此公司還延長了掛牌時間。旁觀人看來，這似乎就是一個“燙手山芋”，一般的資本承受不起接手后的“灼傷”，當地政府是否應該反思一下是不是“不夠誠意”，畢竟沱牌的長遠發展最終受益者還是當地人民。

體制性增長，并非噱頭

　　其實，當許多經濟學家論述中國經濟的發展時，總會提到一個詞匯“體制障礙”，即當經濟水平發展到一定階段時遭遇到的制度和上層設計的“瓶頸”。同樣的情況在酒水行業也廣泛存在，特別是對一些區域酒業來說，當規模還小的時候，生存、發展是主旋律，但當企業規模到一定體量時，體制、資本層面的制度性建設就顯出重要性了。

　　新希望六和聯席董事長兼CE0陳春花曾表示，一個企業能不能走得很好，并不是取決于今天所擁有的一切，而是取決于今天做的事情能不能讓它在未來還有競爭力，這是通常意義說的“戰略”。戰略思維就是“以未來決定現在”，理解戰略就一定會知道，未來一段時間內什么是市場的關鍵要素，并確保今天必須去做。談到酒水企業，我們需要承認大多數“市場化程度比較低”，許多地方政府的干預“比較多”，因此很難孕育一個特別有活力、市場反應靈敏的機制，但洋河還是有其過人之處，當我們聚焦這個企業時，發現洋河產品創新能力很強、互聯網化程度也很深，一方面以洋河藍色經典系列產品引領時尚，足夠差異化；另一方面，回歸傳統“洋河老字號”、敦煌派洋河普曲等低端酒也不錯，所以我們歸咎于洋河系統性的體制優勢。

　　從這樣的角度來看，混改不是結果，是過程和手段，獲得體制優勢，進一步實現未來戰略上的趕超這才是結果。當然，混合所有制改革可能是當前酒企收獲體制性增長的重要手段，盤點這幾年的酒水企業，除去上面提到的衡水老白干、沱牌、景芝外，中糧入駐酒鬼，茅臺旗下“賴茅”品牌的運營子公司也多采用混合所有制的組成方式，以強化執行，積極適應市場的變化。

　　當然，欲實現“混改”成果有效地轉化為酒企的體質優勢并獲得新增長，還有一些具體的環節需要重點把控，畢竟“一改就靈”的效果絕對是不現實的。具體來說主要有一下兩個方面。

　　一是混改方案的設計。酒企混改的目的一定是為了企業的進一步發展，而推動力量多為地方政府，混改方案的設計很大程度上影響到樓盤情況，太高無人問津，太低則價值感不強。比如混改方案會有“員工持股”的內容，人數太多則價值不大，有點過去“人人有份”的意思，激勵感不強；而門檻高則容易導致團隊不滿，影響過渡的穩定性。

　　二是磨合空間的心理預期。混改后一定會帶來人事的變動，往往是核心管理層人員新的利益分配規則的制定，新勢力與舊團隊一定會有一個磨合的過程與時間，這需要進行嘗試的企業要有一個“心理預期”，這也利于體制優勢的逐步積累與彰顯。

　　總之，內因始終是事物發展的根源。在行業外部環境看似明顯好轉的苗頭較小的時候，酒企嘗試混合所有制改革，通過新的股權分配和調整，捆綁核心員工和經銷商的手法，利于形成利益的共同體，煥發出機制的新活力，行業發展也需要這樣的“新路子”。

　　在行業外部環境看似明顯好轉的苗頭較小的時候，酒企嘗試混合所有制改革，通過新的股權分配和調整，捆綁核心員工和經銷商的手法，利于形成利益的共同體，煥發出機制的新活力，行業發展也需要這樣的“新路子”。

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