企業是一艘航船，企業戰略是企業發展的航向，航船的航向不僅取決于船長的主觀意愿，更取決于變幻莫測的洋流和復雜的地貌結構。過去數年，以五糧液為代表的名酒企業順風順水，在一望無際的平靜洋而上揚帆遠航，方向似乎只有一個：向前；但酒業形勢的突變，讓五糧液這艘航船駛入了狀況多發地帶，五糧液只有小心駕駛，根據復雜環境謹慎規劃自己的航線，才能駛向更遠的彼岸。

　　當前的酒業轉型期，是五糧液戰略的凋整期，也是名酒企業的戰略調整期，五糧液的戰略調整可以說是名酒企業的縮影，之于名酒企業具有典型的樣本價值�？傮w來看，五糧液在戰略調整和轉型上主要面臨四火命題。

高端酒戰略轉型

　　2012年以前，在茅臺、五糧液高端酒的引領下，白酒價格體系加速演變，衍生出了次高端價格帶，并且加速了中高端白酒的持續升級。從占位和格局來看，占據高端、次高端價格帶的白酒企業為一二線名酒企業，而且多數是以濃香型門酒為主的白酒企業，因此，五糧液的樣本價值更加突出，五糧液高端酒的戰略轉型在某種程度上就是一二線名酒企業的戰略轉型。

　　五糧液高端酒戰略的轉型，其核心是價格凋整。價格調整以及以此為中心的配套調整是否到位不僅關乎五糧液自身的長治久安，也關乎一二線名酒企業未來的發展生態。因此，五糧液在價格調整上表現異常謹慎。

　　2013年普通五糧液將出廠價上凋至729元，傳遞出五糧液兩方面的意圖：一是挺價；二是試圖逆勢超越對手。顯然酒業形勢變化超出了預期，2014年高端酒壓力的持續積累讓價格體系接近調整臨界點。在這種情況下，五糧液并未將價格一放到底，而是謹慎采取了分步驟，逐步釋放的相對安全的方式：2014年年初，五糧液先通過返利方式變相降低普五

　　出廠價，并對各個片區的計劃量做了調整，要求根據實際需求動態調節計劃量；5月，五糧液在武漢召開的經銷商大會上宣布將普五出廠價從729元降至609元，同時相應加大了市場管控力度，穩定了五糧液經銷商的盈利預期；9月，五糧液進一步釋放價格新政，按照一定比例，以509元的價格給予完成年度計劃的經銷商相應配額，統一核算后普五出廠價相當于降低至576元。在價格調整的同時，五糧液還出臺了配套政策，比如五糧液針對營銷中心的考核，除了銷售任務外，新增了庫存考核，不準壓貨，保持渠道lO%~15%的良性庫存。五糧液逐步釋放降價空間實際上是在盡量撐起白酒價格體系的高度和空間，也為其他名酒企業的價格調整爭取了時問。

　　盡管五糧液在價格調整上采取了最安全、最穩妥、最可控的方式，但五糧液在價格戰略上仍未真正恢復其主導權。2014年茅臺酒持續放量進一步拉低了其市場表現價格，與普五市場價的差距相應縮小，這在一定程度上分流了五糧液的銷量。據相關調研機構估算，茅臺酒今年前三季度實際出貨量同比增加了10%～15%。也就是說，五糧液的價格戰略實際上與茅臺酒存在聯動效應。

　　茅臺在最近的一次高層內部會議上表示，茅臺酒不會下調出廠價；不提前執行2015年計劃，2014年計劃量用完即止；2015年茅臺酒不增加供貨量，供貨量小于或等于2014年茅臺酒投放量；不允許低于各地聯誼會制定的價格批發和銷售……茅臺酒控量政策的出臺至少說明兩個問題：一、茅臺酒廠對于當前價格體系剛性的判斷比較樂觀；二、通過控量進一步鞏固茅臺酒的價格剛性。茅臺酒的控量政策進一步強化了對其市場價格逐步企穩的判斷。茅臺酒價格的企穩在客觀上將有利于五糧液價格戰略的落地。

　　2014年三季報顯示，五糧液第三季度營業收入34.06億元，降幅顯著收窄；在預收賬款方而，第三季度預收賬款從第二季度末的11.89億元增加至第三季度末的14.30億元，這兩個指標變化說明五糧液下調出廠價之后，經銷商積極性明顯改善，打款增加。茅臺酒、五糧液價格的企穩將奠定下一階段白酒價格體系的基本框架和格局，而其他名酒企業的戰略定位也將相應逐步清晰。

多元化戰略亟待落地

   多元化是名酒企業共同面對的命題，實質上這是一個關乎企業規模增長的戰略命題。五糧液的發展目標是2017年實現營業收入500億元，要承載如此龐大的增長目標，多元化是戰略方向。五糧液的多元化戰略主要涉及產品、產業布局、體制改革以及渠道等幾個層面。目前來看，五糧液在上述幾個層面的多元化已顯雛形，但都需進一步推進和落實。

一、產品多元化戰略

　　五糧液的產品多元化布局已經比較到位。一方面，主導產品五糧液圍繞度數細分進行裂變。早在2006年，五糧液就曾實踐過“雙高戰略”，即高度+高端，在52度五糧液基礎上，重新激活了68度和60度五糧液，還推出了45度五糧液。2013年9月，五糧液啟動低度酒戰略，一舉推出了35度、39度和42度五糧液新品。目前，從最低的35度到最高的68度，五糧液的產品度數已橫跨33度。另一方面，2013年五糧液重新完善和明確了“1+5+N”的產品戰略：“1”是普通五糧液，發展戰略是搶市場、搶份額，深度挖掘，爭取與更多渠道和資源合作；“5”是中低檔產品，包括五糧春、五糧醇、特曲+頭曲、綿柔尖莊和六和液，重點打造這5個品牌，做穩做實中低檔酒；“N”是五糧液的區域性品牌。

　　在價格布局上，五糧液系列酒當時的價格定位橫跨了從百元以下到500元、600元的廣闊區間，基本涵蓋了全部主流價格帶，產品布局可謂嚴密。但一個客觀事實是，五糧液系列酒在市場層面的推進不可能如想象中那么快，系列酒的布局和運營實際上伴隨著企業的系統轉型，比如營銷體系的轉型和重構必然需要一個過程，而系列酒的業績體現到報表中也有待時日。

　　在五糧液產品多元化布局上，運營商品牌也是重要組成部分，比如五糧液一滴醇、萬事如意酒等在一些領域表現比較活躍。當前階段，五糧液在運營商資源的整合策略上也面臨轉變。過去酒業高度繁榮期，運營商品牌得到了規模化發展，而在酒業調整期，擇優扶強，有選擇地整合優質運營商應該成為五糧液在產品多元化布局上的新方向。

　　此外，近年來定向開發品牌也是五糧液產品多元化的亮點之一，比如今年3月與中鐵二局合作定向開發的“開路先鋒酒”以及今年7月與北大荒集團合作開發的“北大荒鴻福酒”等，都為五糧液貢獻了有效增量。

　　存普五價格下行的背景下，如何調整五糧液系列酒的價格占位，是五糧液在推進產品多元化戰略上必須研究和考量的問題。與普五價格同步下調是必然，但具體調整到什么位置，則是關乎五糧液系列酒發展的新命題。

二、產業布局多元化

　　五糧液的產業布局多元化主要包括酒業并購布局（實際上是投資控股）和相關產業拓展兩個方面。

　　伴隨著坊問傳聞，2013年8月五糧液邁出了酒業并購布局的第一步，出資2.55億元與河北永不分梨酒業等四方成立河北永不分梨酒業股份有限公司，五糧液持股51%。同時，合資公司各方還簽署了《共同建設河北臨漳白酒灌裝工業園的戰略框架協議》。新公司將直接由四川宜賓向臨潭輸送原酒進行勾調灌裝，并標注“宜賓五糧液股份公司出品、河北永不分梨酒業股份有限公司灌裝”雙標識。按照五糧液的規劃，河北永不分梨酒業股份有限公司將著重加大30～100元、100~300元等中低價位的產品開發和打造力度，并希望通過3～4年時間，打造出銷售規模上10億元的區域品牌。在一年后舉行的“簽約周年慶典”上，已經由“河北永不分梨酒業股份有限公司”更名而來的“邯鄲永不分梨酒業股份有限公司”推出了新品“鄲酒”。產品分為藍鄲、紫砂鄲和紅鄲三款，市場定價分別是298元、188元和78元。五糧液股份有限公司副總經理彭智輔表示，“鄲酒”作為專為邯鄲地域市場打造的主打品牌，會在五糧液布局華北市場的過程中發揮重要作用。

　　2014年7月，五糧液在酒業并購上再出新招，與信陽市發展投資有限公司、淮濱縣楚風咨詢服務有限公司等各方簽署協議，共同投資成立河南五谷春酒業股份有限公司。其中五糧液出資約2.55億元，同樣持股51%。在經營模式上也與永不分梨酒業類似，即采取委托加工的生產模式，打造五谷春旗下“烏龍”與“金谷春”兩個品牌，其產品也將標注“宜賓五糧液股份公司出品、河南五谷春酒業股份有限公司生產”雙標識。

　　河南五谷春酒業股份有限公司副總、銷售總監杜宜平表示，五谷春酒業將采取“3+4”的區域戰略布局，“3”是企業銷售區域將劃分為三大塊：信陽地區、河南省及外埠湖北、湖南、江西三省；“4”是基于市場發育程度，將區域市場劃分為核心市場（份額領先的根據地）、重點市場（集中優勢精耕細作）、發展市場（重點突破）和機會市場。同時，五谷春酒業將采用“2+1+N”的品牌戰略，“2”是“烏龍”和“金谷春”兩大主導品牌，“1”是華中營銷中心運作的五糧人家（五糧液華中營銷中心的五糧頭曲、特曲和五糧人家也將導入金谷春的經銷商體系），“N”是公司的其他品牌。與永不分梨酒業立足邯鄲放眼華北的定位對應，立足信陽輻射華中地區是金谷春酒業的區位價值。

 　　對于五糧液的酒業并購布局，集團公司董事長唐橋表示，“把我們最好的酒跟地方的品牌、地方的渠道、地方政府的支持、地方的消費習慣進行嫁接�！痹谖铱磥�，五糧液的酒業并購布局至少在三個方面意義深遠：一、扶持區域性品牌，培育新增長點；二、推進生產和營銷在全國各大區域的基地化；三、在營銷推廣和渠道體系上與五糧液營銷中心形成呼應協同。相關調研機構分析指出，截至今年第三季度，五糧液股份公司持有257億元現金，而估值在10億元以下的白酒企業數量較多，五糧液有足夠實力參與并購，外延式增長空間較大。

　　相關產業布局是五糧液產業多元化的另一個方向。今年7月，五糧液子公司四川宜賓五糧液環保產業公司與新希望六和、宜賓市正燕投資有限公司合資成立四川金五新飼料科技有限公司。酒業增長空間受限調低了五糧液增長預期，而其向相關產業的拓展和布局則有利于培植新的業務增長板塊。

　　相比產品層面的多元化，五糧液在產業層面的多元化布局才初現崢嶸，未來布局空間還很大。

三、渠道多元化

　　當前，兩方面的基礎性變化賦予了渠道多元化更新的內涵，一是目標消費群體的變化；二是互聯網對生活方式和消費習慣的改變。限制“三公消費”政策以及中央整風的持續深入，高端白酒消費開始重新分化，一部分高端酒消費從組織化走向個體化，而另一部分則主要集中于高端商務用酒領域。這種變化要求白酒企業重新探索和建立能夠對接目標消費群體的銷售通道。另外，電商渠道的迅速發展和蔓延對傳統酒類渠道產生了一定沖擊，如何在兼顧傳統渠道商利益的基礎上，充分整合利用互聯網的產品銷售和營銷傳播價值，也成為五糧液和名酒企業亟待研究的課題。消費的分散化和購買渠道的分流在客觀上要求建立一種多元化的渠道布局。當前五糧液在新渠道構建上還處于探索初期，前不久“11·11”電商狂歡節期間的爆款風波就充分暴露了傳統經銷體系和電商渠道之間的矛盾和沖突，將五糧液等名酒企業引向了更深層次的思考。對于新渠道的探索和布局，五糧液還在路上。

四、組織、渠道扁平化——營銷體系下沉戰略

　　逐步從品牌管理模式轉變為區域管理模式，這是五糧液幾年前就提出的轉型方向，也是多數名酒企業的轉型方向，其本質就是從依靠品牌單邊拉力的運營模式向強化區域市場掌控、深耕細作的方向轉變。品牌力有余，但地面作戰能力不足，這是多數名酒企業的普遍現狀，但酒業繁榮期掩蓋了很多問題。五糧液能在幾年前便明確提出這一轉型方向，可見其對名酒企業發展短板和長期轉型方向的把握和判斷還是比較清醒、精準的。

　　強化區域掌控力和地面作戰能力要求企業的營銷體系進行相應下沉，而五糧液在營銷體系下沉戰略的實施上主要體現為營銷組織和經銷渠道的扁平化。

　　五糧液全面吹響營銷組織變革的號角始于2012年，在當年12·18經銷商大會上，五糧液宣布成立7大營銷中心。而五糧液營銷組織變革的試驗卻是始于2010年，當年12月25日，五糧液華東營銷中心正式成立。2013年五糧液宣布完成營銷中心改革，成立了華北、華東、華中、華南、西南、西北和東北7大營銷中心，新招入的一批營銷人員已到位，其職責是指導并配合經銷商進行產品銷售。

　　在華東營銷中心模式下，五糧液曾進一步提出了深化改革思路，即成立區域型銷售公司，將營銷執行力，執行權進一步下放，提升市場反應速度。隨著7大營銷中心的相繼建立，營銷中心的公司化得以全面貫徹。2014年3月五糧液方面曾透露，與7大營銷中心配套的7個營銷子公司力爭在6月前完成設立并實現運行。有分析指出，五糧液依托7大營銷服務平臺，開展深度分銷，并聯合部分經銷商在條件成熟的情況下組建合資公司，將提升五糧液在區域市場的占有率。另一位營銷專家分析認為，五糧液主要采取大經銷商制，銷售主要通過經銷商推動，渠道掌控力不足，但通過營銷中心自建渠道將增強公司對渠道的控制力。

　　在7大營銷中心相繼成立的大背景下，五糧液拋出了一塊“試金石”——五糧人家酒上市。這是五糧液“1+5+N”產品布局戰略規劃下推出的第一款區域性產品。據了解，該產品在某種程度上講就是為了實踐五糧液的營銷體系改革而生的，其業績與華中營銷中心的管理層掛鉤，并且嘗試引進部分經銷商聯合組建營銷公司。

　　五糧液的營銷體系改革已經取得階段性成果，新的營銷體系已搭建成型，五糧人家酒的上市標志著新營銷體系開始進入試運行階段。

　　五糧液營銷體系下沉的另一項重要內容是經銷渠道的優化和扁平化。2014年五糧液開始實施客戶分級管理制度，從全國2000家經銷商客戶中優選出500多家，構建核心經銷商隊伍，其中包括約30家規模實力最強的領頭雁，明確了普通經銷商必須從核心經銷商進貨，超出一定價格區間將自負盈虧。

　　據了解，五糧液對渠道梳理的規劃是，構建市場化的網絡體系，提高商家的服務能力、管理能力和配送能力。具體思路是篩選一批核心經銷商，沒入圍核心經銷商的都作為分銷商，由此構建直分銷體系。今年7月，五糧液提出促進商家轉型，并加快完成核心商家體系下的直分銷網絡建設，進一步優化核心經銷商，實現深度分銷。

　　基于構建直分銷體系的導向，8月8日，由五糧液華南營銷中心主辦，廣東粵強協辦的五糧液廣東省直分銷模式商家合作懇談會在廣州舉行，來自全省各區域的80多家五糧液特約經銷商參會。該直分銷模式的核心內容是：廣東粵強作為五糧液廣東地區服務運營商（平臺商），廣東省內協議經銷商直接與廣東粵強發生貿易關系，不再與五糧液公司直接發生財務關系。五糧液直接與粵強溝通，雙方共同制定廣東全省的業績目標、計劃政策等，然后由粵強進行全省資源的統一調配。隨后廣西翠屏成為五糧液廣西地區的平臺商。

　　相關分析人士指出，廣東粵強和廣西翠屏都屬于實力較強的“超級大商”，擁有完善的網絡、良好的分銷商資源和較強的資金實力，區域市場掌摔力更強。升級為平臺商后，它們一方面能為五糧液提供穩定、強勢的分銷渠道，也能充當區域市場的“蓄水池”，為區域市場儲備庫存；另一方面將有利于五糧液產品在區域市場的順價銷售，有利于市場價格體系的理順，也有利于五糧液對區域市場的管理。

　　從當前五糧液的營銷體系調整方向來看，其高端酒存渠道運營上主要依托區域將是以平臺商和核心經銷商為支撐的直分銷體系，而在系列酒的渠道運營和市場拓展上將主要依托更加前端的7大營銷中心。股權改革——五糧液“蛻變”的基礎戰略

　　當前有兩股力景在推動五糧液股權改革的加速實施。2014年5月，四川省委省政府下發《關于深化國資國企改革促進發展的意見》，并且五糧液被列入四川省國資國企改革的試點企業。同時，股權結構改革在客觀上已經成為牽動五糧液營銷體系變革和多元化戰略成功實施的關鍵環節，是五糧液從體制上徹底激活公司發展活力的一項基礎戰略。遠有沱牌舍得、金種子酒混合所有制改革引發的喧嘩，近有老白干酒員工持股計劃實施接近尾聲，而五糧液也已將股權改革的思路融入到其戰略轉型中了。

　　在區域酒企的并購上，五糧液就充分運用了混合所有制改革的妙處。以邯鄲永不分梨酒業股份有限公司為例，在該公司中，除五糧液持股51%之外，永不分梨酒業有限公司以實物和現金出資1.6億元，股權占比為32%；北京和君咨詢出資5000萬現金，股權占比10%；邯鄲市建設投資公司和臨漳縣政通資產經營管理有限責任公司分別m資2500萬元和1000萬元，股權占比分別為5%和2%。一位五糧液高管分析指出，在區域酒企的整合上，五糧液的運作思路進行了一些調整，從以前的并購調整為多方投資。并購是獨家投資，但僅憑借資金．規模等進行并購會遇到水土不服的難題，現在這種運作模式能整合各方資源，力量更為巨大。

　　五糧液在營銷體系改革中也融入了混合所有制改革的思路。例如針對華中地區推出的五糧人家酒，其業績考核不僅與華中營銷中心管理層掛鉤，而且計劃引入部分經銷商聯合組建營銷公司。這是混合所有制改革存五糧液營銷體系上的實踐。

　　此外，五糧液在相關產業布局上也充分貫徹了混合所有制改革的方向。比如在三方合資組建的金五新飼料科技有限公司中，五糧液、新希望和正燕投資三方分別持股35%、35%和30%。

　　五糧液股權改革的全而推開和逐步深入，將從根本上激活傳統國企的經營活力，加速其市場化轉型，從而推動五糧液步入一個全新的發展時代。

　　五糧液面對的四大戰略命題，是多數名酒企業普遍面對的戰略命題，五糧液的戰略調整和轉型不僅是加速其向身蛻變的探索和實踐，同時也為名酒企業轉型提供了參照和樣本。

五糧液

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