于很多企業而言，超級單品往往能起到“決定”作用，它不僅能夠成就一個品牌的高峰，也能給企業帶來不可估量的益處。在行業形勢大好時，它可以促進企業快速發展，并使其立于不敗之地；在行業調整期，它能幫助企業逆勢增長。每個企業都需要超級單品，但不是所有企業都能夠擁有超級單品。如何打造超級大單品，關乎戰術技巧，關乎戰略決策。筆者邀請了業內知名營銷專家對超級單品“煉成術”進行了探討，并將其觀點列于下，以饗讀者。
煉造超級單品的三個要素
王朝成
北京盛初營銷咨詢有限公司董事長
超級單品，簡單地說，是指占企業50%以上的銷售份額，對市場影響最大，占主導地位的產品。超級單品之所以能成功，其理論依據是消費細分理論和定位理論。從消費者的角度米說，消費者是分群的，每個群體的消費者都會選擇其能消費得起的產品，同類消費者之間也有從眾效應，會產生共同的認識，傾向于選擇同樣的產品。比如高端消費者會不約而同地首選53度飛天茅臺或者52度水晶瓶五糧液。從廠家的角度來看，企業很難在多個價位段生產多個產品來滿足所有消費者的需求，而單個產品、單個價位更容易形成在消費者心中清晰的定位。比如，消費者提到老村長時，則是指其主導產品，而非其他產品。
超級單品在滿足消費需求和企業定位的基礎上，有很多優勢。第一，資源聚焦，認識清晰，容易實現突破。第二，較容易形成規模經濟效益。第三，易使消費者形成牢固、清晰的印記，有利于消費者的認知和定位。沒有主導產品的企業，很難規模擴張，且易造成消費者認知的混亂。而超級單品的形象一旦塑造成功，往往能夠給消費者留下深刻的印象，并形成長期購買習慣。尤其是高價位產品，很容易在消費者的心中形成經久不衰的形象，很難被競品取代，防御性好。
超級單品所帶來的利益很大，且很難被取代。但超級單品的操作模式也隱藏著很多隱患。比如，由于其過分集中于某一個價位，容易因為消費群升級而導致客戶群流失。同時，也在一定程度上會阻礙新品的推廣。每個產品都有生命周期，超級單品也不例外。因此，要成功運作超級單品，就必須注意以下幾個關鍵點。
第一，要注意價位段的運用。一般來說，高價位與低價位單品容易成功，中高價單品成功難度大。由于購買高價位產品成本很高，消費者在選購高價位產品時，一般會經過多方比較權衡，決策過程比較長。為了避免這種過程重復發生，消費者往往會選擇大眾認可的品牌。所以，消費者對高價位產品品牌忠誠度一旦形成，很難改變。同時，高價位超級單品要被替代的成本也很高。于低價位產品而言，由于其費用較高、利潤空間小等原因，很難形成突破，被替代的可能性小。而中高價位由于其消費群廣泛，競爭混亂，碎片化嚴重，通常以系列化的模式來運作，很難用超級單品來取得更大的成功。
第二，超級單品成功以后，要建立新的事業部、銷售組織來操作新品和其他產品。任何企業的發展都需要創新，每個產品都有其特性，所以在操作上，不能照搬營銷模式，營銷隊伍也需調整。
第三，當超級單品沒有老化時，應該主動提價，延長生命周期，一旦失去機會，就回天乏術了。比如茅臺迎合消費者升級，而不斷提價，作為中國最好的白酒，所以其必須一直保持其品牌形象，迎合消費者群的消費升級。而文王貢酒、高爐家酒就喪失了這樣的機會。值得注意的是，當超級單品在生命周期中的成長期時，盡管品牌力、產品的生命力還是很強，這時候如果調整提價，會受到渠道的強烈反抗，但越是這個時候就越要堅定信念去做，不然等到產品老化時再去升級就為時已晚。
超級單品既要聚量，也要匯量司圣國
共創遠景集團董事長
超級單品在行業高速發展期就存在，只是在目前行業調整期，超級單品的作用更加凸顯。超級單品之所以備受關注，主要是由于其“三個有利于”，即有利于資源聚焦，有利于攻堅市場的啟動，有利于規模的快速突破。當前，白酒業的競爭開始從區域競爭走向檔位競爭。聚焦超級單品其實就是檔位聚焦制勝，這是一種發展趨勢。
然而，辯證地看，超級單品既能成就一個企業，也能阻礙企業的擴張。第一，過分依賴某個單品，易受到競爭對手的攻擊。對市場而言，超級單品只是眾多產品中的一個，無論銷量多好，一旦退出市場，很快會被市場所遺忘。而對于企業而言，一個單品就是公司的全部，一旦市場丟失，公司的銷量將下滑得十分嚴重，要重振旗鼓將難上加難，如果企業實力不夠強大，很有可能陷入無法翻身的地步。第二，企業規模擴張容易遭遇瓶頸。通過聚焦超級單品實現規模突破后，達到一定程度，其成長的邊際效應會降低，因而，發展的規模也在受限。第三，企業品牌擴張難。一般來說，通過超級單品聚焦的企業會導致企業品牌與產品品牌的趨同，因而限制整個企業品牌的持續擴張。第四，區域突破難。這主要體現在區域超級單品的發展上，比如徽酒。中國只有兩種超級單品類型是完全的超級制勝：一種是高端品牌五糧液、茅臺的超級單品制勝模式；另一種是低端品牌老村長和金六福的通路品牌。這兩種超級單品類型背后都需要強大的品牌作為支撐。茅臺、五糧液不用多說，金六福、老村長的成功一個是依靠高空的大力度傳播，一個是依靠地面的深度分銷。而以超級單品為主的徽酒，其優勢暫時停留在安徽省內，還未成為全國性的超級單品。主要有兩個原因：第一，廠家主導的雙刃劍。以廠家為主導推廣超級單品較容易成功的同時也削弱了經銷商的力量。這導致一些經銷商的“逃離”。第二，廠家主導的模式對于資源要求太高，難以快速復制。到省外發展之后，資源整合能力減弱，無法創新與經銷商的合作方式，就無法在省外市場快速發展。
如何避免劣勢，打造超級單品？總體來說，有五個方面。第一，酒企要開放戰略意識，不能抱著原來的思維不變，要根據市場的需求和形勢逐漸作出相應的改變，改變固有的思維。第二，實現品牌或品系多元化。從聚量走向匯量，增加更多的明星產品，在不同價位段做不同的主導品系，彌補運作單品的風險。在作出這方面調整的同時，也需要多組織架構進行調整，實現廠商合作模式創新。第四，實現香型的多元化。比如郎酒向其他香型拓展，通過多品系或多品牌來嫁接多香型的運作。第五，運作主體的多元化。比如瀘州老窖集團旗下有子公司瀘州老窖博大酒業營銷有限公司，也有柒泉模式的運作模式。
酒企要實現“雙星閃耀”，才能立于不敗之地
田卓鵬
北京正一堂戰略咨詢機構副總經理
對所有企業來說，超級單品都具有極高的戰略意義，它不僅承載著企業的發展，也能提高整體的抗風險能力。從近幾年行業的調整來看，有超級單品的企業更有逆勢增長的潛力。比如茅臺、五糧液、洋河、牛欄山等。值得注意的是，這里所指的超級單品不是一支，而是多支，一般來說可以有3～5支，至少2支。也就是說，具有雙型產業能力的企業，能夠實現“雙星閃耀”的酒企，企業持續發展的能力更強，更具抗風險能力。比如，水井坊、舍得等企業，雖然也有自己的超級單品，但遇到高端白酒調整時期，它們的市場很快流失，業績下滑。而具有兩個及以上超級單品布局的酒企卻實現了逆勢增長，比如牛欄山推出的百年牛欄山和白牛。
一般來說，擁有超級單品的企業，70%以上的銷售額都來源于超級單品，因此，超級單品的打造十分重要。在打造超級單品前有兩點需要注意。第一，只有超級單品才能成就超級市場，只有超級市場才能成就超級大商。茅臺、五糧液的經銷商之所以規模都很大，其成長也是依靠超級單品成長起來的。第二，超級單品沒有企業級別的劃分，而是根據價格帶來打造。一般來說，企業可以在不同的價格帶打造專屬的超級單品，區域強勢品牌則可以以省為單位打造不同價位段的超級單品。
如何打造超級單品？總體來說，可以通過四個方面來打造。第一，品牌產品化。品牌最大的資本，要把它的核心價值發揮出來，就要把品牌轉化為產品，把品牌的核心價值體現在產品上，把核心價值轉變為超級產品。比如洋河的藍色經典。
第二，選擇合適的超級價格帶。全國高端白酒價格帶目前是被茅臺、五糧液的超級單品所占領。洋河之所以有超級單品，也是因為其在100～200元價格帶上的占領；龍江家園、老村長，則在爭取做光瓶酒第一，牛欄山二鍋頭則是終端價在10多元光瓶酒價格帶上的超級單品。
第三，超級單品擁有超級市場，若干個市場才能成就超級單品。比如，一般來說，3～5個超級市場才能擁有2億～10億元的銷售額，30億元的銷售額需要擁有5～8個超級市場，且每個超級市場銷售額得有1億～3億元。而于百億企業而言，必須擁有8～10個銷售額在5億～10億元的省級市場，才能承載和成就超級產品，才能有超級大市場。在區域市場，超級單品在大本營市場的占比在30%以上，要有多個3億～5億元銷售額的縣級市場和地市級市場。
第四，超強的組織才能成就超級單品。有超強的領導、團隊和經銷商，才能為超級單品打下市場。其中，在超強的組織中，最重要的是要有超級厲害的銷售總經理或者區域總監，一個比較厲害的帶頭人十分重要。
超級產品：超級價位+超級推廣+超級粉絲+超級管理
張健
智邦達（中國）營銷管理咨詢有限公司董事長
“超級產品”的概念出現之前，行業中常常提的概念是“主導產品突出”�！俺壆a品”的提出，事實上進一步推動了整個行業、企業對于產品的理解，也加速了企業重新審視旗下產品，是否真正具備超強競爭力，是否能夠應對行業調整以及未來的發展。而對于絕大多數企業而言，目前尚不擁有超級產品，甚至仍有部分企業依舊在“老品死掉推新品”的惡性循環中，始終沒有一支產品能夠代表企業。在過去行業形勢好的時候，也能勉強支撐。如今，消費透明、競爭加劇，唯有具有廣泛消費基礎和消費生命力的產品才能夠存活下來，而那些缺乏規劃表現一般的產品將逐步退出市場。如果是省酒品牌，必須要在全省性優勢價位中擁有超級產品；如果是區域強勢品牌，必須要在區域市場的核心價位擁有超級產品。未來基于企業的競爭，其實質就是基于市場的超級產品為導向的競爭。
那么，超級單品之所以成為“超級”，本質原因何在、有沒有規律可循？這里筆者結合咨詢服務經驗總結談幾點心得。
第一，超級產品源于超級價位。不占領“數一數二”的價位，就不具備超級產品運作的消費基礎。價位是源點，產品是載體。價位的選擇，考量的是消費需求。如果是一個區域品牌，你要考慮區域市場的主流價位（一般是大眾宴請的價位），當然也要綜合考量品牌力是否支撐這個價位，就是消費者認不認可的問題。有些地產品牌品牌力很弱，消費者能夠接受的價位很低，那他只能在低價位中尋找走量價格帶進行超級產品運作。牢牢站穩一個價格以后，伴隨著品牌力走高、消費升級以及市場競爭機會，切割主流價位。本質上就是做不到綜合第一，那就找個安全位置做唯一。對于省酒品牌而言，就是要占領全省性細分價位，根據品牌力和過去的品牌積淀來選擇運作合適價位，如果市場尚未形成全省性細分價位產品，則運作全省的品牌去爭奪價位，最終誰占的價格高，誰的長期競爭優勢就能凸顯。以徽酒為例，上述的格局已經形成，古井在百元檔站穩了，再去布局百元檔以下，用品牌力去切割其他細分價位份額，對于其他品牌都是巨大的威脅，這就是“數一數二”的力量。
第二，超級推廣成就超級產品。超級產品的市場運作必須是“聚焦資源”核心突破，構建強勢壁壘，先是產品的壁壘，傳播的壁壘，久而久之就是品牌的壁壘，擁有“超級粉絲”。
在實踐中，以三場運動來支撐超級產品整體推廣工作：第一，終端運動。這是市場基礎建設層面，也是最體現精細化運作和執行的工作。產品的鋪市率如何？終端氛圍的營造如何？是不是能夠與市場領袖產品地位相匹配？還有哪些需要精進的工作要做？在終端表現上，必須壓倒競品。第二，公關運動。針對消費者的公關活動，在這個時期尤為重要�；诮K端市場的競爭，目前格局初定，而消費者的爭奪戰才剛剛開始，交流互動一定要走在前面。要實現銷量份額和消費者心智份額并行發展。走進消費者、拉攏消費者，形成一批又一批的忠實粉絲，打造“超級粉絲”。移動互聯時代，給消費者工作提供了無限便利與可能，目前消費社群的打造、新型傳播手段的應用已經逐漸成形，企業未來仍需要在消費者推廣創新層面加速實踐步伐。第三，廣告運動。這里所提的廣告運動，不同于一般意義上的“傳播戰”，而是有策略、有針對性地占領“傳播制高點”，例如配合地面運動的旺銷傳播的跟進、品牌形象的建設等等。要在占領初步優勢的時機，圍繞超級產品迅速推進傳播升空，并圍繞傳播升空，升級地面工作，競爭進一步拉開層次。
第三，超級管理鞏固超級產品。為什么很多產品進入成長期后迅速衰退，核心是管理不到位，包括市場秩序的管理、價格的管理以及消費動態觀察的趨勢。如何做好超級產品的“超級管理”，這要求企業在運作產品時要進行動態市場監測，了解產品市場運作實際情況，在產品進入成熟期之后，要適當采用“非飽和性”營銷，不要“能賣的產品死賣，最后賣死”。同時，要掌握好產品的迭代升級管理，尤其在產品進入旺銷階段后，應做好產品精進工作（包裝升級、酒體升級），創新消費體驗。同時，旺銷產品的通病是價格透明、單位毛利低，針對渠道終端的積極性下降問題，企業在產品進入成熟期之后就應籌備“漲價”工作，一來拉升產品檔次，二來補充渠道利潤。如果針對消費者層而的產品精進工作、漲價工作沒有切準時機，那只能在產品尚未進入成熟期的“晚期”迅速啟動新產品培育工作，以防范市場危機。
對于超級產品的市場運作和管理，能不推新品盡量不推新品，超級產品的本質就是不斷戰戰兢兢地去做產品精進、消費體驗精進、市場與渠道建設精進的工作�？偠灾�，超級產品的締造與維持，核心就是“定位、堅持、精進”。
超級單品也需要雙品牌運作．
李友俊
友俊伙伴咨詢有限公司董事長
中國的白酒企業無論是名酒還是區域品牌，很多都采用單品運作的方式，聚焦傳播核心產品，這比較符合酒廠資源、人力現狀。當然，擁有超級單品的企業有很多優勢，比如品牌資源和人才的聚焦，可以實現快速突破。單品制勝策略也是中國大部分酒企尤其是中小企業發展壯大的必經過程。但依靠單品增長有發展瓶頸，因為超級單品的競爭十分激烈，支撐不了太久，盡管在一段時間內銷量很好，但要進一步發展很難。現在很多徽酒企業的規模都很可觀，但是再往上發展的卻很少。同時，超級單品在運作時，其營銷模式、資源策劃能力都比較薄弱，人才也很難培養，這些都會在一定程度上阻礙公司的發展。
現在行業仍舊處于市場調整期，利潤萎縮，市場逐漸變小，發展受到制約，需要大量的資金，在這個時期，擁有超級單品的企業應對危機的能力可能更強，但也需要進行升級和創新。
現在，很多擁有超級單品的企業其實都在謀變，開始實行雙品牌策略。比如古井的年份原漿和淡雅、安徽口子窖的5年和6年等，在不同價格帶，都打造了不同的超級單品。打造雙品牌的超級單品有三個好處：第一，延緩原有產品的生命周期；第二，實現企業的快速發展；第三，釋放產能，快速擴展。比如瀘州老窖在多品牌下的超級單品策略，對整個企業產能的釋放和銷量的提升有很大的幫助。如瀘州老窖六年陳頭曲目前已經成為了喜宴市場的超級單品之一。避免運作超級單品存在的問題，打造雙品牌，該怎么做呢？第一，要有人才，進行技術創新，實現產品的不斷創新升級；第二，要有資源，這包括兩個方面，即品牌資源和資金資源；第三，要進行模式創新，比如渠道運作模式、與經銷商合作的模式等都要創新。
中國白酒：超級單品引領產業集中
隨著白酒行業競爭日趨激烈，白酒產業集中度正在大幅度提高。白酒行業產業集中度提高最重要的標志是“超級單品”，誰擁有“超級單品”，誰將在未來市場競爭中占據主動權；誰擁有“超級單品”數量越多，誰將成為產業集中度大戰的最終贏家；未來3～5年時間里，中國白酒行業將通過“超級單品”完成行業整合，關注超級單品現象，研究超級單品規律，評斷超級單品價值，預判超級單品未來對于白酒行業健康穩定發展將產生巨大的推動作用。
從1985年中國白酒價格放開到2015年中國白酒價格分層，中國白酒行業真正市場化時代已經走過30年歷程，特別是2003年至2012年黃金10年，量價齊漲時代創造了影響深遠的超級單品現象，這些超級單品意味著中國白酒行業已經具備通過內生式增長實現產業整合的真正動力。
（注：為了從宏觀上呈現白酒行業的大單品發展趨勢，本文所梳理的超級單品是廣義上的超級單品，嚴格意義上講，文中一些“超級單品”實際上是“超級品種”或者稱之為“超級品牌”，比如古井年份原漿、洋河藍色經典、紅花郎等都是企業旗下的超級品種，實際是一個產品系列）
超級單品——中國白酒行業的中流砥柱
一般情況下，我們以年度營收規模超10億元，或接近10億元標準作為中國白酒產業單品標準，目前白酒行業至少有30個年營收超10億元超級單品，占據整個中國白酒年度營收規模超過70%，這些超級單品成為中國白酒行業真正的中流砥柱與發展動力。
首先，貴州茅臺成就了中國白酒行業唯一一家擁有年度營收規模超百億元的超級大單品，從而成就了中國白酒行業唯一的超級霸主地位。在中國白酒行業近萬家大大小小企業中，貴州茅臺之所以難以超越，關鍵是該企業擁有一個年度營收規模超百億元超級大單品一一一一飛天茅臺。不僅如此，飛天茅臺還以900元／瓶左右價格使得該超級大單品成為了標準的印鈔機，培育了中國白酒行業超級贏利機器。茅臺超級大單品具備規模與結構的雙重優勢，飛天茅臺具備超強競爭力，短時間內，很少有白酒企業具備在規模與結構上挑戰茅臺的實力。
其次，五糧液之所以能成為中國白酒行業的“酒業大王”，最重要的是其擁有普五超級大單品與五糧醇、五糧春等超級單品。經過數十年發展，五糧液成為同時擁有“普五”、“五糧醇”、“五糧春”等三個超級單品超級企業，并且正在培育“尖莊”這個百億規模大眾酒超級大單品，充分印證了五糧液在規模與結構上整體戰略追求。五糧液核心產品“普五”年度營收規模超過100億元，而五糧醇與五糧春均已經成為規模超10億元／年度超級單品，因此，無論經歷怎樣結構調整，只要五糧液這三個超級單品保持良性成長，競爭對手便很難動搖其行業地位，很難實現對五糧液整體超越。
其三，江蘇洋河之所以能夠成為穩定性最強的后起之秀，最重要的原因也是因為其擁有數量眾多的超級單品。藍色經典如果作為一個整體來看，已經是超越百億超級大單品。誕生于公元2003年度藍色經典系列產品已經成為規模過百億元、價格過百元的“雙百”超級大單品，作為規模上可以與茅臺相媲美，結構上具有典型中檔酒特征的核心企業，藍色經典成功讓江蘇洋河行業地位十分穩固，應對行業調整底氣十足。不僅如此，藍色經典從2008年開始進行了超級裂變，拉抬了藍色經典系列的整體結構。海之藍結構上微調，規模上擴張，實現了年度營收規模30億元，一個海之藍超級單品已經具備進入行業前20名資格；天之藍也已經裂變成為規模超15億元的超級單品，從而使得洋河在高腰產品上實現戰略性突破；更加重要的是夢之藍產品的成功，使得洋河具備在次高端價位挑戰五糧液戰略基礎能力，夢之藍在輝煌期也已成為年營收規模超30億元的超級單品。不僅如此，并入洋河版圖的江蘇雙溝酒業也有非常不俗的表現，誕生于2004年度的雙溝珍寶坊已經成長為年營收規模超10億元超級單品；柔和雙溝與雙溝青花瓷也具備挑戰10億元超級單品潛力，因此江蘇洋河之所以能夠取得今天的市場成就，關鍵是其已經成為中國白酒行業超級單品數量最多的核心企業，洋河股份4支營收規模超10億元；2支營收規模超30億元超級單品使得其在未來市場競爭中占據了非常有利位置。
其四，瀘州老窖超級單品在結構上有較大幅度提升，在數量上仍然有較大提升空間，老窖后發優勢值得高度關注。過去黃金十年，瀘州老窖最大收獲是國窖1573成長為年營收超30億元超級單品，盡管隨著結構調整國窖1573年營收出現了一些震蕩，但是國窖1573以近乎奢侈品價格定位實現營收30億元以上規模還是讓行業對老窖未來發展充滿想象力。而黃金十年，老窖形成的結構完整的產品陣容為其未來市場競爭奠定了堅實基礎。如百年瀘州老窖窖齡酒、瀘州老窖特曲、瀘州老窖年份酒等次高端與中檔酒陣營；如瀘州老窖六年頭、瀘州老窖青花瓷等腰部產品；如瀘州老窖二曲等中低檔白酒品牌等均具備成長為超級單品潛力。對于老窖來說，其未來發展關鍵是聚焦核心產品，培育超級單品。
其五，四川郎酒“一樹三花”超級單品成為中國白酒行業最另類名酒企業，也是最具擴張野心的跨香型白酒企業。四川郎酒可能是中國白酒行業唯一跨3大香型并均實現了年度營收規模超10億元超級單品群。醬香典范紅花郎2012年度實現了營收規模近50億元，奠定了郎灑醬香型白酒龍頭地位；傳世醬香老郎酒也于2013年度逆市成就了中國大眾醬香領導者的產品戰略目標；濃香型白酒郎牌特曲雖然推出時間較晚，但其最高峰也達到了年度營收超10億元，成為郎酒“一樹三花”重要戰略支撐；兼香小酒——歪脖郎2014年度實現了近20億元營收規模，歪脖郎已經實質性成為中國白酒小酒產品重要代表之一。
其六，劍南春一直以來深耕腰部產品，其“普劍”產品成為價格標桿性超級單品，深刻地影響著中國白酒行業的戰略走勢。盡管劍南春也曾經圍繞結構提升推出過很多戰略性產品，但成就劍南春今天行業地位的卻一直是400元左右價位的超級單品一一普劍，普劍以年營收30億元的規模奠定了中國腰部產品之王者地位，也形成了今日最具代表性的“茅五劍現象”。
其七，古井貢酒是黃淮名酒帶第二家同時擁有兩大超級單品的中國名酒企業，其聚焦核心價格帶形成的兩大超級單品奠定了企業在行業中的戰略地位。古井貢酒真正走上戰略聚焦是2008年，聚焦核心產品是古井貢酒年份原漿與淡雅古井，古井選擇了價格帶聚焦方法，同時布局100～300元價格帶與30～80元價格帶，成就了年營收規模超30億元的年份原漿與年營收規模超10億元的淡雅古井。古井貢酒雙核超級單品戰略源于其中國老八大名酒的品牌厚度與泛區域擴張能力。自古井貢酒之后，中國白酒進入到單一超級單品時代。
古井貢酒雙核超級單品戰略源于其中國老八大名酒的品牌厚度與泛區域擴張能力。自古井貢酒之后，中國白酒進入到單一超級單品時代。
其八，湖北白云邊成就了中國兼香型白酒冠軍品牌，其核心是白云邊陳釀超級單品的戰略地位。白云邊2014年度逆市增長實現了45億元營收，其超級單品——白云邊陳釀年營收規模達20億元以上，其結構穩定在百元以上，成為長江名酒帶中流砥柱企業。超級單品白云邊陳釀開創了三個第一，兼香型白酒營收規模第一；兼香型白酒超級單品暢銷時間最長，達20年之久；兼香型超級單品穩定性最好，始終保持結構升級勢頭不減弱。
其九，江西四特酒在黃金十年推出的四特東方韻產品成功越過了10億元超級單品線，極大地提升了四特酒品牌在全國市場的戰略地位。作為特香型白酒代表，四特酒在2012年度達到了巔峰，其年度營收規模達50億元左右。同時，其核心戰略性產品一一四特東方韻成為營收規模達10億元超級單品。但隨著白酒行業進入到結構調整期，東方韻營收規模有所下滑，四特酒也出現了震蕩。
其十，安徽口子酒業可能是超級單品戰略最堅決的實踐者，其開啟于1998年的超級單品戰略奠定了一個區域性白酒企業的市場傳奇。2015年6月，口子窖成功實現了上市，奠定今日口子窖中國白酒行業地位的就是其始終不渝的超級單品戰略，口子窖從無到有，從安徽到泛區域，實現了1億元，10億元，20億元跨越，創造了從丑小鴨到白天鵝的戰略蛻變。如今，口子窖已經成為中國白酒市場百元價位兼香型白酒重要代表，其超級單品口子窖年份窖藏年營收規模也已經達到20億元，其未來市場穩定性與成長性值得期待。
其十一，安徽迎駕貢酒無疑是另外一支徽酒勁旅，其直分銷模式開創了中國白酒行業渠道驅動型超級單品的成長范例�？赡芎芏嗳穗y以想象一個地方國有企業能成功上演一場精彩逆襲大戲，名不見經傳的六安市佛子嶺酒廠轉身成為迎駕貢酒之后一發不可收，憑借直分銷模式在安徽市場攻城拔寨，創造了金星、銀星迎駕貢酒超級單品的神話。如果說口子窖靠系統性贏得了超級單品戰的勝利，那么迎駕貢屬于典型的憑借渠道戰打造超級單品的代表，金星、銀星迎駕貢酒奠定了迎駕貢在強手如林的徽酒版圖中的戰略地位。
其十二，今世緣酒業開啟品牌變革大幕，其戰略成功關鍵也是大單品戰略。今世緣品牌誕生近20年時間了，其最大成功是文化品牌定位，最大戰略是聚焦核心單品，打造大單品戰略。目前，今世緣典藏已經成為營收甕模超10億元、產品結構超100元價主的強勢超級單品。
其十三，安徽金種子酒業是較早鎖定大單品戰略的徽酒重要成員企業，其柔和金種子也是較早實現營收10億元規模的超級單品。也是在白酒黃金十年，金種子回歸主業以后所做的第一個動作就是確立大單品，其柔和金種子與天蘊醉三秋都是聚焦價格帶型超級大單品。必須承認，柔和金種子已經成為徼酒板塊營收規模超10億元、百元以下價位的核心超級單品之一，但醉三秋以及后續推出的徽蘊金種子均表現乏力。
其十四，牛欄山釀酒總廠異軍突起，其白牛二產品成為北方酒企中少數的超級單品。隨著中國白酒行業走向大眾化，牛欄山二鍋頭抓住這一歷史性機遇，成功塑造出營收規模超10億元的超級單品一一一一牛二，雖然牛二是以濃香型白酒作為技術標注，但是其符號化功能仍然給二鍋頭這個品類帶來了巨大生命力。
其十五，白酒流通產品也出現了不少超級單品，這些流通性超級單品成為了中國白酒重度消費者常規性的消費產品。其實，中國白酒行業有一些深耕30元以下價格帶的大眾酒品牌，由于30元以下大眾酒更多是以快消品形態呈現，因此在規模上早已經超過10億元規模。如枝江大曲星級系列產品；湖北稻花香系列低端酒產品；曾經輝煌的金六福星級產品系列；老村長光瓶酒；龍江家園光瓶酒產品；廣東難得糊涂酒業等等。低端酒雖然在營收上規模龐大，但贏利能力卻比較弱，市場壁壘也相對較弱，對中國白酒產業影響比較有限。
超級單品戰中仍需努力的企業
縱觀上述總結，我們發現培育真正的一個營收規模超10億元的超級單品，并保持穩定市場業績絕對不是一件很容易的事情。從我們分析中可以看出，很多白酒重度市場與白酒一線名酒企業卻在超級單品戰中留下自己的遺憾。
首先，黃淮名酒帶中，山東與河南盡管酒企眾多，卻無一個年度營收規模超10億元的超級單品，充分說明山東與河南酒企競爭力有待進一步提升。山東與河南都是中國白酒消費大省，也是白酒企業數量較多省份，但研究表明，山東與河南無一個營收規模超10億元白酒超級單品，由此可見山東與河南酒企仍然需要進一步提升企業核心競爭力。目前，我們認為景芝白干、宋河鹿邑大曲、仰韶窖藏與彩陶坊、杜康控股的酒祖杜康具備挑戰超級單品潛力實力。
其次，白酒重度消費市場河北超級單品成長之路艱辛、曲折，但冀酒存在潛在超級單品，關鍵是釋放時機尚未成熟。河北市場狀況要相對復雜一些。衡水老白干核心產品一一一淡雅衡水老白干、十八酒坊都已經具備成為超級單品的實力，但受國企改制影響，衡水老白干營收與利潤上仍然有待釋放業績，因此，我們并未將河北板塊歸類為無超級單品板塊，而是更多從發展眼光看冀酒成長性。
第三，山西汾酒作為一線中國名酒缺少年營收達10億元的超級單品是中國白酒行業最大的遺憾。2009年以來，汾酒集團已經啟動了打造超級單品戰略，其產品線結構梳理也已經形成較穩定格局，其青花汾、老白汾已經具備成長為超級單品實力，比較遺憾是，行業性調整阻滯了汾酒超級單品成長速度。相信在不久的將來，汾酒將出現至少兩個以上超級單品。
第四，陜西西鳳受制于自身商業模式問題，企業主導型超級單品仍然沒有出現，其未來成長關鍵在于超級單品的形成。陜西西鳳發展高度依賴火商資源，并且西風市場也高度聚焦陜西，上述兩個因素對于西鳳打造自己的超級單品十分不利，西鳳需要從改革自身商業模式出發，打造企業可掌控超級單品，奠定自己在中國白酒市場地位。
第五，川黔兩地二線品牌存在很多超級單品潛力性品牌，值得行業高度關注。貴州茅臺集團成員企業——貴州習酒股份有限公司2012年度實現營收達30億元，其核心產品習酒窖藏與金質、銀質習酒均具備超級單品實力，也曾經無限靠近超級單品規模，但可惜的是全行業結構凋整打亂了該企業超級單品成長速度；四川豐谷酒業作為川酒新六朵金花中的龍頭企業，其核心產品豐谷酒王與豐谷特曲年份酒均具備挑戰超級單品的實力，甚至于豐谷酒王在2012年度已經成為營收規模超10億元的超級單品，比較可惜的是，由于種種變故，導致豐谷酒業超級單品戰略受到了一定程度打擊；四川潭酒是產能規模僅次于茅臺與郎酒的第三大醬香白酒企業，其超級單品戰略值得期待；貴州金沙回沙總體規模上已經超過20億元，超級單品也正在形成之中，我們相信未來超級單品陣營中一定會有金沙回沙的身影；貴州青酒作為黔派濃香代表，其營收規模與超級單品戰略非常值得期待，假以時日，青酒超級單品也將給我們帶來驚喜。
第六，一線名酒大眾化戰略將創造更多值得期待的超級單品，一旦一線名酒大眾酒超級單品成型，中國白酒將有可能形成真正的產業戰略整合。貴州茅臺于2014年年底成立了貴州茅臺醬香酒營銷有限公司，全力打造醬香大眾酒品牌，其“一曲三茅四醬”戰略對中國白酒產業版圖將產生深遠影響，其核心品牌貴州大曲、華茅、王茅、賴茅以及漢醬、仁酒等品牌均具備成長為超級單品的實力，一旦貴州茅臺集團大眾醬香產品陣營成型，將根本性改變中國白酒產業版圖；宜賓五糧液已經推出了尖莊酒百億戰略，一旦尖莊酒實現了百億規模，對于低端酒市場將產生巨大映射效應，這是否會對我們上面列舉的流通性白酒版圖產生根本性影響，我們拭目以待；江蘇洋河于2013年啟動的大眾酒戰略更是讓行業刮目相看，其洋河老字號系列產品已經被提升到與洋河藍色經典同樣高度進行考量，而雙溝系低端酒延伸更是增加了行業對于江蘇洋河想象空間；山西汾酒早已經在低端酒市場有較深布局，包括玻汾在內的低端酒產品是否會有更大商業目標，值得關注；瀘州老窖已經在博大公司平臺上開啟大眾酒超級單品戰略，相信老窖將很快出現大眾酒超級單品集群化版圖。
超級單品實質是企業發展的戰略問題
超級單品表面上看是營銷問題，而實質上是企業發展戰略問題，越來越多的白酒企業意識到，唯有在超級單品戰中擁有一席之地，才能真正贏得戰略先機。
首先，超級單品是企業經營戰略的具體體現。無論是品牌驅動型超級單品，還是渠道驅動型超級單品，所有超級單品實際上都是企業經營戰略的具體體現。通過對國內超過1000款白酒單品的分析發現，超級單品深刻體現了該企業資源聚焦的成果，是企業研發、生產、品牌、營銷、市場戰略有效整合的結果。缺少超級單品的企業，其經營成果往往很不穩固，其經營戰略往往高度分散，企業成功歷史往往是超級單品的成長史，值得白酒企業高度關注。
其次，超級單品代表了企業的營收水平與贏利能力。目前來看，超級單品已經成為白酒企業的營收與利潤主體。如貴州茅臺，超級單品飛天茅臺已經占據上市公司營收與利潤的90%；如宜賓五糧液，超級單品普五、五糧醇、五糧春等已經占據上市公司營收與利潤60%以上的份額；如江蘇洋河，超級單品藍色經典已經牢牢占據上市公司80%以上的營收與利潤。超級單品集中體現了企業營收與贏利水平。
第三，超級單品影響產業版圖與市場格局，必將成為中國白酒產業整合最重要的載體。通過對營收規模超10億元超級單品的研究發現，超級單品正在改寫中國白酒產業版圖，如黔酒板塊飛天茅臺，一個過百億的超級單品形成了深遠影響醬香產業的識別符號；如普五、普劍、國窖1573等超級單品，構建起四川強勢濃香版圖；如藍色經典、古井貢酒年份原漿等超級單品，塑造了中國最重要的淡雅白酒產業版圖。
中國白酒產業整合將呈現出兩種形態：其一，資本整合形態。通過資本并購提高產業集中度，形成核心競爭力。但是，受制于行業特點，資本并購往往帶來巨大后遺癥，如文化融合、管理嫁接等問題，因此，資本模式在白酒行業存在相當廣泛的問題；其二，內生式發展帶來行業整合。通過市場競爭形成產業整合更加具備經營上的合理性，而超級單品作為行業整合最重要的表現將發揮根本性作用。我們有理由相信，隨著中國白酒產業競爭進入到大單品時代，中國白酒將真正迎來一個市場化整合過程，中國白酒也因此將進入真正的寡頭競爭時代。
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