近日，永輝超市與富邑集團合作一事激起了人們對商超直采進口酒的討論。雖然商超直采進口酒已不是什么新鮮事，但是對于經銷商而言，原本可以談合作的客戶卻變成了直接競爭者，從而導致運作商超渠道的經銷商面臨被扁平化的危險。在這樣的情況下，經銷商的出路在哪里？

　　商超直采，強勢背后亦有局限性

　　此次永輝與富邑合作，說直白些就是前者扮演的角色從零售終端變為了進口商。對于這一事件，我們首先應該看到積極的一面，因為商超直采減少了許多中間環節，消費者可以購買性價比更高的進口酒，無疑能夠助力葡萄酒的消費普及。然而，商超直采葡萄酒也面臨著一些問題。

　　首先，通常情況下商超與經銷商合作存在著賬期，商超也處于較強勢的一方。但是商超與富邑這樣的國際巨頭聯手，其合作方式也會做出相應調整，商超也會從強勢一方轉為弱勢一方，比如賬期縮短、預付貨款等；其次，商超越過經銷商與供應商直接合作，看似節約了成本，提高了毛利，但是也在無形中增加了許多成本，比如商超需要聘請專業導購等；再次，商超畢竟是綜合性賣場，專門針對葡萄酒的相關服務并不能像經銷商一樣精細，比如不能提供個性化服務，很難實現婚宴用酒、團購等的送貨上門、退換貨等等。

　　而對于國外供應商而言，與商超合作也要考慮到其渠道單一的特性，如果供應商沒有強大的渠道網絡，新品很難快速深入市場。

　　多重出路為經銷商解圍

　　商超直采進口酒一方面刺激經銷商有動力去思考；另一方面其局限性也為經銷商開辟了出路。

　　一、形成經銷商聯盟

　　供應商可以對經銷商進行扁平化，但經銷商并不是完全處于弱勢一方。早在2003年，上海炒貨行業為了抗議家樂福高昂的進店費，多家企業聯合“叫板”超市巨頭，停止向家樂福供貨。雖然這一做法正確與否還有待商榷，但是結盟本身確實為經銷商贏得了主動權。在進口酒行業，很多經銷商的規模都較小，因而也就沒有很強的議價能力，但是這些經銷商一旦聯盟，共同升級為“大商”，就可以以大商的姿態與價格獲得進口酒品牌的代理權，從而擁有了與商超談合作的籌碼。

　　經銷商聯盟的存在對于供應商來說也是有利的，因為這樣可以增加經銷商的依附性，原本讓供應商頭痛的價格與物流體系被納入到了統一的執行管理體系，通過聯盟對各個經銷商進行約束。

　　二、自建終端

　　近年來，經銷商產業鏈向下延伸漸成趨勢，其中很重要一個環節就是自建終端，比如橋西酒藏儲、商源久加久等。這些大商把觸角伸向終端，一方面是看到了終端資源的重要性，掌控終端，可以獲得向上游的議價能力以及自身規模化、品牌化的發展；另一方面，連鎖化也是順應了市場發展的趨勢，能夠把重心從商超渠道轉移至自己的終端中。隨著消費水平的不斷提高，消費者的品牌意識不斷增強，由于目前酒類市場上假冒偽劣產品屢禁不絕，致使消費者關注產品品牌的同時，也更加關注提供產品的流通企業。同時，消費者對葡萄酒銷售服務也提出了更高的要求，他們希望得到個性化的服務，以提供質量和服務的保證，這也促使葡萄酒連鎖專賣店的誕生。

　　但鑒于目前的市場環境，在做專業連鎖時，經銷商不能急于擴張，在做好單店盈利的情況下，穩健發展，即使通過加盟擴張，也要考慮物流、資金、管理、成本等多方面因素，做好充分的準備。

　　三、優化產品結構

　　商超的一大特色就是貨品齊全，因而他們不會只與一家供貨商合作，所以作為經銷商，不應該認為只要自己貨品種類多，就有更多與商超合作的機會。尤其是現階段，產品種類越多也就意味著要付出更大的努力，但是由于精力分散，每一款產品可能都不能形成影響力。因而，選擇一兩款產品重點打造可能比“面面俱到”效果更好。另外，經銷商在減少產品數量的同時還要注重產品質量，優化產品結構，加大績優產品的銷售比例。當然，這對經銷商又提出了另一要求，即對產品做利潤分析，根據銷量大小、利潤高低、品牌影響力的大小等方面去判斷什么產品是績優產品。產品結構的優化不是一蹴而就的，而是需要根據每年的經營狀況進行更新，逐步使得產品結構更加合理化，實現利益的最大化。

　　當經銷商有良好的產品結構時，自然而然會出現一兩款暢銷單品，到那時便不再是經銷商尋找商超，而是商超主動找上門來了。

　　四、開辟線上交易

　　隨著葡萄酒消費人群的年輕化和移動互聯終端的普及，越來越多的消費者通過電商購買葡萄酒，雖然很多經銷商把電商當作最大的競爭對手，但是電商也可以“為我所用”。我們應該看到，電商在酒類銷售中最大的一個問題就是物流配送，但是如果是“線上下單，線下配送”的話就能夠解決這一問題。經銷商可以加入大型電商平臺，也可以自建線上平臺，最終目的都是利用線下龐大的物流配送、產品展示兼終端銷售平臺與網絡線上銷售相結合，使產品銷量最大化。

　　值得一提的是，如果經銷商與垂直電商合作，首先要做好資金上的準備，要充分考慮巨大的物流、廣告等運營成本，另外也要考慮自身專業化條件，如倉庫發貨管理、美工、推廣運營。目前來看，垂直電商對中小經銷商來說進入門檻較高，而借助平臺綜合類電商，通過與天貓、1號店、京東等合作，倒是可以作為考慮的一種渠道。

　　五、穩固渠道

　　經銷商建立自己穩固的渠道體系是其與供應商談判時增加籌碼的資本。渠道穩固的兩個基本前提包括渠道各成員間要有明確的分工和渠道各環節利益分配趨向合理。

　　流通渠道的利潤永遠不可能被一個經銷商獲取，必須顧及上下游的盈利情況。有時候下游似乎獲利更多，但是他們的市場永遠在經銷商的控制之下，而下游只能壟斷自己控制的一小部分市場，只有這樣的合理分配，才有可能使這個網絡是穩固的。而在利益分配方面，要根據客戶分類進行管理，上下游之間建立分銷合作聯盟，根據年度銷售額的完成情況適當獎勵。只有加強渠道管理與維護，才能更好地掌控渠道，從而獲得更多的話語權。

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