強關系，其實是一個相對抽象的概念，不同行業有著不同具象的闡述，而在白酒行業，廠家或經銷商與渠道之間的強關系就可以理解為“和諧、穩定的客情關系”。強關系在當前酒業形勢下具有相當重要的意義，因為和諧、穩定的客情關系意味著順利動銷，而恰好順利動銷又是酒業關注的焦點。
信任和瓦動是“強關系”的基礎
有了信任，再加上頻繁的互動，就可以產生和諧、穩定的客情關系，也就是建立起了強關系。
最近半年時間都在市場上，走訪不同的城市，拜訪各種類型的經銷商，筆者發現，有這么一類經銷商日子過得很滋潤，就是那些在一個相對較小、完整的區域里經營著主流品牌，而且經營時間較長的經銷商，比如一些二三城市或者縣級市的資歷較老的經銷商。他們之所以過得滋潤是因為動銷順利，而據經銷商反映，動銷順利最主要的原因就是客情關系好。其實他們都在不經意間把建立“和諧、穩定的客情關系”的最重要的事情給做了。首先，這些經銷商資歷老，而且重視兌現給予渠道的承諾，這就極大地推動了渠道對經銷商建立信任，使得經銷商在市場上擁有好信譽、高威望。其次，這些經銷商切入市場的時間早，所以掌握著一些暢銷品牌，他們利用這些暢銷品牌與渠道進行頻繁的互動。于是，他們在這個小區域內，對于某一個價位或某些渠道形成了一定程度的壟斷，調整期肅清了部分經銷商從而為自己提供了更多市場空間。從這個群體的生存狀態中我們獲得啟示：擁有強關系有助于順利動銷。而從這些經銷商的行為中我們可以總結：有了信任，再加上頻繁的互動，就可以產生和諧、穩定的客情關系，也就是建立起了強關系。
【案例】 經銷商要重視對渠道承諾的兌現
一般來說，一些品牌在渠道中發布的促銷政策和返利政策都是在廠家的主導下制定的，再由經銷商的團隊向渠道傳遞。這些政策都是階段性適用的，而且經常出現變動，面對政策的變動和返利不能如約兌現，分銷商和終端商會向經銷商問責。若經銷商逃避這個問題，那么該經銷商在渠道中的信譽就會受挫；若經銷商面對這個問題，其利潤就會有損失。對于這個問題，安徽省阜南縣春光食品有限公司總經理王培東的立場很堅定：“信譽受損要比利潤受損的危害更大。經銷商要盡量兌現對渠道的承諾，維護自己的信譽，即使其中產生了費用，經銷商也要承擔，就當做是花錢打造信譽了。而且這樣做了以后，客戶對公司非常信任，這使得后來很多產品的鋪貨、動銷都很順利。”其實，王培東的做法就是在全力打造和維護經銷商與渠道之間的強關系，不允許用渠道的信任換取眼前的利潤，而這種強關系也給他未來的經營帶來更多的收益。
“強關系”是這樣煉成的
優質的互動應該是在產品基礎上，進一步優化廠家、經銷商與渠道合作的方式與方法，增強參與感。
信任和互動是“強關系”的核心，但如果運用好這兩個核心要素把客情關系做到極致，還需要構成信任和增強互動的方式進行研究和設計。
渠道對廠家和經銷商的信任取決于三個方面：第一，品牌的強勢程度。一般來說，品牌力強的產品動銷順利，不會給渠道造成庫存積壓，所以，渠道對該品牌以及該品牌經銷商的接受程度、信任度較高。第二，對承諾兌現的情況。相比品牌力，渠道更加看重廠家和經銷商能否兌現政策的承諾，因為渠道是在認可承諾條件的基礎上，才消耗精力、墊付資金去完成銷售任務，如果不能按照承諾的條件獲得回報，渠道會產生被欺騙的感覺，積極性將會受到很大打擊。第三，業務團隊的素質與行為。在分銷商和終端商的眼中，業務員的一舉一動代表著廠家或者經銷商的形象，如果一個業務員出現不規范的行為將會直接動搖渠道對經銷商的信任。其實．找到了影響渠道對經銷商信任的因素也就找到了加強信任的方法：盡量抓住強勢品牌；努力、及時兌現對渠道的承諾；注重對業務員素質的考察和對其行為的規范。
廠家和經銷商與渠道之間的互動有著天然的載體——產品。但通過產品的互動，不能給渠道帶來“參與感”，于是，這種互動依然是淺層次的，而且有些品牌力不強的產品，動銷不快反而會影響廠商與渠道之間的互動，所以，僅以產品為載體進行互動是不穩定的。筆者認為，優質的互動應該是在產品的基礎上，進一步優化廠家、經銷商與渠道的合作方式與方法，增強參與感。比如，可以結成“利益共享、風險共擔”的合作方式，廠家或經銷商與渠道主體之間能夠互相參與到彼此經營之中，使得渠道對經營過程保持一定的參與度。當然，還有一點值得注意，廠家或經銷商與渠道之間的互動并不僅局限在生意范圍之內，在生活范圍內的頻繁互動會極大推動雙方在生意上的良性互動。優質的互動應該實在產品的基礎上，進一步優化廠家、經銷商與渠道合作的方式與方法，增強參與感。
【案例】 經銷商與渠道主體之間的聯合采購
說起聯合采購，人們會固化地認為聯合的主體一定是同一種經營性質的，比如經銷商聯合、煙酒店聯合。其實，聯合采購的邊界并沒有這么清晰，可以有很多類型，如經銷商可以與分銷商或者出貨量比較大的煙酒店進行聯合采購，這樣就把原來的“供貨方——進貨方”的關系變成“合伙人”關系。呼和浩特君誠商貿總經理李君與當地最大的連鎖便利店結成了合伙人關系，他并不是以經銷商找渠道談分銷的姿態與連鎖店進行溝通，而是以“尋找合作”的態度，將雙方當成獨立的經營主體進行聯合開發，雙方根據注入資源的情況進行利潤分配。洽談的角度不同，結成的關系就不同，顯然合伙人關系讓雙方有了共同的利益，交流、溝通的基調和深度也就不同了。值得注意的是，君誠商貿與連鎖機構的合作是從該連鎖機構剛剛起步時確立的，因此當時的合作成本較低。廠家和經銷商不妨重點關注一下市場中具有發展潛力的渠道，搶占先機結成合作，越早合作，合作越長，關系也就越“強”。
【案例】 經銷商參與渠道主體的經營
不少經銷商都在牽頭做煙酒店聯盟，聯盟的目的都一樣，就是“優化客情關系，幫助產品分銷”，但聯盟的方式不同，結成的關系強度就不同。安徽賽德之星有限公司主導的煙酒店聯盟項目是這樣設計的：尋找有合作意向并且銷售力較強的煙酒店，對其經營能力、固定資產、流動資產進行評估，假設評估的價值總數為40萬元，那么賽德之星再向其注資60萬元，作為煙酒店裝修費用和經營流動資金。煙酒店和賽德之星的投資比例是4:6，而在利潤分成時按照6:4的比例進行分配，讓煙酒店享受“少投入、多分配”待遇。通過這樣的聯盟方式，一方面，注資行為大大加強了煙酒店對賽德之星的信任；另一方面，由于經營權在煙酒店手里，因此大大增加了煙酒店在合作過程中的參與感，進一步豐富了雙方互動的內容，增加了互動頻次，由原來“買賣”的弱關系變成了“參與經營”的強關系。
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