從“弱關系”到“強關系”實質上是產業鏈條的重塑和優化，也是深度分銷到深度動銷的開始，是基于消費者大數據庫建立的營銷升級，更是對企業運營模式創新能力的考驗。
為什么廠家招商，經銷商不接招兒？為什么產品進了經銷商倉庫，終端不動銷？為什么企業推出一系列促銷活動，消費者不埋單？為什么限制三公消費之后，團購銷售一落千丈？為什么經銷商掏心掏肺，分銷商陽奉陰違？為什么老板嘔心瀝血，員工冷漠相對？為什么……疑問的背后，是廠商關系、商商關系、銷售關系、消費關系、老板與員工關系的轉變，是市場環境變化下，產業鏈條的重構，是新型合作關系與新生態系統的構建。
從產品關系到伙伴關系
產品一直是構建整個白酒產業鏈條的核心要素，圍繞著這個要素，廠家與商家、商家與終端、廠商與消費者形成了銷售、消費生態圈。維持這個生態圈的動力很大一部分取決于產品力，還有與之相關的各種政策，這個鏈條上的各個環節主要靠產品差價產生的利益。在行業的高速發展期，高端酒與次高端酒產品有著足夠的利潤空間，讓每個環節都有利可圖，在這種情況下，即使經銷商被扁平在一個狹小的區域市場，也能保證其生存，再向下延伸，政務團購市場也為高利潤產品預留了巨大的空間，因此從上游到下游，依靠高利潤產品，能讓鏈條上的成員生活得很滋潤，也能保證整個生態圈的高速運轉，圍繞產品形成的各種關系，也能帶來高收益，因此對于白酒營銷，有人認為“做產品就是做關系”，當然這個關系是指簡單的客情關系。在這種因利益而形成的關系下，擁有品牌優勢的名酒企業占據了絕對強勢地位，而經銷商為了拿到名酒品牌，也為企業馬首是瞻，提前打款，以保證自己的名酒代理權，為此形成巨大的庫存，讓自己的資金鏈變得更加脆弱。而由于有高額的團購利潤做保證，廠商很少去關注大眾消費者。
2012年上半年，白酒經銷商的承受能力已經達到臨界點，這個臨界點的造成和廠家的高增長指標及渠道扁平化的策略有關，一方面經銷商庫存加大，另一方面經銷商的區域縮小。下半年，隨著國家對三公消費限制力度的加大以及消費者個性消費趨勢的增強，使得這個以利益為紐帶形成的脆弱關系被打破。失去了產生高額利潤支撐的團購市場，有著巨大庫存的經銷商公司，開始出現動銷困難，從而使得在高速增長期被隱藏的經營管理問題一下子爆發出來。中間環節的斷裂，讓廠家壓貨政策難以執行，這種渠道倒逼的態勢，使廠家不得不重新審視和經銷商的合作關系。為了幫助經銷商緩解壓力，鞏固自己的經銷商組織系統，一些名酒企業如五糧液、瀘州老窖不斷調低自己的年度銷售目標，同時以降低出廠價、調整返利政策、高層下市場和營銷組織下沉等多種方式，增強經銷商信心。從現在的情況來看，五糧液和瀘州老窖的系列政策是有前瞻性的，因為茅臺代理權不斷放開，通過這種方式搶奪優質的經銷商資源。行業形勢的變化，競爭對手的搶奪，讓廠家開始重新重視經銷商的作用，通過聯合組建股份制公司等形式，強化與經銷商的關系。而對于經銷商來說，為了擴大分銷網絡，穩固市場基礎，也向下加大了與分銷商和終端的合作力度。
從深度分銷到深度動銷
在白酒行業發展的前十年，企業更多解決的是深度分銷問題，無論是郎酒的“群狼戰術”，還是洋河的“1+1模式”，根本都是通過多家經銷商實現產品的大分銷，這種模式也幫助企業迅速做大了銷售規模，而行業調整期的到來，也迫使廠商集體進入深度動銷時期。
現在廠商面臨的一個核心問題在于用了很多招數，但消費者就是不買賬，這成了廠商難以解決的問題。那么終端不動銷的原因在哪里呢？一是大眾消費者分散，不如高端消費者那樣集中，分散必然帶來需求的多樣化，這樣需求很難滿足；二是高端消費緊縮逐漸常態化，高端消費動力不足；三是相對于紅酒和啤酒，消費者與白酒的互動性較少，缺少對白酒的認知，尤其是年輕一代消費者群體；四是整體社會經濟的影響；五是人們健康消費意識的增強。在這些綜合因素的影響下，之前缺乏做消費者運動的白酒企業，開始遭遇動銷難題。最近，一些酒企老板都在讀《參與感》這本書，他們認為，在新的營銷環境下，必須要關注消費者的動態，讓消費者參與到市場活動中來，逐漸形成消費者的動態數據庫，這樣才能從根本上解決消費者動銷問題。同時，也有企業逐漸認識到現代技術的變革所帶來的營銷技術升級，比如移動互聯時代的微信營銷和線上推廣，都提高了企業的運營效率，拉近了品牌與消費者的互動。也正是在這種趨勢下，茅臺、瀘州老窖、洋河等一線名酒企業，開始建立網上商城等多種形式，強化和消費者的溝通與互動。可以預見，在整體行業趨勢明朗的情況下，未來十年，白酒企業將把深度動銷作為企業工作的重點。
從“弱關系”到“強關系”
對于企業而言，并不缺少經銷商；對于經銷商而言，也并不缺少消費者，這就如同日益興起的自媒體一樣，他們并不缺少粉絲，但粉絲的數量并不代表自媒體的質量，因為他們缺少把和粉絲“弱關系”變為“強關系”的轉換能力。我們可以看到，那些優秀的企業，并不缺乏合作10年、20年風雨同舟的經銷商，無論潮起潮落，他們都是企業忠實的“粉絲”，也最終是市場的受益者。如今，“強關系”的建立，不僅僅體現在廠家和經銷商緊密的合作關系上，還體現在廠家和消費者的互動上，沒有互動也就沒有“強關系”的建立。
從“弱關系”到“強關系”需要廠家真正建立與經銷商共同發展的理念。最近記者在一家名酒的企業內刊看到其對經銷商的策略方針：積極發展分銷商，如果經銷商過大，就提升分銷商的地位，利用分銷商制約經銷商的發展；如果經銷商做得不大，就讓分銷商取而代之，相信有了這樣的方針，這家企業始終也不會贏得經銷商的心，也不會贏得經銷商的信任，沒有信任，就沒有生意，也就沒有“強關系”。我們看到，在政務團購受到抑制后，最先逃離的是那些靠“關系”而興起的團購商，他們的逃離也恰恰說明，廠家要多關注自己的“老客戶”，不能因為開發新客戶而傷害了“老客戶”的利益。而對于消費者來說，互動和參與，是和品牌建立“強關系”最有效的方式，主動傾聽消費者的聲音，讓消費者參與其中，通過新技術建立和消費者的溝通平臺，則可以抓住消費者多樣化需求，從而找到新的市場。
從“弱關系”到“強關系”實質上是產業鏈條的重塑和優化，也是深度分銷到深度動銷的開始，是基于消費者大數據庫建立的營銷升級，更是對企業運營模式創新能力的考驗。
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