作為行業龍頭企業，在2013～2014年這兩年的時間內，五糧液調整動作最多。關鍵的是，五糧液的調整方向是多維的，絕不僅僅是做大眾酒這么簡單；而且其調整的內容也絕不僅僅是針對性調整，其實有自己內在的延續性，這一點往往被業內所忽略。本文將對五糧液這兩年的調整活動做梳理、評點，期望給更多的大型酒企有借鑒意義。
記者認為，五糧液推中價位、低價位的新品以及定制酒，乃至五糧液本身的降價都不重要，因為這是所有企業都在做的事情，是行業調整的共性內容。而富有五糧液特色的調整其實包括兩大方面：沉下去，即通過區域營銷中心讓組織沉下去，以完成五糧液酒的價格管理和大眾酒的推廣；走出來，包括五糧液針對區域市場推廣區域性專屬產品，以及和區域性酒企合作，在當地扎根發展。
彎下腰，沉下去
所謂“沉下去”是指五糧液在營銷層面的動作，從2012年開始五糧液在全國組建了七個營銷中心。其實早在2010年五糧液已經開始在華東試點區域性營銷中心模式，由于效果很好，同時行業進入調整期，昕以五糧液加快了設立營銷中心的速度，目前七大營銷中心分別負責華北、華東、華南、華中、西南、西北、東北等，同時還設立了具有獨立法人資格的子公司。
營銷中心的職責包括四部分：管控好核心產品普五的價格；做好重點系列酒品牌；打造區域內的重點樣板市場；深化廠商合作。通過分析這四個功能，可以發現五糧液調整期中很多工作都離不開區域營銷中心這個組織。
我們以今年8月份五糧液在廣東采取的直分銷模式為例，說明該營銷中心其中的兩項職責。在這個模式中，粵強酒業作為五糧液廣東地區服務運營商，廣東省內協議經銷商直接與廣東粵強發生貿易關系，不再與五糧液公司直接發生財務關系。五糧液華南營銷中心直接與粵強溝通，雙方共同制定廣東全省的業績目標、計劃政策等，然后由粵強進行全省資源的統一調配。同時，還有一個重要的策略，五糧液華南營銷中心和粵強以及粵強分銷商將簽訂三方協議，以確保產品價格的穩定。這個案例首先體現了五糧液營銷中心和當地大商的深度合作這個職能。原來五糧液對經銷商只是按不同類別給予不同政策，屬于粗放型的，但現在有了區域營銷中心這個“基層組織”，五糧液得以和本區域的大商深度合作，五糧液放權給粵強，雙方共同管控市場，于是又涉及了營銷中心另一個職能：管控好核心產品普五的價格。對于普五這樣的成熟產品來說，市場核心工作就是管理好價格，那么落地的營銷中心可以通過三方協議這樣的手段來實現對市場的深度監督管理。
另外兩個職能其實是開拓性的工作，就是要求營銷中心能夠把新產品做好，并作出亮點市場來。五糧液在2014年確定了“1+5+N”的產品框架，即一個核心的普五產品，五個重要系列產品，即五糧春、五糧醇、五糧特（頭）曲、六和液、綿柔尖莊五大系列，“N”是各區域性品牌比如上文提到的五糧液人家，只是在華中地區運營。比起五年前的“1+8+9”產品框架，今天的“1+5+N”其實更加聚焦，5個系列比原來的8個少了，而且都聚焦在五糧液價位之下，以中價位為主。而區域性的“N”個產品沒有明確多少個，顯然要看市場運作和沉淀的結果。而不是五糧液自己事先安排能完成多少個品牌，這多少反映了五糧液的務實之態。
評論
設立區域性的營銷中心，顯然是五糧液營銷渠道的下沉。通過下沉，五糧液能夠更加貼近市場、貼近經銷商、貼近消費者。記者甚至認為，如果營銷中心運作良好，不排除五糧液將來增設更多營銷中心的可能。
顯然，營銷中心是五糧液調整期中的最大看點之一，這也是關鍵的一步棋。無論是理順普五價格體系，還是做好系列產品，都離不開營銷中心這個組織。唐橋曾謂：營銷體制不改不行了。事實也是如此，如果不改，普五的價格將始終被“市場”牽著走；如果不改，五糧液系列產品將永遠依靠經銷商實現增長，充滿了機會性；如果不改，團隊的活力就無法釋放出來；如果不改，五糧液拿什么跟地方企業競爭。
看起來和原來的大區制有相同之處，其實背后的組織架構和薪酬體系已經發生了根本的改變。相對于原來的大區制，營銷中心即下屬的銷售子公司在用人方面首先實現了本地化，招聘的是熟悉本地市場的營銷人員；其次，在薪酬上也初步實現了市場化，實現了績效考核：績效考核在民企中是最正常不過的事情，但在國企卻是一場艱難的改革，如果五糧液不采取在遠方設立營銷中心得做法，績效考核市場化會很難實現。在組織架構上，營銷中心下屬的子公司多數都吸收了本區域的大商，用資本的力量把廠商捆綁在一起，同時進一步激發大商去開發新產品、新市場。
區域性的營銷中心其實就是五糧液銷售公司自身的裂變，銷售公司把自己裂變成7個有相同職能的組織，然后撲到市場一線。五糧液要讓自己變得和區域品牌一樣有活力。當然，這僅僅是構想，華東營銷中心試運行兩年的經驗還不足以證明區域性營銷中心能夠很好地完成上述四大任務。在記者看來，區域性營銷中心要真正高效地的發揮作用，還需要考慮兩個方面。
第一，組織架構好改，說下沉就下沉了，但要讓“人”發生改變其實更難。這還需要總部的支持和薪酬制度方面更徹底的改革。有的同樣是國企的白酒企業，但營銷團隊的市場化做得就很到位，這就源于其薪酬制度和體制的改革。
第二，營銷中心最優質的資源其實還是“普五”，如何讓這個組織在沒有普五資源的幫助下實現產品開拓和重點市場建設是一大考驗：長期以來，五糧液的團隊憑借著“五糧液”這個金牛產品在渠道、終端面前其實是有相當優越感的，往往被經銷商待以上賓，廠家的談判能力遠遠大于經銷商。但如果要做系列產品，五糧液就必須將傳統的普五廠商關系放一邊，整個團隊放下身段和經銷商打成一片，這樣才能切實推動營銷中心的發展。
走出去，扎下根
營銷中心的設立有利于五糧液內部提高運行效率，這是五糧液內生式發展的一個需求。而走出去，則是五糧液外延式增長的一個體現，也是五糧液在確立了“凸顯酒業”后的集團發展方向之一：通過行業的兼并整合實現增長。
在去年8月和今年7月，五糧液用同樣的方式分別在河北、河南設立了股份制酒企，即河北永不分梨酒業股份有限公司、河南五谷春酒業股份有限公司。在這兩個股份制酒業公司中，五糧液均是保持控股地位，股份為51%，同時整體上股份呈現多元化，五糧液之外另有三到四家股東。這樣的股權設置用意很明顯，即確保五糧液對異地合資酒廠的主導控制權，同時又能吸引社會資源的加入以及地方政府的資源。在上述兩個合資公司中，其實地方政府都有一定的股份，這就確保了合資公司能夠得到地方政府強有力的支持。另有一個值得注意的地方，合資公司的產品品牌一般都是該區域老品牌，比如永不分梨公司的產品就是“鄲酒”。這是邯鄲原來一個比較出名的老酒品牌，后來因種種原因退出市場，現在五糧液又重新拾起來運作。而產品所使用的原酒均是從宜賓五糧液酒廠運過來的，然后在本地進行勾調灌裝。
這種形式的兼并整合，五糧液早就有想法了，只是由于稅收等原因，宜賓地方政府一直沒有同意，否則五糧液在這方面早就有動作了，比如曾經和枝江深入談過這方面的事情。從前年開始，地方政府終于同意這種兼并模式。毫無疑問，今后五糧液這種形式的走出去會更多。
另一種走出去的形式則是推廣區域性產品。今年8月，五糧液華中營銷中心（負責湖南、湖北、河南和江西）推出了華中區域專屬的新品——“五糧人家”。“五糧人家”是五糧液華中營銷中心針對華中區域推出的產品。為了運作該產品，在華中營銷中心牽頭下成立了武漢五糧人家酒類銷售公司，該公司是由華中營銷中心與該區域的五糧液核心經銷商共同組成的。在這個公司下面，還有湖北、湖南、河南和江西四個省的五糧人家酒類銷售公司。
評論
可以說，十年前五糧液就開始嘗試走出去，不過主要形式就是品牌授權。即五糧液將一些產品品牌授權給一些區域性酒廠或經銷商使用，比如“天貝春”授予山東古貝春酒廠使用，而金谷春最早也是由五糧液授權河南淮濱烏龍酒業使用的一個商標。最早的五糧液提出的“1+9+8”的產品架構中，“8”即是一些區域專屬產品，其前身其實是這些品牌的授權產品。
再看今天五糧液走出去的形式，無論是形式還是深度均比當年的品牌授權有很大的跨越，在記者看來，這是五糧液為今后五年的發展搭建的基本框架。讓我們看看這兩種走出去形式的深度體現，其最大的特點就是用資本的紐帶連接各利益方，無論是河北永不分梨還是華中的五糧人家，都有“股份制”的烙印，這是一種對資源的立體化占有，構建的平臺化成長模式。比如永不分梨公司，整合了地方政府、咨詢公司、五糧液、永不分梨諸多資源，雖然目前是個小公司，但它又不是普通的小公司，而是站在各個大公司基礎上的小公司，這樣其實就變成了“大家”的公司。
而類似永不分梨這種模式，其實比五糧人家的股份合作形式更進一步，這是在股份制基礎上進行異地建廠。異地建廠比資本運作來得更實在，而且相對于普通市場層面的運作更有其滲透力。普通市場層面的運作只是營銷層面的一種擴張，是企業銷售半徑和品牌力的擴大和提升，比如洋河在全國各地設立的辦事處，茅臺在各省設立的營銷公司，這其實就是銷售公司的細胞裂變。而異地建廠體現了五糧液在擴張方面更大的決心，這是生產和銷售同步擴張，這種擴張無疑是一種持久戰的玩法。需要注意的是，五糧液這種異地建廠和普通快消品出于降低物流成本的考慮完全不同，白酒企業更看重異地市場長期穩定的占有，希望獲得“地利、人和”之雙重要素，物流成本反而是次要的。記者認為，白酒企業由于其商品屬性以及高稅率，和地方政府的關系非常密切，成立一個公司、設立工廠，這首先是爭取地方政府資源的一種策略。
當然了，不管采取什么形式，最重要的是先做起來再說。對于白酒企業而言，在異地建廠或者兼并異地酒廠，都是新生事物，需要不斷地去嘗試，甚至是試錯。五糧液在這方面一直在嘗試，在調整期還加大了走出去的力度，體現出了行業領導企業應有的風范。當然五糧液在這方面并不孤單，洋河在這方面的速度也不慢，到目前為止已經在全國兼并了三家酒廠。
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