隨著行業環境的逆轉，青花汾酒面臨著戰略再抉擇。

　　2014年各酒企的半年報來得稍晚了些，其中百億企業的業績單尤為“醒目”，汾酒在2014年上半年，實現營業收入23.00億元，同比下滑43.42%；實現歸屬于上市公司股東的凈利潤3.61億元，同比下滑63.47%。業內對此基本一致的判斷是：“下降的主要原因是產品結構下降，預計青花汾酒和老白汾等中高檔產品下降50%，而中低檔白酒玻汾同比增長50%”。

　　隨著行業大形勢的變化，高端酒格局由過去的“量價齊升”變為現在的“量價齊跌”，站在汾酒產品矩陣頂端的國藏汾酒、青花汾酒的“不勝寒”已是自然。其實以2009年為界，汾酒在“品牌”和“全國化”兩方面走得已經足夠快了，無論是“國酒之源、清香之祖、文化之根”品牌占位的提出，還是外埠市場方面的拓展特別是河南市場的打造。在這個過程中，特別是到了2012年，汾酒結構調整才漸入佳境，主流產品從單一的老白汾調整為國藏汾、青花汾、老白汾形成比例性增長；市場擴張從單一山西基地市場向泛區域河南、河北、京津、山東市場邁進。當時產品層面的戰略是青花汾酒擔任起全國性市場拓展的“急先鋒”，同時努力打造成代表汾酒形象的戰略標桿性產品。現在隨著行業環境的逆轉，青花汾酒面臨著戰略再抉擇，不僅涉及汾酒產品序列中“青花汾酒”的戰略定位問題，同時在全國化的擴展中青花汾酒應擔負怎么樣的“戰略使命”也是值得汾酒人所考慮和關注的。

面市近20年的青花汾酒完全有資格成為汾酒的核心戰略產品，就像52度五糧液和53度茅臺一樣

重塑的“基調”

　　在談到如何重塑之前，青花汾酒為什么“下跌”，除去大環境的影響這一“共性”之外，是否還有其他“個性化”的問題。為此筆者整合市場反饋的結果，總結主要有以下幾個方面：

　　一、競品增多，市場競爭加劇。青花汾酒30年目前市場的終端成交價維持在420～450元之間，這個價位段過去的主要“對手”是劍南春，但就品牌影響力而言，汾酒要略低一些，上世紀90年代“汾老大”的輝煌對現在消費者來說多少有些遙遠，歷史記憶喚醒難度較大。但隨著去年行業格局的變化，特別是茅臺、五糧液的價格回落，出現了許多“來頭不小”的竟品，如“茅五”的低度數產品、水井坊的“臻釀8號”等過去次高端品牌的部分新品。這些“攪局者”的加入無疑會搶走“青花汾酒”的部分市場份額，這個好理解，一塊蛋糕一個人吃本來勉強能飽，現存大家都來分，自然都吃不飽了。

　　二、經濟低迷，根據地市場消費動力不足。山西市場的重要性對汾酒而言，怎么說都不為過。山西省的經濟類型主要是以煤炭為主的能源產業，而這個產業目前國家管控比較嚴格，許多“煤老板”面臨著產業轉型，而這些人正好是青花汾酒省內主要的消費群體。隨著煤炭經濟的不景氣，過去許多外來的流動性工人也相應減少，這些人也是汾酒中端酒的消費群體。同時“政局動蕩”也加劇了政務消費群體的流失，這樣一來，“政、商”雙重打擊造成了青花汾酒的銷售不暢。此外，橫向對比其他百億酒企，如洋河，山西的經濟條件和市場消費能力自然不能和江蘇相比，這種“先天性”的經濟基礎也是關鍵。

　　三、行業遇冷，外埠市場拓展受擾。我們說，如果上天再給汾酒兩年時間，汾酒絕對是另外一個樣子，或許要比現在更有韌性，更加強大。汾酒前幾年的思路就是將“青花汾酒30年”打造成一個超級產品，類似于“飛天茅臺”、“水晶瓶五糧液”，但行業的確給汾酒的時間太短，短到不足以支撐起一個高價位“大單品”的孕育，更何況汾酒這幾年還承擔著品牌塑造的另一重使命。據一位河南洛陽的經銷商反映，目前在高端酒領域形成的超級產品也就是“茅五劍”三家，嚴格一點來說，水晶劍還只是腰部價位，他們的超級產品之路都走了將近十年。對汾酒而言，結合目前的行業形勢，儼然青花汾酒并不適合，也不能夠完成其全國化的布局，2013年推出的“甲等老白汾”其實更為合適，但是200元的價位略顯尷尬，行業內很難找到這樣一個廠家或是產品能在這個價位段上有所建樹，或許聚焦“一三線”是更明智的選擇，也更合時宜。

　　四、控量保價，集中精力清理庫存。一位熟悉汾酒的業內人士分析，青花汾酒的下跌也與其從去年底實行“控量保價”的政策不無關系，為了堅挺青花汾酒的價格，廠家在這半年多的時間里，一方面縮減供應量，以維護市場價格保證經銷商利潤；另一方面，集中清理庫存，汾酒破百億的業績擴張必然會在前幾年形勢好的時候向渠道壓貨，現在行業形勢逆轉，經銷商不愿意打款，導致渠道承載力下降，到了為大肆擴張而透支渠道的行為而埋單的時候了。其實，這不是汾酒獨有的現象，還有幾家大型國企同樣如此。不過利好的一面是，從最近的終端調研情況發現，青花汾酒系列渠道庫存已經下降到相對較低水平。保價必然會犧牲銷量，這是必然規律。

　  五、精力分散，品牌資源需進一步發掘。汾酒集團現在擁有“汾酒”、“竹葉青”和“杏花村”三個品牌，現在主抓“汾酒”的做大做強，竹葉青側重保健酒領域，而“杏花村”一直是處于被雪藏的境地。其實，這么優秀的品牌資源正是汾酒獨特的優勢，現在山西省內30元以下的產品主要受汾陽王把持，汾酒完全利用“杏花村”這個區隔性極強的品牌去實現對低端價位的覆蓋，也不會影響到“汾酒”品牌的高端性。

路徑“再”抉擇

　　山西杏花村汾酒集團董事長李秋喜在春糖會期間汾酒的經銷商大會上曾這樣表示，“從短期來看，青花汾酒與茅臺、五糧液的價格越來越接近，銷售不很理想，好像是壞事；但是，從長遠來看，這個現象卻是20多年第一次出現，也是20多年來一次難得的機遇。在30年青花瓷的市場定位上，未來三五年，甚至十年八年，我們的任務就是要堅守住這個新的定位，即以青花汾酒為戰略形象產品毫不動搖。這對汾酒的未來是有戰略意義的。”由此可見，汾酒是主張繼續把“標版”產品打造的重擔放在青花汾酒30年身上的，但是這種戰略規劃是基于十年八年的戰略期為考慮前提的，如何在當下實現業績持續增長，這是擺在汾酒面前的難題。

汾酒腰部產品的“老化”也值得關注，特別是百元以上的老白汾陳釀系列

　　7月25日國窖1573調價后，當時業內就有這樣的聲音和期許：下一個會不會是青花汾酒？對于青花汾酒系列產品的路徑抉擇問題，北京正一堂戰略咨詢機構常務副總經理田卓鵬給出了自己的看法，汾酒現在的產品矩陣由高到低大致為國藏汾酒、青花汾酒系列（包括40年、30年和20年）、老白汾陳釀系列、汾酒系列（白玉汾酒、玫瑰汾酒）以及低端的玻汾。他認為在堅持青花汾酒30年的“戰略核心”地位不變的同時，可以憑借系列的優勢進行“上壓、下拉”，其中“上壓”指的是青花汾酒40年價格適當下移對抗劍南春，“下拉”是指青花汾酒20年價格提升，這樣密集在400元左右的價格帶，通過延伸產品的調整來緩解主干產品的壓力。他進一步指出，青花汾酒的產品優勢在于憑借20年、30年和40年的年份區隔，捕捉因經濟實力不同而消費能力各異的消費者；而茅臺、五糧液的低度化產品是為了滿足基于不同口感適應度群體細分的需求，僅從這個層面講，青花汾酒“技高一籌”。此外，就產品結構而言，汾酒腰部產品的“老化”也值得關注，特別是百元以上的老白汾陳釀系列，隨著價格和利潤的透明化日益明顯，老品改造的問題也開始凸顯。

　　汾酒其實“低調”地做了好多事情，包括涉足定制酒和最近管理模式方面的裂變——成立五大營銷事業部等等。整體上也在積極求變，當然產品策略層面的調整只是其中的一環，縱觀整個高端酒格局，除去單純價格層面的調整外，有的推行營銷模式的創新；有的嘗試新領域，如“定制酒”、“電商”等，洋河夢之藍封壇定制酒同樣業績不錯。這也給了青花汾酒許多啟示，即能否借著榮獲巴拿馬萬國博覽會甲等大獎章100周年紀念開展一些產品層面的主題性營銷等等。

上一篇：放下身段，給葡萄酒價格“減減負”
下一篇：資本驅動汾老大戰略升級