資本必將對未來汾酒發展產生重大而深遠的推動作用。
1994年元月，山西汾酒首開中國白酒行業之先河，成功登陸A股市場，成為中國白酒第一股。20年來，資本推動山西汾酒成長為中國白酒大鱷，創造了汾酒的輝煌歷史。隨著中國白酒產業競爭日趨激烈，資本必將對未來汾酒發展產生重大而深遠的推動作用，從而創造汾老大新的輝煌。
汾酒上市20年回顧
首先，過去20年，資本推動山西汾酒成為中國白酒最為重要的產能基地。資本，使得汾酒徹底擺脫了手工作坊式生產能力，汾酒在資本推動下已經成長成為中國白酒行業最重要產能基地，汾酒上市以后，經歷過6次較大規模擴產，集團公司與業外資本合作建立了杏花村工業園，汾酒清香型白酒全國產能第一；不僅如此，汾酒運用資本的力量在四川建立了濃香型白酒生產基地，極大地拓寬了汾酒品類資源，奠定了汾酒未來發展戰略基礎。如果沒有上市公司戰略資源，很難想象一個以煤炭等能源型產業為基礎經濟的大省能夠誕生出如此大規模白酒巨頭。
其次，過去20年，資本推動山西汾酒成為中國白酒最重要的產業研發基地。作為中國清香型白酒國家標準制定者，汾酒承擔了大量白酒行業技術研發任務，為整個白酒行業做出了突出貢獻。汾酒，作為清香型白酒研發基地與技術開發中心在中國白酒行業地位凸顯；不僅如此，在資本推動下，汾酒也是中國最為重要的露酒生產基地，其竹葉青酒更是中國白酒行業唯一的露酒中國名酒，汾酒股份推出的玫瑰汾、白玉汾豐富了中國白酒內涵，推動了以清香型白酒為酒基露酒技術升級。
第三，過去20年，資本推動山西汾酒實現管理升級，山西汾酒成為中國白酒行業首屈一指的一線名酒品牌。過去20年，由于上市公司財務數據與經營決策透明化，推動了汾酒管理不斷升級，汾酒已經成為最重要的中國一線名酒之一。由于上市公司對于財務數據公開要求，使得汾酒這個古老的中國名酒企業煥發了新的生機，汾酒的管理軟件與管理硬件均發生了巨大變化，汾酒已經成為內部管理領先型白酒企業；不僅如此，汾酒在人力資源、生產技術、生產管理等內控系統也發生了巨大變化，創造了一個傳統產業成長傳奇。
第四，過去20年，資本推動山西汾酒實現了倍增式增長，汾酒上市公司營收規模超70億元，集團公司達百億元戰略目標。經過20多年發展，汾酒在主營業務上實現戰略性突破。上市公司營收規模超70億元，成為影響中國白酒發展指數最重要的權重股之一；產業鏈發展也獲得了突破，包括產業園區、包裝生產、糧食深加工等產業均實現了突破，為汾酒集團未來發展奠定了堅實基礎。
第五，過去20年，資本使得汾酒股份與集團公司抗風險能力大幅度提高。作為食品產業，汾酒在發展過程中經歷過一些艱難時刻，正是由于擁有上市公司資本平臺，使得汾酒能夠化解來自于市場各種風險，成為中國白酒行業最穩健的企業，汾酒穩步發展得益于資本保駕護航。
運用資本力量，實現汾酒真正的戰略升級
必須看到，未來汾酒發展依然面臨著一系列深層次調整與深層次問題需要解決，而作為最重要的生產要素之一，資本將為汾老大2.0時代來臨起到怎樣的戰略性作用？我們發現，過去20年，資本對于汾酒影響更多是內部性，而未來汾酒所面臨的調整將更多來自于開放的外部系統，汾酒如何運用資本改善自己的系統經營結構，提升自身系統經營效率？我們認為，要想實現汾老大真正的戰略性升級，必須運用資本力量改變汾酒經營觀念，提升汾酒全國化水平，在實現汾酒合理的產業布局與創造汾酒嶄新技術形象上，資本市場化效率對于汾酒未來發展仍然起著舉足輕重的作用。
首先，汾酒需要借力上市公司戰略性資源使得股份在公司經營理念與開放性思維上實現新突破。過去20年，資本對于汾酒經營理念影響有目共睹，諸如汾酒提出的“責任汾酒、誠信汾酒、文化汾酒與價值汾酒”深刻地改變了汾酒對于產業經營價值觀；如汾酒提出的“清香鼻祖、文化之根、民族之魂”創造了汾酒品牌的市場輝煌，但是，同時我們也要看到，汾酒在市場經營上理念與方法仍然存在巨大改善空間。其實，汾酒是一家擁有巨大技術優勢與品牌優勢的一線名酒企業，但是其市場操作模式、產品結構體系與汾酒在中國白酒行業中的戰略地位仍然不相匹配，汾酒經營粗放性與團隊開放度仍然存在一定不足，需要汾酒借助資本力量加以改善。
汾酒所存在的一些問題在整個中國白酒行業具有一定的普遍性。其一，市場操作精細化程度不足是一線名酒需要集體性面對的課題。由于市場慣性作用，包括五糧液、瀘州老窖在內的一線白酒企業對于市場掌控能力嚴重不足，汾酒需要借助資本力量完善市場管理體系，推動營銷模式戰略性升級。其二，人力資源市場化程度不足也是一線名酒需要集體性面對的課題。白酒行業是典型的人力資源封閉性行業，人才全國化流動嚴重不足，一線名酒企業借助資本力量改善人才結構，為企業創造相對比較開放的人力資源價值體系，從而實現經營價值升級。
其次，汾酒需要借助資本力量推動產品銷售實現全國化。全國化一直是汾酒發展中面臨的一個深層次問題，需要發揮資本與專業的雙重力量。其一，股份公司需要驅動資本從內部改造邁向外部拓展，真正實現資本、人才、技術、生產等要素資源向市場傾斜，特別是作為最活躍，最革命的資本力量，在企業全國化市場布局中起著重要的能動性作用，如果企業能夠將資本資源向創造全國性市場傾斜，必將帶來汾酒快速成長奇跡，特別是整個中國白酒結構性調整關鍵時刻，汾酒更應該以資本、品牌與技術力量快速推進全國化。其二，汾酒全國化在專業上面臨著技術性挑戰，需要企業改善資源投入方式，將更多傳播性資源投向市場建設方向，雖然市場基礎性建設比較瑣碎，但是卻是汾酒不得不去解決的系統性問題，構建一個健康的、持續的市場網絡對于汾酒未來發展至關重要。
第三，驅動資本重組產業資源，實現汾酒更大戰略企圖，打造帝亞吉歐式酒業航母。從清香型白酒品類來看，汾酒已經成為當之無愧的領頭羊，汾酒需要運用自身在清香型白酒的領先優勢，擴大市場份額，提升產品結構，培育消費市場，創造消費環境。但中國白酒行業是一個品類眾多的行業，國家標準白酒香型就有13種之多，要想實現更大戰略企圖，汾酒需要運用資本力量，實施產業型并購，真正構建類帝亞吉歐式酒業帝國。
一直以來，中國白酒行業對于資本運用效率廣受詬病，中國白酒企業在現金流、利潤率上均屬于高位狀態，但是對于資金運用能力卻并不強。瀘州老窖曾經發出感慨，股份公司上市20年融資僅僅16個億左右，但是，股份公司給資本市場貢獻高達80億元直接收益，瀘州老窖的感慨側面反映了中國白酒行業對于資本運用效率相當低下。隨著白酒行業進入深層次結構調整期，期待中國白酒行業運用資本力量推動產業并購重組，助力白酒產業集中。
目前來看，白酒上市公司并購與重組更多呈現出市場布局性并購與重組。如五糧液控股河北永不分梨與河南五谷春酒業等均是市場布局性并購；如江蘇洋河并購湖北梨花春，布局湖南長沙以及黑龍江雞西等均是基于市場布局需要，并未考慮到跨品類并購問題。對于汾酒來說，是時候運用資本力量進行產業型并購，從而創造汾酒股份新的增長點。
其一，汾酒需要對大清香板塊進行戰略性并購。大清香板塊是超級細分最豐富板塊，包括二鍋頭、老白干、青稞酒、高粱酒等等均是清香型范疇，汾酒是否可以考慮用資本力量對標準型大清香細分品類進行戰略性并購與重組？汾酒欲重構大清香版圖就必須推動資本對北方清香型進行深度戰略整合，從而創造真正的清香天下格局。
其二，汾酒需要推動補充性市場布局性戰略并購。目前來看，汾酒在市場拓展上明顯存在壁壘性市場，諸如江蘇、安徽等市場存在戰略性并購必要，并且江蘇、安徽市場屬于黃淮名酒帶淡雅濃香，汾酒可以從產業與市場兩個維度對蘇皖兩地市場進行并購與重組，實現深層次布局蘇魯豫皖市場與品類戰略性擴張目的。一個比較典型的例子，華澤集團并購原安徽中華玉泉酒廠獲得成功，新的安徽臨水酒業有限公司已經實現了年度營收超過4億元成績，試想想，如果華澤集團憑借市場營銷手段進入到安徽市場，想取得如此業績還是非常之難，戰略性并購改變了華澤集團在安徽市場戰略地位，實現了華澤安徽市場突破；同樣道理，華澤集團所并購的山東今緣春酒業也獲得了巨大市場突破，要知道，在相對封閉的山東市場實現營收規模突破并不是一件容易事情，華澤運用地產酒品牌本土化、親民化優勢，獲得了一定市場成功。對于汾酒股份這樣的北方白酒巨頭，應該啟動基于品類補充與市場布局性戰略并購，形成與汾酒主品牌合圍并進新局面。
其三，汾酒需要對小眾戰略性品類企業進行植入性并購。中國白酒行業有很多獨具價值的小眾香型，他們是未來中國白酒行業超級細分的戰略性資源，目前，這些小眾香型有些規模很小，有些面臨結構調整壓力，汾酒可以用很小資本獲得對這些企業絕對控股，汾酒是否可以從未來成長性角度對這類小眾香型代表性企業展開并購？
第四，汾酒可以策略性進入到醬香型白酒領域，完成股份公司面向全國主要產區金三角布局。實際上，汾酒已經在四川實現了濃香型布局，而如果能夠策略性并購貴州醬香規模企業，將可以更加清晰地形成汾酒全國白酒主產區金三角布局，即盛產清香山西基地，盛產濃香四川基地與盛產醬香貴州基地，從而形成汾酒新的戰略框架，如果汾酒有這樣的戰略企圖，對于汾酒未來發展將產生極其深遠影響。
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