自然科學往往可以通過實驗，在假設性的條件下即可得出一般意義的規律，而人文科學的演變，往往是一路試錯過程中逐漸總結出來的規律，在企業管理上也多是如此，以致管理大師德魯克說，管理是行大于知。

　　但是，在突變失序的環境下，人們往往需要理論的指點，猶如在蒼茫中需要點亮一盞燈，以照亮未來的路。產業周期下行、互聯網業態凸顯的當下酒水產業，似乎就充滿了這種渴望。

　　傳統酒企，而對互聯網如何改變競爭的方式？定制、O2O、社群經濟、微店、微直銷等概念和現象在過往的兩年層出不窮，在迷茫跌宕的環境下，整個行業都在奮力嘗試各種新鮮方法。

　　2014年，互聯網1.5模式，在為傳統酒企提供新型競爭方式方面，見利見效、綻放光彩，成為眾多酒企學習的對象，然而在實施過程中，往往淪落為“有其形、無其實”的境地，究其根本，在于行業對互聯網1 5模式產生的產業背景、理論依據、結構邏輯和實施要點并不清楚。本文將對此命題進行詳解。

一、小米帶來的深刻啟發。

　　2013年12月12日，在央視經濟人物頒獎上，小米雷軍和格力董明珠以10億元對賭五年后兩家企業的規模大小，小米在專賣店、工人和工廠三個方面都是零，而格力分別是專賣店3萬家，工人7萬，工廠9家，根據過往維度，實則不具備比較性，然時過一年，2014年小米直接翻翻接近800億元，僅用一年就逼近1000億元的格力，勝敗格局已定，不用五年，只需兩年小米超格力，沒有懸念。

　　這個案例背后的邏輯和原理是什么？雷軍說：“小米賣的不是手機、不是互聯網，而是消費者的社區。”雷軍的視線里早已不是手機，他看到的是兩個：一個是年輕一代消費者。小米依靠手機聚集了龐大的年輕人，小米走到了這群人的生活方式和心理，創造了這群人的共鳴和擁護。另一個是生活設備的智能化。小米直接瞄準10萬億元的大市場——智能家居市場，它要做的是智能電視、智能冰箱、智能洗衣機、智能空調、智能汽車……并讓這些東西都互聯互通，統一到顧客的智能手機上。

　　2013年人們說小米是一個手機公司，2014早些時候黎萬強說：小米是一個電子消費品公司。然后雷軍在他生日的時候說：小米實際上不是一個簡單的消費品公司，他是一個平臺型和生態化公司。利用超高性價比的產品，小米獲得了巨大的流量，而這個流量的消費者群體是非常明確的，年齡在20～25歲，有相接近的價值理念和生活習慣。

　　小米賣的不光是手機，是消費者相對廣度的需求和生活方式，理論上說：消費者有智能手機的需求、有智能化家居的需求、有路由器的需求、有車子房子的需求……他做的是一個生態、一個平臺。

　　這就是小米，它以完全不同以往對產業資源進行組織的方式匪夷所思地成長，它給我們提供了完全不同以往聯想、格力、國美、京東、天貓、京東等等成功企業的成長理念和方式，其背后蘊含了豐富的學理邏輯。我們需要沿著小米的實踐找到背后的理論邏輯，需要從具象走向抽象，然后再用理論指導我們的實踐，從抽象再到具體。

二、百年來成功企業遵循法則的再啟發。

　　1．對成功企業的定義。我們看過往一百年的工業史，所有成功的企業都有一個共同的定義，即所有成功的企業都是產業鏈中關鍵資源的有效組織者。

　　再看微笑曲線。產業鏈有兩個最重要的環節，一個是技術，另一個是市場，這是微笑曲線的兩端，一個成功的企業要么技術非常先進，要么市場組織能力非常強大。那么如果把兩個統一起來，它就更牛了。中國有兩個企業做得很成功，一個是華為，一個是聯想。我們會發現這兩個企業所重視的是不一樣的，華為把技術整合起來了，任正非的目標是成為全球技術最先進的企業，而產業鏈最難組織的就是技術，因為掌控技術，實質是要將全球最頂級人才組織起來。他是怎么組織起來的呢？他是建立在價值觀念趨同和價值識別量化這種價值共性的條件下，進行了有效的資源整合，成為了產業鏈中關鍵資源——頂級技術人才的有效整合者，華為通過這種方式成為了全球最頂尖的企業。中國絕大多數企業做不到這一點，因為太難了，對技術資源的有效整合太難了，它是對企業的價值觀和領導力巨大的挑戰。所以以聯想為代表的很多中國企業選擇了另外一種方式——面向市場。面向市場就是要讓產品或者服務被有效地組織到終端，讓消費者能夠接受。

　　我們再回看過往一百年美國的商業史，美國所有能把自己的產品組織到終端并且能讓消費者接受到的企業都做成了大企業。那么市場的組織對象有三個：一個是經銷商，第二個是零售商（終端），第三個是消費用戶。在移動互聯出現之前，實體企業對第三個對象——消費用戶是沒辦法組織的，它只能通過對渠道鏈的組織，通過人海戰術、通過掌握終端、通過扁平化，把自己的產品有效地鋪設到終端。所以中國的企業在發展的過程中往往是通過這種方式來發展壯大的。

　　成為產業鏈中關鍵資源的有效整合者是一件很困難的事情，它需要向前，扎根于技術，或者向后，扎根于市場，很多企業都是通過大規模的廣告、通過隔空喊話和高空放貨、大流通的做法來達到自己的銷售預期。這就是波特的競爭優勢理論“前向或后向一體化”中的一體化。

　　所以說成功的企業都是產業鏈中關鍵資源的有效組織者，而不單單是產業鏈中產品的生產者或者產品的銷售者，這是最重要的，這是組織問題。無論是面向技術還是面向市場，本質上是組織問題。組織要解決的是企業間相互依存和相互作用的關系，而這種關系一旦簡單化為交易關系，后果就會很瘋狂，就會走向崩潰。十五年前，山東孔府家、秦池那種借助央視標王、高空放貨瘋狂成功又快速死亡的背后，就是將組織關系簡化為交易關系的后果，商業處于失控狀態，人性被挑戰，焉能不竄貨、產品價格焉能不倒掛？

　　2.能夠永續經營的企業背后的基石是學理和思想。對于企業而言，未來不是基于事實展開，而是基于認知展開，企業家需要配置資源來參與競爭，而資源配置的原則是企業家對未來的認知和假設。所以，企業的成長需要特定的學理能夠促使其始終處于持續成長和發展的路上，企業基于社會價值和產業價值對關鍵資源的再組織，是偉大企業持續創新的源泉和經久不息的力量支點。成功的企業，一定是幫助社會解決一個大問題，并依此形成核心競爭力的源泉。

　　微笑曲線的兩端（技術、市場）是產業鏈中決定生死成敗的關鍵資源。基于過往西方形成的技術壁壘，中國企業選擇容易突破的“市場端口”進行有效組織，并依此出現一批優秀的公司。如何能將消費用戶有效組織起來，是所有志存高遠的企業夢寐以求的目標。歷史上，只有直銷（但往往淪落為傳銷和老鼠會）可以做到對消費用戶的有效組織。時至今日，我們遇到了移動互聯網，它讓企業可以繞開人人喊打的直銷模式，直接對消費用戶進行有效組織。

三、小米成功背后的深層邏輯。

　　小米憑借上述邏輯，成為中國當下最成功的公司。透過小米，我們看到兩百年工業史的生意本質被顛覆，一個偉大的時代已經來臨。

　　過去的商業邏輯是“三大”+B2C，“三大”即大工業、大流通、大傳播。這些都是需要巨大成本的，大工業，是要建造大型的工廠來生產自己的產品，以便讓自己的產品具有性價比的優勢；大流通，意味著需要巨額資金要花在渠道上，產品從生產線到消費者手里面，相隔干山萬水，耗資巨大；大傳播，就是要通過高額的費用來搶奪話語權。

　　但是小米卻另辟蹊徑，它通過代工省去了大工業，通過米聊平臺實現70%以上面對消費者的直銷，通過社群傳播、粉絲經濟、用戶尖叫、口碑傳播替代了大傳播，“三大”被廢，構建了一個社區，構建了需求，顛覆了傳統的供應鏈。

　　雷軍到處在宣講小米的七字真經：專注、極致、口碑、快，其實，如果沒有在產業結構和產業邏輯上解剖小米，并在商業模式上進行二次開發和轉移，僅僅在技術層面進行“專注、極致、口碑、快”的運營改進，傳統企業的移動互聯網化將被帶到溝里去。

　　通過重構產業鏈結構，消除“大工業、大流通、大傳播”的成本慣性，讓消費用戶以批發價甚至出廠價享受過往零售價的超值服務和體驗，方是移動互聯網的精髓，脫離了這個限制性的條件談“專注、極致、口碑、快”，是不會達到小米成就的。雷軍的好兄弟陳年，在雷軍的指點下，將凡客秉持七字真經走超級單品的路線，沒有用戶社區的構建、沒有用戶生態的發育，何以有巨大的銷量？當然，凡客襯衫通過超級產品，構建用戶的流量入口，然后形成用戶社區，這里的產品和社區，因果互換，邏輯上也是通的，但是，雷軍通過小米零利潤產生的巨大流量，走向了10萬億元的智能家居市場，通過資本的追捧，獲得了“花不完的錢”，凡客呢？即使凡客的襯衫獲得成功，下一落點在哪里？筆者此番推理，不是對凡客下定語，而是想表述，移動互聯不是“專注、極致、口碑、快”，那只是二級命題，一級命題是產業鏈的重構，企業模式的轉型升級和最終的顛覆重生。

四、傳統企業面對小米的不適癥。

　　穩態社會一經打破，紛繁多姿的思想和概念就會層出不窮，每一種觀點和聲音，都試圖解釋這個日趨混亂的世界，習慣于過往穩態世界的草根權貴，失去了價值識別坐標，在一驚一乍的話語體系中摸索前進。

　　2014年年初，筆者用上述邏輯游說于大小酒企，本以為會獲得滿堂喝彩，而事情的結果卻多不如意。

　　我到處向企業游說、分享，然后得到兩種反饋：企業A：茫然……沒感覺……企業B：分析得透徹，到位！我該怎么干？讓我成為小米嗎？我……

　　在游說過程中，我深刻認識到：擁有存量壓力的傳統企業根本無法復制小米，傳統企業在互聯網化改造道路上，由于文化、組織、人才、技能、財務、考核等方面原因，困難重重。在行情不好的情況下，傳統酒企既往的商業模式面臨巨大壓力，在多年沉淀的產品、市場、渠道、組織方面如何進行優化，將存量激活，形成老樹發新芽的態勢，是傳統企業樂于看到的，而平地拔高樓的開發區模式，雖讓人向往，但相距甚遠，無法實施。

五、互聯網1.5模式的誕生。

　　碰壁以后就要去突破。一些企業還是相信和君能夠為其帶來突破的機會，從2014年年初開始的百年和龍，到下半年的永不分梨，我們從認識論出發，沿著用戶社區化的理念以及新舊融合的原則，逐漸為傳統企業的移動互聯網的升級轉型找到了一系列的方法和路徑，在此基礎上我們就提出了：互聯網1.5模式。

　　那么什么是互聯網1.5模式呢？我們先解釋一下互聯網1.0模式和2.0模式。互聯網1.0模式是以提升交易效率為目的，以聚集流量為手段，以構建平臺或供應鏈為形式，在產業鏈中形成強大的競爭位勢，并依此重構傳統產業鏈條。代表企業是阿里巴巴、京東。馬云說：電商為什么在中國能夠蓬勃發展而在國外反而相對較弱呢？因為國外產業鏈條的各個環節相對成熟，而國內產業鏈多個環節（倉儲、物流、支付等）都很落后，所以阿里巴巴必須要重構很多環節。這些都是國內商業環境為互聯網1.0時代留下的機會。

　　互聯網1.0，主要是以商業效率改造為導向，以后向一體化的流量獲取為關鍵，然后攜流量以令天下諸侯，馬云帶領下的阿里巴巴變成了一個大平臺，一個網上集貿市場，馬云變成收房租和廣告費的平臺老板，劉強東帶領下的京東正在變成一條巨大的供應鏈條，它要變成60萬名員工的規模，為了實現消費者網上購物后三小時送達的目標，這很偉大也很恐怖！無論平臺還是供應鏈，傳統工業企業面對時都苦不堪言，被傳統電商壓迫得利潤稀薄，持續研發和創新能力堪憂。此文下筆之時，正是國家工商和淘寶的撕逼大戰之際，物極必反、盛極必衰，看似有無限光明的傳統電商，實則面臨天生的缺陷和可以預見的封頂基因。

　　互聯網2.0是以構建社區、形成深度信任為核心的競爭模式，它以培育用戶為手段、以超高性價比產品和人文情懷為表現形式，塑造需求鏈，顛覆供應鏈，最終形成全新的競爭形式，而互聯網2.0又被稱為移動互聯網或本地互聯網。代表企業是小米。

　　面對互聯網2.0，傳統企業最大的障礙是理念問題。傳統互聯網是以交易為導向，以提升效率為原則，但是互聯網2.0是以建立信任關系為導向，以形成人與人的社區為原則，它實則是人和人的商業模式，而互聯網1.0是人和機器的商業模式。2014年下半年以來，傳統企業的互聯網實踐身影中，前看、后看、遠看、近看都是隱藏著甚至顯露著交易賣貨的動機，拓微商、上微店、微直銷等等都是奔著這個目的下手，而在消費用戶的組織、讓用戶參與產品研發和傳播等環節上幾無蹤跡。如果不能樹立正確的理念，傳統企業折騰移動互聯網，一年下來不過是依然“左手打右手”、“多收三五斗”而已。

　　互聯網1.5模式就是這種介于1.0和2.0之間的一種模式，有效利用了傳統企業線下資源和既有能力，通過移動互聯手段快速打造用戶社區，形成顛覆性競爭能力。

　　這就涉及新環境下傳統企業如何成長的戰略命題。以鄲酒（五糧液控股河北邯鄲永不分梨酒業有限公司生產的產品——編者注）為例，鄲酒的實踐，是一場非常系統而龐大的工程。它不是像外界所言“利用消費者貪便宜的心理，進行拉粉”那樣簡單，而是充分利用移動互聯的手段和工具，對本區域的消費用戶直接進行有效組織，并通過本地消費流量權力的重構和二次分配，重新激活了終端，從而將企業與終端過往的弱關系，變成一體化的強關系，并在這個過程中，傳統企業重新定義傳統代理商、分銷商的角色扮演、價值呈現和利益分配。鄲酒暴熱的背后，為傳統企業移動互聯化提供了熠熠生輝的價值。2014年有望達到800億元規模的小米，成為很多傳統企業羨慕的對象，但是擁有龐大存量、行為慣性和內在經營價值觀的傳統企業在進行“小米化改造”過程中，幾無成功案例。永不分梨在咨詢公司的協助下，另辟蹊徑，巧妙地利用移動互聯重新定義了當地消費流量的分配體系，并借此激活和重塑傳統渠道。

　　這種將新舊業務融合的模式，一經找到有效的路徑，必將帶來蓬勃而發的現象。從鄲酒的實踐來看，這種模式即充分利用了企業原有在產品、渠道、業務隊伍上的資源優勢，又有效規避了傳統企業內在價值觀和行為慣性對移動互聯網的不適和抵觸，由于是和傳統的產品、渠道、促銷具有高度的融合性，在一個月之內，從內部業務隊伍到外部商業和終端隊伍，快速理解了這種能夠迅速帶來銷量和市場氛圍的做法，變得非常擁護1.5模式。這種擁護背后的信任資源，往往是一種新模式、一場變革成敗的關鍵。

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