當(dāng)上游酒企經(jīng)歷一番掙扎和蛻變后，是時(shí)候討論一下酒類經(jīng)銷商做“第一個(gè)吃螃蟹的人”。這些年，酒業(yè)涌現(xiàn)出的新商業(yè)模式有很多，有的成功了，有的失敗了，還有一些在試錯(cuò)階段。當(dāng)前酒業(yè)深處轉(zhuǎn)型期，加之互聯(lián)網(wǎng)+思維的風(fēng)起云涌，此時(shí)，我們提出“酒商新商業(yè)模式的探討”，應(yīng)該是一個(gè)比較恰當(dāng)?shù)臅r(shí)期。本刊采訪了四位資深酒業(yè)人士，將其觀點(diǎn)整理如下，希望能夠帶給讀者些許啟發(fā)。
平臺(tái)商和運(yùn)營(yíng)商是傳統(tǒng)酒商轉(zhuǎn)型的兩個(gè)基本方向——遠(yuǎn)景營(yíng)銷管理咨詢有限公司總經(jīng)理 李童
行業(yè)的深度調(diào)整給傳統(tǒng)酒商帶來(lái)了前所未有的沖擊。這種沖擊一方面來(lái)自外部，另一方來(lái)自內(nèi)部。外部的沖擊主要表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)疲軟、公款消費(fèi)
帶來(lái)的消費(fèi)萎縮。內(nèi)部的沖擊主要表現(xiàn)在行業(yè)發(fā)展紅利、關(guān)系銷售帶來(lái)的傳統(tǒng)酒商自身能力的不足。在內(nèi)外部?jī)蓚�(gè)方面的疊加沖擊下，加之互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)區(qū)域割據(jù)的顛覆，傳統(tǒng)酒商的整合和淘汰已是必然。
酒商群體和酒企群體一樣，伴隨著整合的加劇，群體的數(shù)量會(huì)進(jìn)一步減少，所謂適者生存，優(yōu)勝劣汰。伴隨著社會(huì)各個(gè)領(lǐng)域信息的越來(lái)越透明，商業(yè)領(lǐng)域?qū)蛹?jí)的減少是必然趨勢(shì)，商業(yè)領(lǐng)域的扁平化也是大勢(shì)所趨。但商業(yè)的環(huán)節(jié)不會(huì)消失，反而會(huì)更加強(qiáng)化。所以，傳統(tǒng)的酒商絲毫不用擔(dān)心自己所從事的領(lǐng)域會(huì)不會(huì)消亡，答案是顯而易見的。
從進(jìn)化論的角度看，每一個(gè)行業(yè)的轉(zhuǎn)型和調(diào)整，都會(huì)促進(jìn)行業(yè)效率和企業(yè)能力的提升。對(duì)于傳統(tǒng)酒商轉(zhuǎn)型而言，只有兩個(gè)基本的方向，一個(gè)是平臺(tái)商，一個(gè)是運(yùn)營(yíng)商。
定位于平臺(tái)商，有兩個(gè)基本的商業(yè)模式，一個(gè)是B2B模式，主要服務(wù)對(duì)象是企業(yè)客戶，就是終端商、分銷商和小型經(jīng)銷商。一個(gè)是B2C模式，主要的服務(wù)對(duì)象是消費(fèi)客戶，就是消費(fèi)者。不論是B2B模式還是B2C模式，下一步都會(huì)形成全國(guó)性的酒商和區(qū)域性的酒商。就目前而言，全國(guó)性的B2B和B2C酒商格局初步成型，而區(qū)域性的B2B和B2C酒商將會(huì)存在很大的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)。
定位于運(yùn)營(yíng)商，也有兩個(gè)基本的商業(yè)模式，一個(gè)是多省級(jí)板塊的大區(qū)域運(yùn)營(yíng)商，另一個(gè)是小區(qū)域性的運(yùn)營(yíng)商。未來(lái)酒企的格局就是大象和老鼠。酒商整合的結(jié)果也是如此。伴隨著酒企經(jīng)營(yíng)各方配套領(lǐng)域的成熟，酒商對(duì)酒企的資金價(jià)值、配送價(jià)值會(huì)進(jìn)一步弱化，銷售網(wǎng)絡(luò)價(jià)值在平臺(tái)商的沖擊下也將會(huì)弱化。對(duì)于傳統(tǒng)酒商而言，唯一具備不可替代性的價(jià)值就是市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力。而這種能力也恰恰是酒企未來(lái)最看重的。
綜上所述，在傳統(tǒng)酒商的此輪洗牌中，酒商需要在新的商業(yè)生態(tài)下找到自己的位置，重新定義自己的價(jià)值，這是在淘汰中留下來(lái)的基本前提。效率提升和能力提升是此輪酒水商業(yè)領(lǐng)域整合的基本方向，對(duì)于傳統(tǒng)酒商而言，要么創(chuàng)造效率價(jià)值，要么創(chuàng)造能力價(jià)值。作為連接產(chǎn)品和消費(fèi)者的中間環(huán)節(jié)，對(duì)上游價(jià)值貢獻(xiàn)而言，轉(zhuǎn)型的方向是運(yùn)營(yíng)商。對(duì)下游貢獻(xiàn)而言，轉(zhuǎn)型的方向是平臺(tái)商。這是傳統(tǒng)酒商的兩個(gè)基本出路。
不同陣營(yíng)的酒商有不同升級(jí)之道——智邦達(dá)（中國(guó)）營(yíng)銷管理咨詢有限公司董事長(zhǎng) 張健
白酒行業(yè)品牌眾多、區(qū)域分布廣，產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)但商業(yè)落后，沒有誕生出像家電行業(yè)中的蘇寧、國(guó)美一樣的商業(yè)巨頭。如今，伴隨著行業(yè)的變革與創(chuàng)新，酒商群體也在不斷探索新商業(yè)模式。從目前的實(shí)踐和對(duì)于未來(lái)白酒消費(fèi)環(huán)境的預(yù)判，以及酒商群體陣營(yíng)分化，未來(lái)傳統(tǒng)酒商商業(yè)模式革新與實(shí)踐可能會(huì)呈現(xiàn)以下幾個(gè)特點(diǎn)：
第一，大商、超商自主進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新升級(jí)。過(guò)去發(fā)展壯大的平臺(tái)商、超商，例如安徽百川、浙江商源，將會(huì)在過(guò)去區(qū)域運(yùn)作優(yōu)勢(shì)、渠道資源優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，通過(guò)020模式的創(chuàng)新嫁接，圍繞傳統(tǒng)運(yùn)作效率創(chuàng)新以及消費(fèi)體驗(yàn)創(chuàng)新，打通線上與線下，打造集研發(fā)、供應(yīng)與服務(wù)為一體的綜合運(yùn)營(yíng)商。實(shí)質(zhì)也就是做1919已經(jīng)在做和正在做的事情，只是過(guò)去積淀有所差異，側(cè)重點(diǎn)各有不同。未來(lái)，他們也有可能憑借商業(yè)流通資源優(yōu)勢(shì)，掌握上游資源，例如1919已經(jīng)開始收購(gòu)酒廠。
第二，強(qiáng)勢(shì)品牌運(yùn)營(yíng)商，配合強(qiáng)勢(shì)廠家進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，成為新商業(yè)模式“合伙人”。這類經(jīng)銷商，以代理二線名酒、省酒品牌，至少運(yùn)作一個(gè)地級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷商為主，他們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)商貿(mào)公司化運(yùn)作。他們順應(yīng)廠家在渠道運(yùn)作模式上的創(chuàng)新，作為執(zhí)行者參與廠家主導(dǎo)的商業(yè)模式實(shí)踐。未來(lái)可能呈現(xiàn)的現(xiàn)象：1、經(jīng)銷商與廠家聯(lián)合建立區(qū)域性新型酒類流通商貿(mào)公司，壓縮渠道運(yùn)作環(huán)節(jié)，掌控零售終端，提升運(yùn)作效率和銷售服務(wù)，增強(qiáng)消費(fèi)體驗(yàn)；2、經(jīng)銷商與廠家共同運(yùn)作創(chuàng)新產(chǎn)品，廠家提供“新模式+新產(chǎn)品”，廠商合作發(fā)展新型終端商，可能不再是“門頭店招”式，而是一批“營(yíng)銷創(chuàng)客”，通過(guò)圈層、朋友圈“移動(dòng)互聯(lián)+直銷”模式進(jìn)行賣酒。
第三，實(shí)力一般的區(qū)域性經(jīng)銷商或渠道商，商業(yè)模式的升級(jí)在于“公司化運(yùn)營(yíng)+多元化運(yùn)作+立體化服務(wù)”。小商發(fā)展成為大商，不僅取決于能否代理大品牌與廠家一起成長(zhǎng)，更取決于自身發(fā)展定位。立足一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，要盤點(diǎn)手中渠道資源優(yōu)勢(shì)，掌控核心渠道、核心網(wǎng)點(diǎn)，市場(chǎng)運(yùn)作的精細(xì)化程度要提高，并實(shí)現(xiàn)渠道網(wǎng)絡(luò)的有效補(bǔ)充。圍繞區(qū)域市場(chǎng)，通過(guò)管理升級(jí)、服務(wù)升級(jí)、效率升級(jí)，圍繞可掌控終端零售，率先完成區(qū)域市場(chǎng)020布局，同時(shí)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與業(yè)務(wù)的多元化，打造區(qū)域性、專業(yè)型快消品綜合服務(wù)運(yùn)營(yíng)商，相比不思進(jìn)取的大流通商更具備抗風(fēng)險(xiǎn)能力，相比跑馬圈地的大商、超商、連鎖商更有效率。
未來(lái)屬于集經(jīng)銷、服務(wù)、傳播為一體的新型經(jīng)銷商——北京正一堂戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng) 楊光
回顧酒業(yè)這輪調(diào)整期，大致可以看出一些軌跡：最初的調(diào)整是從廠家開始的，無(wú)論是新產(chǎn)品的推出，還是價(jià)格的下調(diào)；之后經(jīng)銷商開始變革，經(jīng)銷商層面的變革包含兩個(gè)類型，一是以酒仙網(wǎng)、1919、酒便利為代表的新型商業(yè)模式經(jīng)銷商，一個(gè)是傳統(tǒng)模式經(jīng)銷商。百川屬于后者，而百川的變革也表明，行業(yè)已經(jīng)到了調(diào)整的深水期。
目前行業(yè)擁有1萬(wàn)多家酒廠，規(guī)模以上酒企達(dá)3000家，仍然處于產(chǎn)能過(guò)剩階段。隨著品牌集中度不斷提升，未來(lái)存活下來(lái)的規(guī)模酒企將會(huì)縮減到300家左右。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部也在縮減產(chǎn)品，走“大單品”路線。瀘州老窖公告稱，未來(lái)將只扶持少數(shù)幾個(gè)核心產(chǎn)品，削減掉多數(shù)不上量的開發(fā)品牌，即是一個(gè)風(fēng)向標(biāo)。產(chǎn)業(yè)上游品牌和產(chǎn)品的集中度提高意味著下游經(jīng)銷商也會(huì)集中，大批經(jīng)銷商“死亡”將是一個(gè)大概率事件。因此，與其等死，不如整合別人或被別人整合。百川聯(lián)合并購(gòu)下游渠道商、終端商資源組成“聯(lián)合艦隊(duì)”，即是順應(yīng)潮流的舉措。在未來(lái)，只有經(jīng)銷功能的經(jīng)銷商將不復(fù)存在，取而代之的是集經(jīng)銷、服務(wù)、傳播為一體的新型經(jīng)銷商；商業(yè)將從“+價(jià)格”向“+價(jià)值”轉(zhuǎn)變，其中消費(fèi)者的體驗(yàn)是很重要的一環(huán)。單獨(dú)的商貿(mào)公司很難對(duì)消費(fèi)者做到全方位的服務(wù)，沒有足夠的精力和網(wǎng)絡(luò)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，因此整合與被整合成為當(dāng)下的潮流。百川商貿(mào)整合并購(gòu)只是開啟了轉(zhuǎn)型的第一步，如果接下來(lái)并沒有給新公司加上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，那么整合也就失去了意義；相反，如果能夠借助互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)“020”模式的落地，百川將迎來(lái)蝶變。
酒業(yè)未來(lái)將有三種較為先進(jìn)的商業(yè)模式存在：其一，以酒仙網(wǎng)為代表的垂直電商模式；其二，以1919為代表的連鎖店模式；其三，以百川商貿(mào)為代表的并購(gòu)入股模式。三種商業(yè)模式代表了三種不同方向，經(jīng)銷商應(yīng)未雨綢繆，抓住變革的良機(jī)，才能不被歷史潮流所淘汰。
通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)進(jìn)行“舊城改造”——北京和君咨詢公司副總裁、酒水事業(yè)部總經(jīng)理 林楓
怎么來(lái)看新形勢(shì)下傳統(tǒng)酒商如何構(gòu)建新的生意模式的問(wèn)題？這要放在特定的產(chǎn)業(yè)背景下來(lái)探討。
目前酒水產(chǎn)業(yè)面臨非常大的下行壓力。當(dāng)產(chǎn)業(yè)上行時(shí)，主導(dǎo)權(quán)在上游，即消費(fèi)者受制于終端商，終端商受制于代理商，代理商受制于生產(chǎn)廠家；而當(dāng)產(chǎn)業(yè)下行時(shí)則顛倒過(guò)來(lái)，下游的話語(yǔ)權(quán)加強(qiáng)，上游將面臨更大的壓力。這是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個(gè)基本規(guī)律。在當(dāng)前形勢(shì)下，白酒產(chǎn)業(yè)已經(jīng)從過(guò)去的成長(zhǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向了競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，競(jìng)爭(zhēng)的核心則是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)�！獋�(gè)企業(yè)和—個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是—個(gè)鏈和另—個(gè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。這是第—個(gè)產(chǎn)業(yè)背景。
第二個(gè)產(chǎn)業(yè)背景是業(yè)態(tài)的變遷。以天貓、京東為代表的電商平臺(tái)，經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展，目前已經(jīng)是一個(gè)巨大的業(yè)態(tài)存在，這對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)形成了很大的壓力，也讓許多傳統(tǒng)經(jīng)銷商感到迷茫。電商業(yè)態(tài)的優(yōu)勢(shì)在于提高了供應(yīng)鏈的效率。以京東為例，在3C的領(lǐng)域，不同于傳統(tǒng)的從廠家到一批商、二批商再到零售終端的銷售通路，京東將廠家產(chǎn)品分發(fā)到各個(gè)大區(qū)倉(cāng)庫(kù)，由倉(cāng)庫(kù)直接送達(dá)消費(fèi)者，從而把供應(yīng)鏈成本降低7到8個(gè)百分點(diǎn)。
想象空間。首先，傳統(tǒng)電商發(fā)展至現(xiàn)在遇到了瓶頸期，線上線下價(jià)格的沖突無(wú)法調(diào)和，傳統(tǒng)電商的開發(fā)區(qū)模式并不適合舊城改造。其次，從供應(yīng)鏈的成本角度分析，酒類、食品等快消品的線下成本實(shí)際上是低于電商的。這兩點(diǎn)讓快消品行業(yè)的商家能夠有充分的時(shí)間從容地抓住變革機(jī)會(huì)。變革的方式就是通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)渠道鏈進(jìn)行優(yōu)化和再組合。如壹吉購(gòu)線上平臺(tái)這樣的案例。一方面，把終端店有效組織起來(lái)，在線上平臺(tái)下單，直接面對(duì)一批商甚至廠家；另一方面把不同品牌的區(qū)域大商組織起來(lái)，入駐該平臺(tái)。同時(shí)，將優(yōu)秀的二批商整合進(jìn)來(lái)變?yōu)槲锪髋渌蜕�。這樣就降低了一些不必要的中間環(huán)節(jié)，節(jié)省了大量的渠道管理成本（如防止倒貨、竄貨等）和交易成本。超商、大商應(yīng)積極向平臺(tái)化、多品類、互聯(lián)網(wǎng)化公司轉(zhuǎn)型，中小商則要盡力去融入進(jìn)去，優(yōu)化庫(kù)存、采購(gòu)結(jié)構(gòu)等，將更多精力投放在對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)上。
綜上，基于產(chǎn)業(yè)下行和業(yè)態(tài)之變的兩個(gè)產(chǎn)業(yè)背景，新一輪的商業(yè)秩序排位賽已經(jīng)拉開序幕。今天的大商源白于十年之前他們的自我主動(dòng)變革，而2015年之后的兩三年，是新的大商族群崛起的窗口期，未來(lái)必然屬于那些在新的商業(yè)大潮下銳意進(jìn)取、勇于變革的弄潮兒。
