如今大部分經銷商或正在轉型，或已經將白酒業務板塊進行優化，或實施多元化發展戰略。一個有意思的現象是，雖然大家都說白酒現在不好做，但沒有一個說要徹底放棄，他們普遍認為，白酒的剛性需求和深厚底蘊決定了其依然會擁有較強的生命力，只是短期內的調整讓很多經銷商不太適應。對于他們來說，積極轉型才是唯一出路。
轉型方向一：做平臺運營商
經銷商作為商業流通環節中的重要一環，承擔了廠家和終端的橋梁作用，發揮了重要作用。這幾年，白酒行業的不景氣給經銷商帶來了巨大的庫存壓力。如果在營銷方面廠家措施不夠，經銷商更不知道如何是好。怎樣走出困境，事關經銷商自身發展。沈陽天潤發啤酒飲料銷售公司總經理任鳳英的做法給我們一個啟示，就是做平臺運營商。對于任鳳英來說，啤酒生意還算可以，但利潤低，相當于搬運工的角色，白酒利潤雖然高，但不好做。于是她給自己制定了一個戰略規劃，做好已有的銷售渠道，不斷地往這個渠道填充新產品。比如婚宴市場，除了需要啤酒，還可以補充白酒、飲料等。該策略實施一年以來，天潤發公司著實從中受益不少。任鳳英的做法可以看做是打造經銷商的平臺價值，做平臺運營商。其本質是對渠道資源的掌控。經銷商是區域市場資源的開發者，但更應該做主宰者。對區域市場某一個渠道控制以后，就可以將這個渠道作為平臺，與多個廠家合作，不斷豐富平臺中的產品。渠道掌控力一直是經銷商的核心力量，擁有掌控力還要學會利用掌控力，讓自身資源創造更大價值。“未來兩年我還要在所在區建設若干個煙酒店，哪怕沒有利潤，只要能輻射全面，做好資源建設就行”，任鳳英的平臺計劃給經銷商群體帶來了新啟示。
濟南眾仁商貿有限公司就是一個平臺商轉型的案例。該公司一直運作商超，經驗豐富，網絡健全，但很多同行卻苦于很難進入大的商超系統。眾仁商貿總經理陳勇認為：“商超不僅是一個零售的場所，也是一個大的銷售平臺。但商超操作的專業性和繁瑣性，讓很多經銷商望而卻步。眾人商貿運作商超十多年，資源實力雄厚，所以可以利用自身優勢，建立一個運作商超的綜合服務平臺，幫助經銷商朋友談進場，談陳列排面。”在陳勇看來，通過自己的資源和經驗，能夠為經銷商們提供一個進入商超的高速公路，可以實現自己與合作伙伴的共贏。
經銷商的發展不求渠道全，但求渠道專，利用最擅長的渠道做一個專業的平臺運營商，可以實現與廠家和其他合作商的共贏。任鳳英和陳勇的平臺利用方式不同，但都是建立在資源掌控基礎之上的。當前，有些區域白酒銷量下滑，比如在沈陽，白酒量減，啤酒量增，外地酒難以立足，所以經銷商還需要結合自身市場的特性，抓住有發展前景的渠道深度精耕，提高自己在終端的話語權。
轉型方向二：具備“舍得精神”
所謂有舍有得，是指在產品結構和渠道結構上的調整。從東北酒商的采訪來看，有些經銷商已經在實施“舍得方案”。沈陽圣華恒貿易有限公司總經理李純杰針對瀘州系銷售不暢的現狀，他表示將首先砍掉一部分瀘州系列產品，保持盈利能力較強的產品，節省運營資源。同時他還下大力度培育國產葡萄酒市場和高端飲用水市場。他認為，國產葡萄酒由于消費基礎良好，價格適合大眾消費，必將迎來恢復性增長；而高端的飲用水符合一部分富貴階層需求，目前走勢良好。
在行業調整期，經銷商首先需要進行產品瘦身，減少庫存，提高資金周轉率。而除了瘦身，還需要補充一部分有潛力的新品，包括白酒之外的其他品類。一是可以增加飲料品類，利用酒類渠道做分銷。這其中需要從白酒的運營模式中改變過來，走真正的快消品模式。二是可以增加名酒的代理。名酒企業在行業調整期門檻降低，這對中小經銷商是個機會。五糧液最大的經銷商銀基集團牽手茅臺，就是產品結構調整的有力措施。大商尚且如此，中小經銷商更要把握行業機會。三是補充大眾市場的中低端產品。50元以下的中低端產品注定會有很大銷量，雖然利潤相對高端酒低很多，但卻能讓經銷商的業務快速運轉起來。況且中低端產品一定是未來五年不可改變的發展趨勢。
另外，渠道上的舍得也是必不可少的。比如政務渠道不能再抱有任何幻想，企業團購和定制市場則可以加速運作。筆者在北京順義采訪時了解到，當地的洋河代理商稱盡管行業不景氣，但是他的業務很正常，銷量連年遞增，原因是三年前公司的團購客戶運作就從政務市場撤掉了，轉而運作民營企業單位。這種調整著實能讓經銷商保持穩定發展，并且很多企業單位可以給經銷商帶來不菲的業績提升。再比如沈陽慧昊致遠商貿，從政務團購撤出以后重點做家鄉的商會圈子，擴大人脈，借此可以將企業目標客戶幾乎全部鎖定。
舍得精神就是商業家敏銳的市場觀察力，產品調整、結構優化、渠道整合，都是舍得精神的體現。
轉型方向三：業務多元化
酒類行業不好干了，經銷商就需要考慮業務的多元化。沈陽慧昊致遠商貿公司總經理王昊稱，除了白酒業務之外他還與別人進行了柴雞養殖合作，取得了不錯的收益，但是白酒的業務不會丟下，“新業務的開發與白酒業務往往能形成互通，相得益彰，多元化發展”。王昊的做法有點跨越，但卻能給人以思考。東北酒商中大商不是太多，多為中小經銷商，但大商卻在這輪調整中受傷害最大。比如沈陽一家名酒代理商，很多煙酒店門臉都在賠錢，目前正謀劃壓縮數量，僅保持銷量較好的優質煙酒店。對于這些大商來說，一是利用豐富的產品資源和相對雄厚的家底可以發展電商業務，做區域市場名酒線上的專業配送商。二是進入資本市場，參股有發展潛力的白酒企業。這方面的案例并非沒有，比如廣東粵強參股甘肅皇臺酒業。盛初咨詢公司董事長王朝成認為，一般經銷商參股上游廠家，將會使雙方綁定更緊密，企業因此獲得業績增長，而經銷商將拿到更低的折扣。
對于中小經銷來說，業務的多元化不能與自身行業脫離太遠，比如圍繞餐飲渠道和其他品類進行業務擴張，或者與其他經銷商進行聯合運作，共同抵御行業風險。但是結合酒商特點來看，還是應該圍繞著酒類代理業務進行系統變革。比如建立團購客戶數據庫，對客戶分類、分析。或者成立團購客戶，一對一營銷與服務。再比如通過組建俱樂部、會員制等形式不斷創新與客戶的溝通方式，改變傳統服務理念。
從走訪來看，大部分經銷商以中型規模為主，渠道多元化，產品品類偏多。在行業調整期，要想順利轉型就需要對原有的產品和渠道進行相應的增減，對保留下來的則要力爭改變原有的模式，強化渠道控制力，與廠家配合進行精細化營銷，抓住處于上升期的企業貼身合作。大浪淘沙時代，也許有些經銷商還沒有經歷過，有些歷經了很多風雨。不管新商還是老商，勇于變革的終將會成為英明之商。
