酒圈通常把年銷售額在1億~5億元的酒水經銷商稱之為大商，這一類型的經銷商普遍具備的特點是：第一，產品線比較寬，他們手里既有全國一線品牌，也有區域強勢品牌。第二，銷售網絡和渠道健全。第三，公司已經企業化運作，內部組織結構清晰，產品一般按品牌事業部制運作。第四，老板關注商業模式的創新等。大商屬于經銷商群體中的精英，是所有酒企重點尋求的合作伙伴。
相對其他規模的經銷商來說，規模較大的大商不止是一個商貿公司的老板那么簡單，他們“扮演”的角色越來越多樣化。尤其到了2015年，行業經歷了兩年多的調整，酒水的消費環境已經發生變化，大商更要“扮演”多種角色，才能創造更多的業績。
角色1
深耕渠道的堅守者
記者年前與一個大商聊天，問到他對于調整期的感受，他坦言：“這幾年行業形勢發生變化以后，我們一直在調整思路和方法。我們這些以名酒為主的大商，日子過得比較‘苦’，我們要承受產品無毛利之苦，價格倒掛之苦，高費用之苦等。”之后，他又說到，白酒行業現在越來越理性，這將更利于行業的良性發展。對于2015年的規劃，這位經銷商談到，自己會繼續向縱深調整，進一步完善公司的產品結構、下沉渠道等，在精細化中尋找更多的出路。
正如這位大商所言，渠道深耕正是很多大商都在做的工作，這一點在2015年依然不會改變。以前對于大商來說，他們只要有亮點的產品，分銷工作大部分由二批商來完成，可是這兩年，大商的角色已經發生了變化，他們必須深入一線，去做銷售工作。假如掌控不了足夠的渠道和網絡，隨時都有可能退出大商的行列，因此，他們必須在深耕渠道上做足功夫。北京琳林長明商貿有限公司董事長崔長明對記者說過，越是調整期，越是要堅守，堅守的方向有很多，包括堅守這個行業，還有對渠道上的持續精耕細作，因為這才是商貿公司生存的基礎。
角色2
企業混改的深度參與者
2014年12月2日，老白干酒推出了市場期待已久的“混改”方案，并通過定向增發引入了新的戰略投資者、經銷商以及員工持股。除了市場的認可之外，業界對于老白干酒混改的評價是：“將拉開（白酒）國企改革序幕，已成（白酒）國企改革標桿。”2015年1月9日，沱牌舍得發布公告稱，其戰略重組方案獲得遂寧市人民政府的批準，而茅臺、五糧液、汾酒也紛紛有所動作，它們將邁出企業混改的步伐。
對于白酒生產企業來說，混改將為其帶來更多的紅利，而引入經銷商持股，也是企業穩固經銷商的一種有效方法。以五糧液為例，廠家在西南有一個平臺商、在華南有兩個平臺商，如果企業啟動混改后，未來他們最有可能成為企業的股東。白酒營銷專家肖竹青對此表示，優秀經銷商屬于稀缺資源，不僅有錢、有人脈，還有號召力、管理能力、商譽和隊伍。優秀的經銷商的培養不是一朝一夕的事情，如果經銷商成為股東的話，可以實現利益一體化，品牌的忠實度也會隨之提升。此外，經銷商持股后，他們會更加維護企業的利益，會更不遺余力地維護產品的價格體系，有利于產品在市場上的價格穩定。
對于經銷商來說，將白己和酒企捆綁，既可以在第一時間得到企業的發展策略，也會讓自己獲得更大的利益。當然，不是所有的經銷商都有這種合作的機會，那些規模較大的大商，甚至超商才是企業的目標所在。而正是因為有了企業的混改規劃，也使大商的角色演變為企業股東之一。
角色3
酒商聯盟“盟主”
公司到了一定規模后，經銷商希望獲得更好的發展，但是僅憑自己的力量很難實現，在這種情況下，很多大商希望能夠網羅更多的資源，這個方法可以通過酒商聯盟來實現。
2014年的時候，就有一些經銷商對記者提過，希望組建一個酒商聯盟，對于聯盟中的成員，他們首先會選擇那些在當地實力較好的經銷商，而且彼此的思想能夠達成一致，當這個聯盟成立以后，就可以干一些實事。武漢市華夏糖酒副食品有限公司總經理夏敬荒認為，一般有這樣想法，或者已經行動起來的經銷商在當地實力都不小，因為往往具備一定的規模，才能有更強的號召力，把當地的經銷商組織起來。之后再涉及業務往來的時候，成員們也愿意聽這些領頭人的意見。很多經銷商認為，酒商聯盟是酒業寒冬期大家互相抱團取暖的一種方式，實際上對于參與者來說，只要運作得當，都可以得到更好的發展機會。比如共同開發一款產品，每個經銷商就可以出一部分錢，得到一款產品的運營權，而且他們也能和廠家爭取到更好的支持政策，對于未來的運營都有不少好處。不過對于“盟主”來說，雖然聯盟可以為其創造發展機會，他們也必須面對一些問題。他們要平衡各個成員之間的利益關系，保證每個成員都有適當的利潤，而且如果產品運作不起來，“盟主”將承擔起更多的責任，起碼會受到成員的指責。此外，目前很多酒商聯盟只是一個形式，還沒有獲得實質性的發展，那么聯盟存在的意義也就和最初設立的不一樣了：此外，“盟主”為了獲得成員的認同感，還必須將自己的利益向其他成員傾斜，短時間之內對于自己不會有太大的意義，這些問題都是“盟主”必須面對的。不過記者看到，還是有不少經銷商想建立這樣的一個聯盟，因為可以將當地有資源的經銷商組織到一起，對于自己的渠道打造也有不少的好處。
角色4
地產酒運營商
在酒業的黃金時期，白酒行業高速發展，一些大商趁機得到了品牌的全國運營權，但是到了行業的調整期，這些開發產品的表現變得很差，甚至有些被淘汰出局，于是這些產品不再被經銷商所重視。不過，也有一些大商選擇在這樣一個時期，由代理商向運營商轉變。
當然，這樣的角色轉變并不是代表經銷商不再做代理商了，而是他們想找到更多的出路。在運營產品的選擇上，經銷商與以前也有所區別，比如他們不再注重是否是全國性品牌，而是青睞那些地產品牌。有經銷商談到，全國性品牌的運營成本比較高，如果是全國性運營的話，就要在各地開展招商活動，但是很多一線名酒企業都在這兩年集中推出新的產品，經銷商肯定和這些一線名酒企業無法競爭，因此，很多經銷商在開發產品時，選擇了那些有市場基礎的地產品牌，因為這樣的品牌在當地有一定的認知度，消費者接受起來比較容易。最重要的是，大商的渠道網絡都比較深，他們在縣級市場也有分銷商，所以地產酒在分銷商那里更容易推廣。此外，地產酒企業往往愿意和當地的大商合作，因為這些大商渠道掌控力強，在當地有影響力，推廣產品的能力比較高。只要大商和地產企業合作，酒廠自然會給他們可觀的政策支持。河北石城酒業總經理楊建立就運營了一款地產酒，他說：“越是調整期，越是機會期，經銷商應該把握住這個機會。以前做代理商時，在市場上的反應速度比較慢，因為看到市場的變化后，我們還需要選擇產品，推廣產品等，這需要不短的周期，但是有了自己的運營商品牌，只要看到消費者喜歡什么類型的產品，公司就可以及時做出調整。”對于經銷商來說，成為地產酒的運營商也是一個應對市場變化的選擇。
角色5
跨區域、跨品牌的平臺商
隨著行業的發展，平臺商一詞逐漸出現在我們的視野中，業內對它的關注程度也在不斷提高。比如去年，五糧液就選擇了三家平臺商，將廠商之間的利益進行捆綁，進一步來推廣自己的產品。
盛初（北京）營銷咨詢有限公司董事長王朝成提到，調整期商家的要價能力在大幅度提升，特別是對于組織并不完備、市場深度不夠的品牌，品牌相互競爭激烈，商家獲得了更高的議價空間。過往酒業大商主要是單一大品牌的省級經銷商。而到了2015年，商家的要價能力將會提高，重量級的商家會來自那些“跨區域、跨品牌”的“平臺型大商”。而大商的業績快速增長將不再是依托某一個單一品牌實現，而是在區域和平臺維度上尋求創新，這些商家依靠領先的模式創新能力、顛覆性的商業模式、更加扁平和友好的服務，搭建超級平臺而獲得業績的增長。記者認為，要想做好平臺商，經銷商需要滿足幾個基本條件：首先，經銷商必須和上下游保持良好的合作關系。其次，經銷商和上下游以及消費者必須保持黏性，這樣才能將各種資源聚合。最后，做好服務，提高公司的品牌影響力，這也是經銷商能和其他成員保持黏性的基礎。
總之，2015年經銷商“汾演”的角色越多，對他們的綜合能力考驗也就越大。經銷商只有不斷提高自身的實力，才能適應市場的轉變。
