我們一直說整個白酒行業主要有兩股力量構成，一股是一二線企業構成 的全國性品牌，基本是名酒企業，從全國市場來看。它們浮在水面上，是整個白酒行業的最主要的代表力量；另一股則是區域性企業，位居二三線，以區域市場為主，屬于區域性品牌，出了這個區域可能就不算一個“品牌”。這兩股力量構成了白酒行業的主流。
相應的，在渠道層面，這兩股力量的經銷商也構成了區域市場上的主流力量，可以說絕大多數區域市場的經銷商主流都是全國性品牌和區域強勢品牌為主，全國性品牌經銷商往往在規模和資金實力上優于區域強勢品牌經銷商，屬于這個圈子里的老牌經銷商。和上游企業一致的是，區域強勢品牌的經銷商往往和上游企業一樣，源于“草根”，從零做起，終于在上游企業規模壯大的同時自己也快速發展，完成了原始積累。從競爭要素的對比來看．這兩類經銷商沒有明顯的大小之別，比如在同一個城專，有的可能在資金實力方面更為雄厚，有的則是在網絡方面更健全，不過有趣的是，全國性品牌的經銷商往往有一種骨子里、的優越感，尤其是做茅臺、五糧液這兩類經銷商，他們經常會表示，“我只做名酒產品”，這里說的名酒產品其實特指大型名酒企業，即一二線全國性品牌。相比之下，區域強勢品牌經銷商往往更為樸實，他們的成功本就是靠一路打拼過來的，他們也深知自己必須更加謙遜低調。
當然，在生意場上，謙虛低調只是個人的一種美德，而不是驅使企業進一步做大做強的必要條件。從企業發展角度來說，區域強勢品牌的經銷商要想取得可持續發展，就必須抓住目前的凋整“機遇”，讓自己搭上更多的快車，才能駛向更壯闊的未來。
區域強勢經銷商面臨的兩大矛盾
為什么我們說區域強勢經銷商要面對調整而調整，因為他們在發展過程中切切實實地遇到了天花板，這個天花板看起來是無形的，但對企業發展卻有著很大的束縛。具體來說，這種天花板表現為兩個矛盾。
日益飽和的區域市場和上游持續業績壓力之間的矛盾
可以說，這個矛盾在任何行業的任何廠商之間都存在，但在白酒行業，區域強勢品牌經銷商面臨的這種壓力更大、更為直接。相比全國性品牌的經銷商，盡管也有業績增長壓力，但他們的“自由度”更高，因為全國性品牌是面向全國市場，而不拘泥于一城一池的精耕，同時由于產品全國行銷，品牌認知度高，如果本區域難以消化，還可以到別的區域消化，這是俗稱所謂“竄貨”。顯然，竄貨也是有條件的，得有品牌力才能躥起來，這就是全國性品牌經銷商所擁有的經營上的“縱深”。但區域強勢品牌的經銷商就沒有這種靈活度了，他們唯一、持久的使命就是在本區域市場內不斷地挖潛、再挖潛。一個省級品牌一個系列產品經銷商在本區域市場上往往做到數千萬元甚至上億元的規模，還面臨著上游的業績持續提升的要求。而對于全國性品牌經銷商來說，做到一千萬元可能就算很優秀的了。
這就是日益飽和的區域市場和上游廠家持續業績要求之間的矛盾。這種矛盾從積極的方面來說是對經銷商市場挖潛、精耕細作能力的提升，是好事情，在初期的時候的確有助于商家的進步和廠家市場占有率提高，但市場容量畢竟是有限的，經銷商優勢也畢竟是有限的，所以在現實中往往是經銷商達不到上游廠家的要求，便面臨著代理區域或者目標消費人群“被壓縮”之痛：你不是沒完成我的目標嗎？那我企業只能重新劃分區域，或者通過新品系來增加經銷商。于是，在這種不斷加壓、不斷重新劃分利益格局的區域市場上，經銷商的“相對地位”其實日益下降，原來你做一千萬的時候，在廠里可能是座上賓，但現在市場盤子大了，你即使做了兩千萬的規模，但占市場總盤子的比例其實大幅降低，地位在下降了。下降的結果是，廠商地位日益懸殊，差距急劇拉大。當然，完成任務的經銷商是占多數，但這并不阻礙上游對利益格局的重新劃分。
從行業發展趨勢來看，廠商之間的不均衡的確在拉大，但對于區域強勢經銷商來說，他的生命線其實就是在一個區域市場上，且命懸一牌，所以比全國性品牌經銷商的經營風險要更大。
自身實力的日益增強與上游“專營”體系之間的矛盾
“命懸一牌”其實就是記者所說的第二種矛盾，即自身實力的日益增長與上游“專營”體系以及小區域代理之間的矛盾。“專營”就像一把雙刃劍，既讓區域品牌的經銷商享受著上游的品牌提升、市場擴大所帶來的福利，同時又讓經銷商不敢放棄專營，增加代理任何一個同類產品。任何企業都知道，把自己的未來寄托在一個產品或者一個區域上都是極其危險的，這也是茅臺近年來不斷在系列酒上加碼的根本原因。對于經銷商也是如此，把白己未來的命運寄托在一個廠家、一個系列產品上是極其危險的，但這種危險的感知往往被那種顯而易見的眼前“福利”所抵消，于是這類經銷商越來越專心地做一個廠家的產品，而廠家也往往有意無意地表現出對專營類經銷商的“傾斜”。
當這類區域強勢品牌經銷商的實力規模越來越大的時候，其與上游的“專營”體系之間的矛盾就越來越明顯。實力和野心從來如影相隨的，當一個企業規模壯大的時候，必然希望變得更大、更強壯，但專營體系嚴重束縛了一個商貿公司的發展。客觀上，從經銷商的發展規律來看，每個做的規模較大的經銷商總是那些多元經營的經銷商，絕不是那些專營的經銷商。另外，在經銷商規模壯大的背景下，專營的同時還有小區域代理的問題。經銷商規模越來越大，但代理的區域卻越來越小，就是說一個人的能力越來越大，但給他的用武之地卻越來越小，這是令人很頭疼的事情。
如何做一個合格的平臺服務商？
從產業發展局勢來看，文初提到的行業兩種力量，看起來涇渭分明，其實融合的趨勢已經不可避免。所謂的融合不是兩者走到一起，而是這兩種力量越來越像了。比如像牛欄山和汾酒這兩個企業，同處北方市場，盡管汾酒的品牌基因非常好，是老名酒，但從規模來看，似乎兩者越來越接近，并在市場層面表現出越來越接近的行事風格。相應的，這兩類企業的經銷商也有融合的趨勢，在可預見的一段時間內，兩類經銷商走到一起可能不再分出彼此了。
當然，從市場層面來看，這兩年的行業大調整也進一步促進了這種大融合。迫于市場形勢嚴峻，一二線全國性企業在自降身價，推出了大量的中價位產品，吸引了越來越多的經銷商加入。值得注意的是，類似茅臺這樣的高端酒品牌其實也在2014年吸納了一部分區域性經銷商。
兩個努力樣本
不管怎么融合，唯一的硬指標是發展壯大，對于區域強勢品牌經銷商來說，當務之急的破局之道是正視上面所說的兩種矛盾，并突破藩籬，拾級而上，借機壯大自己。壯大的不二法門是讓自己的品牌代理變得多元化起來，在經銷商群體中有兩個樣本可供努力。一是浙江的商源、二是山東的新星集團。浙江商源從一個普通的經銷商開始起步，在代理伊力特大獲成功的基礎上迅速進行品牌多元化，尤其是引入了高端名酒，隨后企業壯大，成為商貿領域的一線企業。分析起來，伊力特對于商源而言就是區域強勢品牌對于區域強勢經銷商，當商源將伊力特做成功后，他并沒有一味依附于上游，而是迅速擴大戰線引進新品牌，增加新酒種，同時發展新渠道，讓自己變得不那么特征明顯。山東淄博的新星的多元化之路走得更遠，這個商貿企業在經營白酒尤其是名酒的基礎上進行了跨行業多元化，立足于“商貿”領域，代理的產品包羅萬象，不僅有常見的快消品，還有珠寶、家電、商廈、果品摩托等。這兩個經銷商，一個立足于酒水行業進行多元化，一個立足于商貿領域進行多元化，均獲得了成功。
對比這兩個樣本，目前區域強勢品牌經銷商最明顯的特征就是“專營”，如何甩掉這頂帽子是當務之急。
記者認為，從前期來看，要想破局，區域強勢品牌的經銷商在理念上必須明確兩點：第一，代理商所能涉及的范圍一定是區域的，跨區發展從實踐來看還沒有成功的，所以未來競爭力的構建一定是基于本區域；第二，在立足本區域的基礎上，經銷商必須放棄來自上游的短期福利，而著眼于長遠發展。第一點應該沒什么異議，第二點實施起來比較困難。不同于全國性品牌的經銷商，商家和廠家之間存在著一定的信息不對稱，所謂山高皇帝遠，經銷商的一些小動作往往無法被上游企業及時知曉，所以他們在多元化方面往往比較順利的，等到做大的時候，上游也接受默認現實。但在一個區域強勢品牌的轄區內，經銷商的任何舉動都能被上游廠家洞悉，在這種情況下經銷商首先要突破理念上的“藩籬”，一個經銷商要獲得與上游博弈的足夠籌碼，不是靠專營這樣的“表忠心”，而是靠自身實力。只有自己發展壯大了，才能夠獲得上游的足夠尊重，而不僅僅是“支持”。
在具體實施上，這類經銷商可從外圍產品先做起，比如先區分酒種，先從紅酒代理開始做起。紅酒和白酒在消費群和渠道上還是有一定區隔的，而且從理論而言，代理紅酒有助于經銷商充分利用自己的渠道資源。除了紅酒外，還可以代理其他快{肖品，比如飲料、食品類。目前正是酒業調整期，經銷商跨界選品蔚然成風，在這方面上游廠家也是心知肚明，區域強勢品牌的經銷商不妨從這方面人手適度進行多元化。
學會務虛
當然，多元化是形式，對于經銷商來說要想做大，前提是做強，即利用各種上游資源做大自己的網絡、客情、人脈，讓公司逐漸平臺化，而非某一家企業的商貿公司。其發展的目的是要讓每一家合作的上游企業明白這一點：我的公司并不是專為你服務的，而是一個區域市場上不可或缺的渠道服務商。
代理品牌的多元化并不能成就一個合格的平臺服務商，更艱苦的工作其實在后面。這需要經銷商首先在企業的體制、制度、團隊層面搭建一個共同創業的內部平臺。在多元化方面，其實所有的經銷商都曾經嘗試過，但成功者仍然是少數，多數失敗者并不是因為沒有遇到好的品牌，而是自己內部沒有理順。一個立足于長遠發展的經銷商，其視野和胸懷一定要開闊，在這個基礎上他就會希望自己的團隊和自己的公司一起發展，而不是公司發展了，團隊還是原地踏步；同時，他的學習力一定要足夠強，勤于學習思考，借鑒各種成功經驗，包括向上游廠家學習。其實這些就要求經銷商增加務虛的比例。
區域強勢品牌經銷商在經銷商群體里特征很明顯，他們是行商、實干家，俗稱是“做事的”，所以務虛的成分要少一些。而要做大，這類經銷商必須增加務虛的成分。只有做到這一點，才能做到利用制度而非一己之力來整合資源、促進公司的發展。
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