與其他地區酒類經銷商不同，雖然山東酒商數量眾多，但大多規模較小，超商更是稀少。從銷售額來看，上億的經銷商除了山東新星、泰山名飲等超商以外，其他大商銷售額在5000萬左右，主要為老糖酒公司出身的大商。整體來說，大商在整個山東酒商中的占比較低，尤其是調整期以來，經銷商的規模都有不同程度的“縮水”，占主體的還是銷售額在2000萬～3000萬的中型經銷商�？v觀近兩年的山東超、大商的調整和轉型，似乎更是一場不大不小的“洗牌”運動。這種洗牌不僅是市場格局的變化，更是經銷商構成的變化。
超、大商生存狀態探析
行業的調整期不僅改變了山東酒市格局，經銷商群體也發生了一定變化。
首先，盡管超商格局已定，但其內部仍在調整。從山東新星集團近幾年的調整來看，主要集中在三個方面。第一，集團多元化調整。一直以來，新星集團一直保持多元化發展步調，酒水只是其中一個版塊。集團確立的發展戰略包括四大，即“大物流、大連鎖、大金融、大電商”，未來將著力擴大物流、連鎖規模，開辦民營銀行，打造中國第一酒水網購平臺等。近年來，雖然新星集團仍在不斷拓展酒水業務，且多年來一直是貴州茅臺酒全國銷量第一名，但是其其他產業的發展也十分迅速。嚴格來說，新星集團已經開始脫離酒水超商范疇，成為一個綜合型魯商。第二，在酒水版塊，著力產品結構調整。盡管茅臺、五糧液等高端名酒仍是主體，但在與地產酒合作方面，也在逐漸深入，著重開發大眾產品，彌補產品線，提高利潤。第三，在渠道調整上，除了有序地推進連鎖酒城的擴張，也在不斷加快渠道下沉。從2012年開始，新星集團就針對縣級市場，提出了新型合伙人模式，即把品牌渠道、運營資源形成統一，與合作型經銷商形成利益共同體。具體來說，就是利用規模優勢聯合廠家進行資源整合、與經銷商聯盟，向客戶輸入大品牌和發展前景。而集團則做好市場和價格的保駕護航工作，進行統一運營。
在大商方面，魯酒版塊的大商結構發生了很多變化。第一，酒商群體結構的變化。過去依靠名酒、大渠道起家的大商，有的現在已經開始逐漸“沒落”。比如山東某酒商原本是當地數一數二大商，過去依靠禮品酒起家，主要做大型商超渠道。調整期后，禮品酒受到了前所未有的沖擊，超商渠道也逐漸被其他大商所蠶食，該酒商的規模開始一落千丈，只能重新布局找產品、拓渠道。相對的，過去做大流通的企業開始占位成為大商的一分子。濟南綠野商貿有限公司在2010年以前并不知名，由于其主要以大流通為主，前幾年發展較慢。而2013年之后，其扎實的渠道基礎加上對大眾化產品運作的經驗，綠野商貿的規模逐漸擴大，一躍成為濟南知名大商之一。以上兩個經銷商的變化并非個例，“一上一下”，有的大商調整較慢，逐漸“落沒”；有的大商則抓住了機遇，迅速崛起。
第二，產品結構調整明顯。由于山東大部分大商都是老糖酒出身，其在代理品牌上也以全國性老名酒為主。但隨著地產酒的崛起，高端白酒品牌集中度提高，山東大商也開始加強了與魯酒企業的深度合作。目前，大商的產品格局基本是：名酒依舊是主體，地產酒是主力。在名酒方面，大部分大商依舊保留著有潛力的大品牌；在地產酒方面，一般有兩種合作模式，一種與廠家合作開發或者包銷一個品牌；一種是與廠家在某方面深度合作，比如山東濟南眾仁商貿利用對商超渠道的掌控與景芝開展深度合作，并取得了十分不錯的成績。
第三，渠道下沉是主流。無論是中小經銷商還是超、大型經銷商，渠道下沉都是其主要調整方向。前期沒有“下沉”的大商開始渠道下沉，已經“下沉”過的大商則繼續“下沉”，直至每個店、每個村。此外，除了傳統的渠道調整，也有經銷商嘗試新渠道，比如眾仁商貿總經理建立的“勇哥賣酒”就做得如火如荼，銷售額取得了持續突破。
第四，服務加強，成為服務商。調整期以后，山東酒商，尤其是大商開始注重對客服的服務提升，比如通過大數據分析，為客戶提供更加精準的產品；加強內部管理，提升對渠道商、消費者的服務水平。
行業的調整，酒企之間的“廝殺”、酒商群體的“洗牌”給超、大商帶來許多挑戰的同時，也帶來了許多發展新機會。
只要變化就有機會
窮則變，變則通，通則久，只要變化就有發展機會。行業的調整，酒企之間的“廝殺”、酒商群體的“洗牌”給超、大商的帶來許多挑戰的同時，也帶來了許多發展新機會。
第一，穩定就是最大的機會。九度智力集團董事長馬斐認為，就目前的行業形勢來看，經銷商公司的目標底線應該是“安全和健康地”活著，不是利潤最大化，而是客戶價值，市場地位和企業利潤的平衡。誠然，行業調整期實際上就是行業優勝劣汰時期，這個時候，如果能抵抗住壓力穩定的活著，才能以更好的姿態迎接更多的發展機會。于超、大商而言也是如此，盡管他們實力強，抗風險能力也強，但也有很多未知的風險，一個不留神，很可能退出大商陣營。
第二，提升服務能力，強化對渠道的掌控。現在大部分魯商都在開發終端渠道，但真正有效果的并不多，這不代表終端不好，可能是對渠道的掌控和協作能力的問題。此外，經銷商的渠道也不是一成不變的，有許多新渠道都可以嘗試和開發，關鍵是開發一個渠道要能掌握一個渠道，同時，要重視對渠道的服務能力的提升，幫助渠道客戶一同成長。
第三，大商做大事，但在大事上，細節更重要。眾仁商貿總經理陳勇就十分注重細節的提升，比如建立細分化的工作流程，讓員工一切都按照規范化、流程化的要求進行操作，大大提高工作效率。陳勇認為：“在行業深度調整，需要我們把平時的工作做得更為細致，應用新的技術手段代替不必要的人工成本，歸根結底就是‘數據化’，會員管理的數據化、貨物流程的數據化、工作流程的數據化�！�
第四，構建高效內部管理體系。山東新星集團物流中心總經理孫在平認為，在人才的培養上，要建設和培養專業的團隊，構建合理的人員組織結構、考核制度和管理文化制度。目前，許多大商雖然已經開始實現公司化管理，但是公司掌權的大部分還是親戚，可以說仍舊是家族化管理模式，這樣一來，內部的管理體系就很難構建，
第五，聯合其他酒商，優勢互補。據了解，山東的很多大商由于是老糖酒出身，所以有些在酒業協會任職，并占據重要職位。有這樣的背景，大商們也可以聯合其他經銷商一同建立聯盟，實現資源共享，共同解決所遇到的難題。
