需要明確的一點是，大商的“抽離”并非國產酒企的一種主動選擇，而是一種被動的適應！對于國產酒企來說，大商極具戰略價值，他們是連接企業與市場的重要平臺。但是隨著進口酒起勢，很多大商通過進口酒實現了從代理商到運營商的戰略轉型，國產酒不得不面對大商“逃離”后的窘境。我們試圖從企業、大商和第三方視角去解析“抽離”大商的過程以及國產酒企面臨的經銷網絡結構重塑的問題。

　　企業視角：大商的“不合作”與網絡價值重塑

　　國產酒高速發展的時間段是2000年之后，除了行業發展的大勢和葡萄酒品類的異軍突起，歸納市場因素，大商的積極參與才是根本的原因。在那個時段，中國葡萄酒與酒商之間的合作方式多種多樣，以當時三家長城為代表：華夏長城把市場交給大商，自己只負責生產；沙城長城既有開發品牌的大商，也有中小規模的經銷商跟企業直接對接，相對來說，更加零散；煙臺長城則通過一省一代的方式，既吸納了區域強勢經銷商的力量，同時也規避了“店大欺客”現象的產生，這也是煙臺長城后來一舉超越兩位“老大哥”的重要原因。

　　而隨著中糧實現對長城品牌的收購，對于經銷商網絡的整合也逐漸開展。但同時，進口酒的浪潮席卷全國。國產酒企業在此之前是很強勢的，經銷商受制于產品、品牌等，相對弱勢。而進口酒則給了這些大商重新選擇的機會，他們面對國產酒的地位也發生了翻轉。以前是大商找酒企合作，現在成了酒企求著大商合作，大商也越來越“不聽話”，“客大欺店”的情況也屢有發生，即使國產酒企對此做出了很大讓步，也留不住大商一顆“思退”的心，他們更加希望通過進口酒過一把生產企業的“癮”。于是，大商紛紛從國產酒銷售結構中“抽離”，國產酒企徒呼奈何！

　　事實上，國產酒企為了拉回大商，也做了很多嘗試。比如，某企業收購經銷商自主運作的進口酒品牌，以使其繼續運作原產品，也被拒絕。其他的大商也是紛紛效仿，開始了進口酒運作。似乎一夜之間，國產葡萄酒的經銷模式最重要的一環——大商，就這樣被抽離出來了。對此，國產酒企更多的是無奈。

　　而對于大商“抽離”之后，國產酒企業做了一些嘗試，比如直接介入進口酒運作，想以進口酒重拾大商代理。但事實上，這么做很艱難，畢竟大商更加看重直接運營進口酒的品牌自主和自由度。

　　從現在看來，大商“抽離”之后，國產酒企面臨的最主要問題是網絡價值重塑，如何把原來的二級商或者中等規模的酒商還有區域經銷商“提拔”為一級代理，這是國產酒企普遍面臨的一個功課。

　　大商視角：“逃出生天”還是“重陷泥沼”？

　　如果站在大商的立場，引入進口酒項目，從原來的代理商升級為運營商，從而擁有品牌自主權和對產品鏈的全部掌控，是不可抵御的“誘惑”。

　　從某種程度上來說，大商與國產酒企的合作，使其打上了國產酒品牌的符號，比如龍程做金裝長城、吉馬做華夏長城，比如大水、朝批等，因為運作國產酒品牌的關系，被劃入到某品牌代理商層面。但事實上，很多大商的酒水銷售額都要超過國產酒企，讓他們長期“受制于”企業，實在是“心有不甘”，但又不可能不與國產酒企合作，否則將會失去葡萄酒業務板塊。因此，他們其實一直在“等待機會”。進口酒的崛起，無疑給了他們重新實現自我價值的機會。

　　大商投身進口酒，的確是潮流，但現在來看，這種誘惑其實更多是像打開了個“潘多拉寶盒”。選擇國外知名品牌，能形成定的銷量，但是品牌終歸還不是自己的，同樣面臨著風險；而做自主品牌，將一個品牌從無到有地創造出來，讓消費者接受，這需要長期投入和不懈的運作。再加上最近幾年因為進口酒渠道壓貨導致的行業性銷量下滑，庫存壓力巨大，資金無法流動，大商們也是苦不堪言！

　　事實上，雖然國產酒不如進口酒那么吸引眼球，但除了2013年之外，整個行業仍然是微增長的狀態，市場對于國產酒的需求雖然不如前些年那么強勁，但卻穩中有升。尤其是在些二三線市場，中低價位國產酒作為“啟蒙用酒”，仍然受到市場的歡迎。而這些大商雖然投身進口酒事業，但找他們要國產酒的訂單仍然沒有斷，走貨量很是可觀。兩相對比之下，大商就夾在中間，進退兩難。還有一點原因，原來大商銷售體系下的二三級經銷商，因為進口酒的門檻不高，所以也紛紛介入直接運營，這也導致了大商客戶的嚴重流失。

　　如果對大商進行簡單分類我們會發現，單一運作進口酒的公司，比如南宇、卡聶高等，情況還可以，基本能保持增長；但原來是國產酒代理的大商們，處境卻有些尷尬，進口酒雖有品牌卻無法上量，國產酒不是重心卻走量可觀，這種窘境恐怕是最初很難料到的！

　　所以，從大商視角來看，國產酒其實仍然具有運作的價值。但一方面他們對運營進口酒失敗的現狀不能接受；另一方面重拾國產酒多少有些尷尬，也希望能借此提高一下自身籌碼。但可以預計，國產酒通過大商回溯是可期的！第三方視角：國產酒與大商的動態平衡

　　站在第三方的角度去看待國產酒與大商的博弈其實可以發現，他們在一種動態競爭中走向階段性平衡。對于大商和國產酒企來說，都要開始為下一步做準備。

　　國產酒企損失大商網絡，讓企業元氣大傷，但這已經無法規避，很多酒企只好趁此將代理權限下放，原來交給大商的大區代理模式，逐漸成為省市縣級直接代理，從某種程度上，這倒幫助企業實現了渠道下沉，甚至在某些區域實現了扁平化運作。

　　而對于那些中型經銷商來說，國產酒同樣是個機會。以前產品被卡在大商手中，自己只能做分銷或者二級代理商，但現在他們可以和企業直接對接，一些相關的產品銷售政策和支持，也可以直接投放到區域市場上。很多葡萄酒大商在接手國產酒之前也是默默無聞的，而他們的崛起是和國產酒一起成長的，誰也無法斷言，這些新晉的中型經銷商就無法成為未來的大商。

　　對于原來的大商們，情況就有些窘迫了，是堅持進口酒運作的核心地位，還是重拾國產酒，是個兩難的選擇。所以，他們的態度只能是靜觀其變，一面繼續進口酒運作，希望在下一波浪潮來臨之前自己不掉隊；另一面繼續吃進國產酒，維護現有銷售網絡，同時借助低價走量加速資金流轉。

　　國產酒與大商的這種競爭關系，使得國產酒行業發展受到很大挑戰，對于企業來說銷量和銷售額雙降。但是經過了幾年的適應，國產酒也不再指望大商能夠幫自己控制局面，他們一方面艱難面對進口酒的挑戰；一方面做市場精耕和區域、渠道細分，希望借此能實現經銷網絡結構的重塑，從國產葡萄酒產業發展的遠景來看，這未必不是一件好事！只是那些大商們，必須要重新尋找自己的利潤增長點了！

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