酒行業在經歷著“去泡沫”的陣痛，渠道商在庫存重壓之下被逼到了模式重塑的懸崖上。然而，酒連鎖在2015年伊始卻表現出了令人血脈賁張的擴張狂潮。1919酒類直供瞄準今年開店500家的目標；已手執近300家門店的華龍酒業從大店向“社區店”轉型，描摹著“萬家門店、數千萬會員”的版圖；酒水電商中酒網向線下發力，謀劃今年擴張千家加盟店；連盤踞河南多年的酒便利也拋出今年要在北京這個“硬骨頭”市場布局150個網點的壯志。

　　不可否認，酒水行業集體進入微利時代，廠家渠道扁平化，讓單品專賣店的經銷商和在過去黃金十年進來的團購型經銷商岌岌可危，其由團購向零售轉型是大勢所趨，這為酒連鎖的擴張提供了絕佳的土壤。

　　然而即使有土壤，也并不意味著擴張的“種子”就真能長成大樹。短期追求門店數字沒有意義，真正的難點在于這些門店開了之后能否持續經營。歸根到底，擴張者首先要考量的是商業模式。

　　目前而言，酒連鎖行業被說得最多的商業邏輯是：壓縮了渠道層級，將產品從酒廠直接送到消費者手中，產品的性價比大為提升。這個商業邏輯是基于能讓酒連鎖品牌、特許加盟方、消費者三方均可有利益點。

　　然而值得關注的是，酒水消費已經從團購向零售轉型，消費者的話語權在慢慢提升。因此從更深層次而言，未來哪種商業模式更有競爭力，核心環節是誰能給消費者一個最好的購買理由。這個理由可以是保真、可以是性價比、可以是服務貼心，甚至也可以是送酒快，等等。

　　有了商業模式，擴張者要考量的第二重因素是自身是否具備打造品牌和戰略產品的能力。畢竟追性價比也好、逐服務也罷，這些都是競爭對手可以模仿的。只有塑造出品牌、打造出核心產品，才能讓競爭對手無法超越。在這一點上，其實部分酒連鎖已經有了清晰的認知。比如據筆者了解，在華龍社區酒窖模式中，其對加盟商有一個重要的利潤維系點：每年會給門店推6-10款買斷的產品，這些產品有質量保證、有品牌、出自知名產區。“對于連鎖零售而言，賺錢才是硬道理，只有這些稀缺酒品才能保證門店的價格優勢，讓門店保有自身的競爭力。”華龍酒業董事長翟山如此向筆者表示。

　　此外，在規模上，其實酒行業要落后于零售、服裝等傳統行業，畢竟從全國而言，300家門店以上的酒連鎖屈指可數，而且還沒有哪家連鎖能達到全國知名。因此，在商業模式之外，酒連鎖也應該反問自己一句：你做好模式落地后諸多細節的準備了嗎？

　　連鎖，顧名思義就是既要連又要鎖。筆者曾見到有酒類專賣店，宣稱是連鎖，但部分門面的裝修差別甚大，這樣的連鎖不免要減分。對于連鎖而言，其實最關鍵一點在于標準化。比如餐飲行業，為何快餐連鎖的擴張速度要快于正餐？因為它不依賴于某個大廚，而基于后臺數據化、流程化的管理，讓口味實現了統一。對酒連鎖也是如此。海納機構總經理、酒業評論員呂咸遜甚至直指，標準化、傻瓜式、對店員和店長依賴性相對沒有那么高的連鎖，其擴張障礙相對會小一些。

　　不過對酒連鎖而言既要強調標準化，又不能忽略地域化，這是酒水消費明顯的區域性特征使然。比如華龍酒業轉型做社區店雖然可以離消費者最近，但如何服務好消費者也是個難題。因為每個社區的家庭消費水平、人群結構等都不同，華龍酒業要求自己必須站在消費者的角度去配備門店的產品。不要說萬家門店，即便是一千家門店，為了契合不同地區消費特征的不同，這個配備工作也是相當艱巨的。

上一篇：“中國買空世界”啟發 調侃白酒消費健康
下一篇：人的一生什么時候喝最多酒?