面對如此嚴峻的白酒行業競爭形勢，白酒行業出現一定范圍的淘汰絕對是在所難免！白酒中小企業如何在本輪結構調整中避免被淘汰？白酒中小企業在本輪結構調整中如何為自己尋找一個長治久安的戰略路徑？白酒中小企業如何化危為機創造新增長空間？本文將在戰略、品牌、營銷、管理等維度為中小企業市場進化提供系統思考，真正為白酒中小企業尋找戰略突破口與完整的發展路徑。
一、戰略糾偏：尋找中國白酒中小企業戰略轉型之路。
中國白酒企業對于規模的追求與中國經濟對于GDP的追求有著異曲同工之妙，正是在這種行業思想的指導下，中國白酒中小企業陷入規模陷阱，導致白酒中小企業嚴重的戰略趨同與戰略瘋狂。隨著白酒行業進入到低景氣指數時代，戰略趨同與戰略狂妄癥指引下的中國白酒中小企業的發展狀況只能是“一地雞毛”。
2009年度，某區域性白酒企業在資本助推下突然喊出了五年百億的戰略規劃，讓業界著實為該企業捏了一把汗。5年時間很快過去了，該企業百億戰略已經擱淺，面對現實，深耕基地成為企業未來相對長時間的戰略選擇。在行業高景氣指數推動下，中國白酒行業制定百億規劃戰略絕對不僅僅只有某區域性白酒企業，看得到的制定百億戰略規劃的白酒企業多達19家，而目前來看，真正在百億規模站得住腳的白酒企業只有貴州茅臺、宜賓五糧液與江蘇洋河，而且，江蘇洋河是通過戰略性并購雙溝酒業才站到了百億規模陣營，白酒行業百億夢想讓企業為此付出了慘重代價，特別是一部分中小企業的百億戰略規劃，嚴重透支了企業資源，將企業拖入到巨大的戰略陷阱之中。
2010年度，我在魯西南為一家中小白酒企業做營銷管理咨詢，同城一家縣級白酒企業當年營收規模僅僅有2億多元人民幣，但是，面對白酒行業的狂飆突進與瘋狂冒進，該企業竟然喊出了未來三年營收目標30億元的天文數字，讓我們感到瞠目結舌。時間已經過去5年，該企業仍然在3億元規模上徘徊，而所謂大戰略驅動下的組織匹配、品牌推廣、市場擴張嚴重消耗了該企業的戰略性資源，使得該企業深陷戰略泥潭。
中國白酒中小企業進化論應首先在戰略上進行修正，將企業發展拉回到正常戰略軌道上來，從而讓白酒行業真正形成錯位選擇、差異競爭，為白酒中小企業尋找一條活路。
戰略選擇一：小而強，中國白酒中小企業戰略的新選擇。
中國白酒中小企業在戰略上很顯然需要摒棄所謂“規模效益型”結構，進而轉向“小而強”的戰略目標，唯如此，中小企業才能夠找到自身比較優勢，創造中小企業的戰略生存空間與成長版圖。
中國白酒中小企業必須學會“將企業做小，將競爭力做強”的戰略定位，并善于管理小而強企業，豐富中國白酒戰略內涵。
首先，尋找比較優勢，確立“小而強”的戰略定位。中小企業或在技術上，或在市場上，或在品牌上，或在產區上，或在人才上，或在歷史上，或在產能上等等具備一定的比較優勢，洞察這些比較優勢并根據比較優勢制定戰略定位與戰略規劃，在戰略起點上與大型白酒企業形成區隔。如眾多的小眾香型白酒在技術上已經擁有絕對差異化優勢，具備以技術為起點，制定小而強戰略，乃至于隱形冠軍的戰略基礎，這類白酒中小企業應該立足于做“小而強”企業，通過“小而強”逐步走向“大而深”；如山東、河南、河北等白酒重度市場中，中小白酒企業具備良好的基地市場優勢，這類中小企業很顯然應該制定市場導向小而強的戰略定位；如具備歷史淵源戰略性品牌優勢的白酒中小企業，具備以品牌為核心制定小而強戰略基礎等等，成熟的戰略定位將有利于中小企業擺脫競爭紅海，以更加超脫的思想構建自身核心競爭力。
其次，制定實施戰略路線圖，構建“小而強”戰略匹配系統。圍繞戰略定位，推動實施戰略路線圖，構建與戰略相匹配的執行系統，與大中型企業形成差異化競爭。中小企業是支撐中國酒業咨詢的中堅力量，但酒水咨詢公司在推動中小企業戰略轉型上存在嚴重誤區，眾多咨詢公司將中小企業咨詢做成標準化流水線作業，甚至于簡單地模仿大型白酒企業戰略模式制定“規模效益型”戰略體系，誤導中小企業走極端化戰略路線，由于缺少“小而強”戰略思想指引，使得中小白酒企業“患上大企業病”，組織與營銷系統過去大而全，實際情形是中小企業缺少人力資源，很難支撐起宏大的結構體系。
第三，如何管理“小而強”中小企業，形成“小而強”集約化管理模式。實際上，白酒中小企業往往更加草根，其管理模式更加粗放，未來3～5年時間里，是中小企業完善管理的重要階段，“小而強”中小企業更加需要“集約化”管理模式，無論是智業機構，還是行業媒體都應該推動中小企業實現管理模式升級，通過改善管理提升經營效益與效率。
戰略選擇二：小而美，中國白酒中小企業戰略新空間。
白酒產業屬性決定了中小企業可以選擇“小而美”戰略定位，將白酒企業做成“藝術化”環境產業可以成為中小白酒企業另外的一種戰略選擇。
首先，白酒屬于典型地方特產，融入地方文化的景觀性定位對中小白酒企業來說具備文化與商業雙重價值。實際上，“看得見鄉村，留得住鄉愁”成為新一屆中央政府新型城鎮化建設應有之意，而中國白酒中小企業是否具備嵌入美好鄉村，成就一道風景的條件？對于文化風味特別濃厚的山東、河南、山西、河北，中小企業可以將“小而美”作為文化戰略選擇。
其次，白酒屬于典型手工產業，釀造與生產對于環境要求很高，白酒中小企業具備手工體驗的戰略定位基礎。從“小而美”戰略定位出發，中小企業將產業發展成為體驗性工業基礎價值，“小而美”在美學意義上可以成為白酒中小企業的贏利方向。
廣西柳州，一個重工業主導型的地級城市，柳鋼、柳工、五菱汽車等等重工業企業林立，而廣西古嶺神集團將穿山甲基地打造成為種植、養殖、釀造一體化產業基地，形成了一個“小而美”的產業基地典范。目前，古嶺神酒業總體規模并不是很大，但是企業所打造的穿山甲基地已經成為美麗鄉村與美好家園示范基地，不僅吸引了大批本地消費者紛紛前往體驗，同時吸引了許多周邊市民前往參觀學習。
企業的商業價值與社會價值并存，而傳世名酒企業將自身發展戰略從單純產品銷售調整為文化性打造，有利于擴張白酒中小企業新的商業未來。
戰略選擇三：隱形冠軍，成就中小白酒企業“強”“大”之路。
中國白酒中小企業必須學會“將企業做小，將競爭力做強”的戰略定位，并善于管理小而強企業，豐富中國白酒戰略內涵。
隱形冠軍中的“隱形”是指這些企業幾乎不為外界所關注；而“冠軍”則是說，這些企業幾乎完全主宰著各自所在的市場領域，它們占有很高的市場份額，有著獨特的競爭策略，往往在某一個細分的市場中進行著專心致志的耕耘。
白酒中小企業能否通過隱形冠軍戰略構建起大企業難以超越的競爭壁壘？答案是肯定的！隱形冠軍戰略特別適合小眾香型白酒企業發展，中小白酒企業可以通過隱形冠軍戰略構建起超越規模效應性的企業超級壁壘，成就中小企業走向“強”“大”之路。
隱形冠軍的最大特點是“經營專業化”與“地域多元化”兩個特征，從成功的隱形冠軍企業來看，它們一般都執著于某一個單一領域，并將目標鎖定在全球市場，成為某一個單一領域的全球冠軍是其戰略目標。
首先，中國白酒在品類與技術上的戰略細分已經非常深入，但是基于消費者與市場的戰略細分遠未完成，這就是未來白酒中小企業成長的最佳通道。白酒中小企業應該憑借自身戰略性技術與品類資源，制定自身隱形冠軍戰略；白酒中小企業應該將品類與技術優勢轉化為“經營專業化”優勢，真正成就白酒某一個獨特品類的隱形冠軍。
其次，中國大陸市場深具戰略縱深，具備培養消費品隱形冠軍市場容量與市場擴張基礎。中國擁有13億基礎消費人口，其中白酒消費者主力人口應該在4億人左右，培養品類白酒消費隱形冠軍具備市場多元化與地緣多元化基礎。我們可以看到，中國消費品市場出現許多巨無霸型品類冠軍，如涼茶行業加多寶、辣椒醬市場的老干媽牌油制辣椒醬、豆漿機產品九陽品牌等都是通過單一行業隱形冠軍戰略實現戰略上超越，成就自己的霸業，白酒中小企業應該從戰略求同中走出來，以隱形冠軍戰略助推自己的發展。
第三，消費市場多元化為白酒中小企業制定隱形冠軍戰略創造了良好基礎。隨著政商務消費大規模消退，白酒消費將越來越個性化，這種消費趨勢變化對于培養特定香型白酒隱形冠軍具有巨大推動作用，我們完全有理由相信，隨著白酒消費碎片化市場的來臨，小眾香型白酒企業可能會誕生具有獨特價值的隱形冠軍。
戰略定位對于中國白酒中小企業走出市場競爭困境至關重要。目前的狀況是，眾多中國白酒中小企業技術上趨同、市場上趨同、品牌上趨同、戰略上趨同，這種系統趨同導致白酒行業競爭深處血雨腥風的“紅海”之中，中小企業在不對稱資源戰中走向倒閉與破產邊緣。未來，中小白酒企業要想走出困境必須在戰略定位上另辟蹊徑，構建與自身戰略資源相匹配的價值體系，真正將“小而強”、“小而美”乃至于“隱形冠軍”戰略演繹到極致，成就中小白酒企業戰略轉型之路。
二、品類動力：尋找中國白酒原創新動力。
1．小眾香型白酒企業迎來重要戰略機遇期，實施品類進化，創造中國白酒新動力。
中國白酒大香型壟斷競爭已經有30多年歷史。改革開放初期，即上世紀70年代末到80年代末，清香型白酒一枝獨秀成為中國白酒第一大香型酒種，標志性事件是山西汾酒作為中國白酒行業汾老大蜚聲全國；進入到80年代末到90年代末，隨著川酒崛起，濃香型白酒逐步壟斷市場，最高峰時期，濃香型白酒占據白酒份額達80%以上，標志性事件是瀘州老窖濃香技術全國流行，宜賓五糧液成為著名中國酒業大王；進入新世紀第二個十年，醬香型白酒迅速崛起，成為三大基礎香型白酒成長最快的白酒品類，標志性事件就是貴州茅臺崛起，并推動中國白酒醬香時代來臨。面對中國白酒進入到深層次結構調整期，三大香型白酒品牌格局基本成型，小眾香型迎來了寶貴的戰略機遇期，小眾香型能否成為本輪結構調整最大贏家，關鍵看小眾香型白酒戰略選擇上是否準確！目前來看，除少數名酒小眾香型白酒之外，大部分小眾香型白酒企業在體量上均屬于中小企業陣營，其生存狀況令人擔憂。
陜西西鳳酒股份有限公司，中國四大名酒，中國鳳香型白酒國家標準制定者，鳳香型白酒龍頭企業。雖然從營收規模與利潤上看，陜西西鳳酒早已經成長為白酒行業的一個巨人，但是并不意味著西鳳酒發展戰略就一定健康。目前，西鳳酒仍然執行一種“寬度擴張”戰略，實際上，寬度發展戰略并不適合小眾香型白酒企業的隱形冠軍戰略需要。其一，產品線寬度開發，大大稀釋了鳳香型白酒小眾香型的價值屬性。既有系列鳳香型白酒代表作，如國典鳳香、鳳香經典、大鳳香等等，也有相當多濃香型白酒產品，還有鳳兼復合型產品等，這種產品線寬度開發實際上并不利于西鳳酒對于小眾香型的深耕。其二，價格帶寬度發展，不利于小眾香型白酒聚焦價格帶形成戰略合力。客觀地說，小眾香型白酒并不適合多價格帶擴張，聚焦價格帶更容易獲得商業上的成功，目前來看，西鳳酒價格帶已經是全覆蓋，導致西鳳酒陷入與傳統大香型白酒競爭的紅海，按照這樣的發展模式，西鳳酒很難打造競爭對手難以超越的真正的隱形冠軍。其三，寬渠道與寬商業模式，使得西鳳酒作為小眾香型很難獲得集約化經營效果。目前，西鳳酒渠道寬度很大，商業模式很多，與小眾香型白酒隱形冠軍的戰略需求不太吻合。
貴州董酒股份有限公司屬于典型的“大品牌”“小企業”。從品牌歷史與品牌基因上看，董酒是中國老八大名酒，歷史文化名酒，其中國白酒行業戰略地位十分顯赫；與此同時，董酒在營收規模與贏利能力上卻又是標準的中小企業，營收規模小得可憐，贏利能力一直處于平衡點邊緣。作為唯一的董香型白酒，董酒根本就沒有找到小眾香型白酒戰略定位，根本不了解作為差異化香型白酒的價值特征在哪里！同樣，貴州董酒在戰略上執行了冒進主義定位，其推出的百億戰略無疑是戰略冒進的突出表現；在品牌上執行了大眾化白酒品牌的務虛特征，將價值判斷強加給普通消費者，在消費者層面引起了較大的負面影響；在營銷上執行寬度策略，使得董酒作為獨特小眾香型的價值很難得到集約化發揮；由于缺少小眾香型白酒戰略定位與戰略落地能力，導致董香型白酒這一中國白酒行業瑰寶變得黯然失色。
中國白酒除三大基礎香型之外還有十余種獨特的小眾香型，其中相當部分小眾香型白酒企業仍然屬于中小企業范疇。目前，小眾香型白酒代表性企業包括鳳香型代表陜西西鳳酒，董香型代表貴州董酒，兼香型代表湖北白云邊酒業，芝麻香型代表山東景芝酒業，豉香型代表廣東九江酒廠，米香型代表廣西桂林三花酒業，老白干香型代表衡水老白干，二鍋頭代表牛欄山、紅星二鍋頭酒業，小曲清香代表重慶江津，陳香型代表遼寧道光廿五等，小眾香型白酒中小企業應該從“寬度戰略”走向“深度戰略”，從“規模化擴張”走向“專業性擴張”，實現戰略起點上的相對差異化，贏得本輪結構調整的戰略先機。
首先，工藝技術回歸本源。根據我們對全國小眾白酒香型的調研發現，出于經營考慮，有些小眾香型白酒在工藝技術上出現蛻化跡象，技術與產能萎縮使得相當部分小眾香型白酒企業在戰略上出現搖擺，缺少堅守小眾香型的戰略定力。從企業長遠發展戰略出發，小眾香型白酒品牌要更加注重技術與產能儲備，滿足消費者對于小眾香型白酒潛在的市場需求。
其次，酒體設計關注消費者。對工藝技術堅守與根據消費者需求進行酒體創新是相輔相成的，小眾香型白酒企業需要具備價值堅守與市場維度變革策略思想，小眾香型白酒酒體設計需要不斷創新，以適應市場競爭需要。目前來看，小眾香型白酒企業在酒體設計上出現了非常積極的創新行動，如陜西西鳳酒公司推出的鳳兼復合型解決了傳統鳳香型白酒比較“爆”的缺點；如兼香型白酒在產品酒體創新上更加凸顯現代消費體驗，解決了白酒入口“綿”的問題等。
第三，精確制定發展戰略。已經具備技術與工藝優勢的小眾香型白酒企業更應該珍惜祖先留給我們的寶貴遺產，以小眾香型白酒為基礎制定精準發展戰略，或小而強，或小而美，或隱形冠軍，成為本輪結構調整最大贏家。目前，小眾香型中小白酒企業乃至于已經取得一定規模的小眾香型名酒企業都需要在戰略上更加具備針對性，更加強調自身產業屬性，更加注重發揮自身小眾香型價值優勢，開創自身獨特的商業模式，創造小眾香型白酒的美好未來。
2．中國白酒中小企業需要更加注重研究酒水品類發展趨勢，以靈活創新的姿態開創新品類，助推企業實現戰略轉型。
中小企業戰略轉型起點就是品類創新，沒有品類創新，白酒中小企業便沒有未來。最近一段時間里，我們發現小酒種與交叉性品類獲得了較好成長，如一個再簡單不過的預調酒獲得了消費市場的熱捧，從技術角度看，中小企業做預調酒不存在障礙；如保健酒市場出現升溫，一場小型竹葉春新品上市推廣發布會實現訂貨超過200萬元，充分說明市場對于小酒種的追捧。中小企業在一片紅海的濃香、清香、醬香市場競爭中很難獲得比較優勢，但創新性小酒種卻有可能給中國白酒中小企業帶來意想不到的收獲，如寧夏紅集團推出的傳杞酒，用葡萄酒工藝，枸杞原料釀造傳杞產品受到市場歡迎等，小酒種品類創新對于中國白酒未來發展具有重大的商業意義。
中國白酒中小企業品類創新方法將是低度、健康、時尚與潮流，通過內外交流與消費者洞察創造新的戰略性品類，具體來說，白酒在品類嫁接上有若干個重要方向。其一，復古酒種。歷史上，中國有很多酒種，包括營養保健酒、傳統果酒、動物配制酒等都是創新方向。沿著歷史軌跡，研發復古酒種應該成為白酒中小企業品類創新的重要方向。最近，四川達州華橙酒業開啟用橙制果酒，品類價值凸顯，在四川白酒板塊十分搶眼。其二，洋為中用。隨著中國酒水市場西化來襲，中小白酒企業應該深度研究洋酒生產與工藝，通過對洋酒技術工藝的嫁接，實現產品品類創新，贏得商業轉型機遇，包括日本清酒、歐洲白蘭地、伏特加等烈性酒都是白酒中小企業的創新方向。其三，消費洞察。通過對消費者洞察并根據個性化需求進行新品類創新，圍繞消費趨勢變化創意新酒種也是重要的品類創新方向，中小企業更需要強化對于消費趨勢的研究，以消費需求產品化推動新品類出現。其四，品類交叉。白酒與其他酒種交叉創新也應該成為白酒中小企業產品與品類研發的重要方向，通過品類交叉，創造新品類奧斯本創新法則對于白酒品類交叉創新有重要參考價值，值得企業高度重視。
品類創新應該成為白酒中小企業戰略轉型的源動力，特別是在大濃香一片紅海，大清香結構分化，大醬香升級乏力的背景下，只有小眾香型白酒與創新獨特的酒水品類才能夠整體性推動中國白酒進步，白酒中小企業如果能夠在品類創新上發揮機制靈活作用，也許能夠創造柳暗花明又一村的效果。
三、品牌進化：傳奇故事成就“小企業”“大品牌”。
品牌，對很多中小白酒企業來說一直都是一筆糊涂賬，無論是品牌戰略規劃，還是品牌傳播策略，中小企業都需要脫胎換骨的變革，以應對本輪結構調整帶來的競爭挑戰。
白酒中小企業品牌進化，更加需要“精準”、“精確”、“精致”、“精美”，任何粗制濫造都很難發揮品牌戰略價值。
首先，品牌定位必須精準。我在服務眾多中小企業的過程中發現，中小企業往往更加急功急利，將銷量提升作為唯一衡量指標，而事實上，咨詢機構提供的很多營銷方案往往都具備高度掠奪性，中小企業更加應該重視戰略性品牌建設，特別是對于品牌定位等這類具有根本性價值專業的服務更加需要嚴肅對待，其實，越是中小企業，越需要精準的品牌定位，通過精準品牌定位，鎖定核心價值，創造溢價能力，實現品牌對于營銷的正向推動價值。
目前，中國白酒中小企業對于自身品牌定位缺少專業性、銳利性。白酒行業有多達10種小眾香型白酒，但是很多小眾香型白酒品牌完全找不到基于消費者立場的品牌定位。西鳳酒比較聰明就是用一系列“鳳”字將品牌核心價值演繹到極致，如國典鳳香、鳳香經典、大風香等；董香型白酒則提出了“國密董酒”概念；山東景芝酒推出了“國標景芝”，將芝麻香白酒國家標準制定者身份進行深度演繹。但是，這些小眾香型白酒的最大問題是缺少“消費者立場”，品牌定位專業性與銳利性存在嚴重不足。小眾香型與中小白酒企業品牌定位專業性與銳利性會極大地推動企業市場成長，也會比較深刻地影響企業戰略落地性，缺少消費者立場的品牌定位往往很難得到市場的熱烈響應。
其次，品牌故事必須精確與精彩。白酒中小企業特別需要一個傳奇故事，傳奇故事才能塑造傳奇品牌。如今，成功的白酒大品牌基本上都有自己的傳奇故事，貴州茅臺國酒傳奇、宜賓五糧液明代古窖池傳奇、瀘州老窖中國第一窖故事、山西汾酒中國酒魂價值定位、陜西西鳳鳳香傳奇等等都是從傳奇故事開始，成就了大品牌傳奇，中小白酒企業更加需要這種獨特的傳奇故事。
遼寧道光廿五是一家營收規模2億元左右的中小企業，但其產品結構可能是東北三省之中最高的，為什么一個規模不大的區域性白酒企業能夠擁有較高的產品結構？最重要的原因就是道光廿五擁有獨特的品牌傳奇故事，從清嘉慶六年（公元1801年）同盛金開始，到國有化時代錦州凌川酒廠，再到1996年之后的道光廿五時代，道光廿五集團為消費者塑造了一個獨具內涵、充滿傳奇色彩的品牌形象，正是由于這種獨特的品牌形象，加上道光廿五集團滿族釀酒工藝、陳香型白酒品類使得該品牌擺脫了東北地區白酒低端化、庸俗化泥潭，開啟了東北白酒帝王化與貴族化先河，成就了中小企業的“小而強”典范。
無獨有偶，湖南武陵酒業緊緊依靠湖南常德產地與陶淵明《桃花源記》傳奇，塑造了一個別具一格的品牌傳奇，使得湖南武陵酒成為湖南省乃至于中南市場“小而強”的代表。武陵酒憑借品牌傳奇與幽雅醬香型成為湖南省乃至于中南地區結構最高的白酒品牌。
第三，品牌創意必須精致。面對有限的傳播資源，中小企業必須高度重視創意精致性；同時，由于小眾人群，中小企業必須更加注重核心消費人群的深度研究，力爭傳播精準，推動市場成長。目前，白酒中小企業在品牌傳播資源分配與品牌傳播創意上均比較粗放，品牌對于銷售產生的效果非常有限，企業急功近利嚴重透支品牌資源，中小企業需要在精準定位下進行卓越創意。
第四，產品包裝與品牌元素必須精美。中小企業在產品包裝與品牌元素使用上更應該重視精美與細節，唯如此，才能使得中小企業在品牌林立的酒水市場脫穎而出。我們對中小企業的研究表明，產品包裝與品牌元素使用十分隨意與粗糙，缺少專業性與系統性，甚至于有些包裝設計給人以假貨的感覺。越是中小企業，越要重視精品與精美品牌元素的運用，越是需要在專業化上提升自己的核心競爭力。
中國白酒中小企業能否做到“小企業”塑造“大品牌”？答案是肯定的。很多隱形冠軍都是用較少資源投入塑造了聞名世界的大品牌。對于中國白酒中小企業來說，必須改變品牌塑造方式，用較小的資源投入打造傳世大品牌。
其一，反對中小企業跟隨大品牌價值定位，提倡中小企業根據自身戰略資源尋找基于消費者立場的價值定位。理論上說，消費者是可以無限細分的，只要中小企業能夠以市場化專業眼光定位自己的品牌，就一定能夠找到殺出紅海的路徑，白酒中小企業在品牌定位上一定要摒棄“家國天下”與“政治立場”，以消費者價值與自身資源結合形成獨特品牌定位，贏得本輪結構調整的戰略先機。
其二，反對中小企業迎合渠道推品牌，提倡中小企業塑造消費者導向大品牌。白酒行業有一個非常不好的習慣，為拓展渠道進行廣告投入，隨著白酒進入到消費者細分與消費者主權時代，中小企業更加應該重視品牌與消費者之間的深度溝通，創造真正意義上的消費者品牌。
其三，反對選擇大媒體與泛媒體進行傳播，提倡中小企業精選媒體資源進行深度傳播。中小企業傳播資源有限，切記不要與大企業去拼央視、拼高端媒體資源，中小企業一定要學會巧用媒體，創意媒體，將泛媒體轉化為精準媒體，以較小投入打造健康、可持續的大品牌。
其四，反對單一硬廣告投入，提倡中小企業更加注重品牌故事與公關事件投入，以更加親民的姿態打造成熟大品牌。面對有限資源，高效投入至關重要，中小企業更加需要在親民性與軟性傳播上做文章，真正創造小企業大品牌。
一直以來，中小企業存在一個誤區，打造大品牌必定需要花費巨資，而實際情況卻是國際上絕大部分隱形冠軍品牌都是幾乎無廣告投入的，雖然在屬性上，酒水是消費品，很多歐美隱形冠軍是機械制造業，但是，如果酒水企業能夠抓住超級細分與核心技術這個牛鼻子，抓住創造消費者獨特消費體驗這個根本，就必定能夠與大象共舞，就必定能夠以較小代價創造豐滿大品牌。
四、深度營銷：開啟中小企業深度營銷時代。
中國白酒已經過去的黃金十年基本上屬于典型“寬營銷時代”，包括產品寬度、價格密度、渠道廣度、商業厚度等等均呈現出草根式瘋長，白酒這種“寬營銷模式”雖然對中小企業過去成長起到了一定的推動作用，但是“寬營銷模式”實際上更加有利于“大香型”與“規模化”企業發展，眾多中小白酒企業實際上只能收拾殘羹剩飯。
寬營銷建立在大香型擴張基礎之上，小眾香型白酒很容易在寬營銷陷阱中泡沫化，根據我們長期跟蹤研究，寬營銷時代，大濃香、大清香、大醬香都獲得了長足進步，小眾香型白酒受到一定程度的遏制，特別是在酒體風格上受到很大限制，寬營銷并不適合小眾香型白酒發展，中小企業需要規避寬營銷陷阱。
寬營銷建立在品牌商業擴張動力強勁基礎之上，中小企業品牌商業擴張動力嚴重不足。寬營銷本身需要品牌具備強勁的商業擴張動力，這就是為什么央視平臺成為眾多一線名酒、二線名酒與傳統名酒爭相傳播的平臺，由于有央視背書，這些白酒品牌商業擴張動力變得越來越強勁，市場寬度也白然形成。中小企業品牌可能消費者動力很強，但是商業品牌擴張動力卻未必很強勁，導致其很難建立起競營銷戰略基礎。
隨著中國白酒大香型白酒產能嚴重過剩，白酒行業營銷模式開始發生深刻變革，白酒將從“寬營銷”走向“深營銷”，白酒營銷“寬度收窄”將是一個十分艱難的過程，而白酒營銷“寬度變深”更是一次深刻的鳳凰涅槃。
首先，品牌需要從商業擴張動力走向消費者消費動力。這種變化意味著中小企業具備與大企業站在同一個平臺上競爭的機會，中小企業完全能夠在品牌戰略變革拐點上尋找到新競爭動力，實現彎道超越。
其次，產品需要從寬產品線走向窄產品線。本輪結構調整，我們發現沒有推任何新品的古井貢酒反而最先觸底反彈，沒有推任何新品的貴州茅臺卻保持了相對穩定性，為什么？因為古井貢酒窄產品線迎合了當下消費者聚焦消費市場的需求；貴州茅臺窄產品線強化了消費者對于茅臺的價值認知；相反，頻頻推新品的五糧液、陜西西鳳酒為什么難以改變頹勢？關鍵是白酒營銷模式已經從“寬營銷時代”走向“深營銷時代”，希望通過增加產品線寬度增加市場銷量很顯然已經不奏效了。這種產品線寬窄變化十分有利于中小企業發展的需要，中小企業完全可以通過核心產品線獲得成長動力。
第三，價格帶從“全價格帶時代”走向“單一價格帶時代”。黃金十年，中國白酒普遍形成了全價格帶策略，幾乎所有白酒企業都選擇了全價格帶，走進任意一家酒企，不管是巨無霸型百億企業，還是營收幾百萬元的小微酒企，全價格帶幾乎成為這些企業的必然選擇。未來，中國白酒將形成單一價格帶時代，特別是絕大部分中小企業必須堅持執行單一價格帶策略，以專業化思想創造窄營銷與深營銷模式。
第四，渠道結構從泛渠道與廣渠道走向深渠道、精渠道。黃金十年，中國白酒行業出現了奇特的“全民賣酒”現象，渠道泛化程度很高，渠道廣度到了登峰造極的地步；隨著白酒渠道下沉與渠道精耕時代的來臨，泛渠道與廣渠道逐步退出歷史舞臺，白酒必將迎來深渠道時代。白酒渠道變化十分有利于中小企業的未來發展，特別是中小企業的專業化運營模式，更加重視渠道深度與渠道差異化選擇。
中小企業營銷模式很顯然是建立在小而強、小而美、隱形冠軍等戰略基礎之上的，沒有戰略支撐的中小企業營銷模式是不可持續的。面對中國白酒深層次結構調整，中小企業在營銷模式上必須走向“深度營銷時代”。我們以小眾香型白酒隱形冠軍戰略為例進行白酒營銷模式演繹。
首先，小眾香型白酒品牌必須保持單一品牌下的品類純凈性。白酒黃金十年，企業出于經營需要“寬營銷模式”實際上更加有利于“大香型”與“規模化”企業發展，眾多中小白酒企業實際上只能收拾殘羹剩飯。
選擇多樣化香型，隨著白酒競爭格局出現重大變化，小眾香型白酒原則上不應該出現跨香型運營，保證小眾香型白酒品牌品類純潔性成為制定營銷戰略的根本，未來，像四川郎酒那樣一個品牌跨越三個香型“一樹三花”的戰略定位很難獲得成功。目前，絕大部分小眾香型白酒企業都選擇了多香型跨越，使得自身核心特征湮滅，很難構建起小眾香型隱形冠軍的戰略條件。
其次，產品線高度聚焦是確保小眾香型白酒戰略成功的根本。中小企業戰略性資源有限，聚焦資源打造核心產品是成就隱形冠軍的根本保障。我們仔細幫小眾香型白酒企業進行梳理發現，絕大部分小眾香型白酒企業產品數量太多，一個企業很難養活如此龐大的產品系，中小企業必須做好產品線減法，將公司戰略性資源真正聚焦到核心單品上來。實際上，品類冠軍基本上都是單品冠軍，如，加多寶馬蹄鐵罐裝一個單品支持近200億元營收規模；娃哈哈營養快線一個單品支持了300億元營收；飛天茅臺一個單品支撐近百億元營收規模。任何一個成功的品類冠軍都是一個單品的成功，小眾香型白酒企業產品線必須高度聚焦，任何庸俗迎合商業渠道需要不斷推新品的舉動，都不可能培養出成功的品類冠軍。
第三，焦點定價是確保小眾香型白酒核心競爭力的根本保證。小眾香型白酒定價應該有較大自由度與空間，雖然茅臺、五糧液已經形成了強大的中國白酒價格法則，但是小眾香型白酒由于資源稀缺性還是可以在價格上爭取主動權的。有兩個關鍵點值得關注，其一是消費者需求性定價，而不是跟隨性定價。目前來看，濃香、清香、醬香等大香型白酒品牌已經形成了自身的戰略定價體系，其價格帶密度也非常高，但是小眾香型白酒企業應該構建起新的消費者定價體系，以更加主動的方式形成價格區隔。其二是商業渠道利潤空間設定應該摒棄大香型白酒游戲規則，制定有利于培養小眾香型隱形冠軍的游戲規則，從而在起點上形成合理的渠道結構體系，形成健康的廠商關系。
第四，簡單的渠道與商業模式是打造小眾香型白酒隱形冠軍的前提條件。小眾香型白酒企業并不支持復雜商業模式，主要因為香型資源比較稀缺，從可持續發展角度出發，小眾香型隱形冠軍適應簡單渠道模式與簡約商業模式，以持久贏利能力尋找戰略性合作伙伴。目前，大香型白酒行業渠道結構復雜，商業模式復雜，導致企業戰略轉型十分困難，很多中小白酒企業也開始學習大企業的渠道結構與商業模式，使得企業經營質素很差，從小而強、小而美、隱形冠軍等戰略角度出發，簡潔渠道結構與簡單商業模式才能構建起持久的發展平臺。
我們必須看到，小眾香型白酒企業在渠道結構上的創新空間還是非常巨大的。傳統白酒渠道對于白酒行業具有普遍價值，而創新渠道模式對于小眾香型的中小白酒企業具有特殊意義，諸如直銷渠道、文化渠道、定制渠道、收藏渠道等等都應該成為小眾香型白酒企業的重要戰略選擇，但是我們比較反對結構上的復雜性與商業主體的復雜性，同時，小眾香型中小白酒企業是否可以構建獨創性渠道？這種可能性是存在的。
小眾香型白酒企業的戰略堅持獲得了良好同報，我們以兼香型白酒在過去20多年發展為例，展示小眾香型白酒企業隱形冠軍的戰略成功。安徽幾子酒業于1998年推出了風靡全國的口子窖系列產品，17年時間里，口子窖堅持小眾香型——兼香型；堅持單一產品——口子窖；堅持簡單渠道——代理制；堅持簡約商業模式——1+1模式；堅持全國化縱深市場——多元化市場，形成了小眾香型隱形冠軍格局，在相當長的時間里，口子窖一直是安徽白酒市場贏利能力最強的白酒企業，也是全國市場兼香型白酒產品結構最穩固的核心企業。無獨有偶，白云邊酒業也是在戰略上堅持小眾香型——兼香型，結構上堅持單一品系——白云邊陳釀，商業上堅持簡單商業模式——代理制，渠道上堅持持續下沉——與經銷商共同耕耘市場，取得了結構調整期的成長冠軍。可以肯定地說，口子窖與白云邊一定會成為本輪結構調整的最大贏家。同樣是小眾香型白酒，湖南酒鬼酒在戰略上也選擇了小眾香型——馥郁香，某種程度上也是兼香型白酒，戰略起點很高，但是酒鬼酒的最大問題是渠道復雜，商業模式復雜，導致基礎很好的酒鬼酒頻繁遭遇“成煩惱”，充分說明小眾香型白酒企業在戰略定位與戰略實施過程中一定要有所取舍，不要簡單復制大香型白酒的渠道結構與商業模式。
五、密度管理：以集約化管理創造市場雙贏。
中國白酒中小企業在管理模式上一定要堅持密度原則，不要輕易選擇大框架、粗放式管理模式，特別是本輪結構調整，對于企業管理模式也提出了更加嚴格的要求。
首先，中小企業技術密度管理。隨著白酒營銷回歸到價值屬性層面，中小企業需要更加重視技術密度管理，包括小香型技術標準制定、小香型消費者研究、小香型體驗性營造、品類開發與研究等等，技術密度管理本質就是為企業創造有別于大香型白酒的戰略根基，贏得結構調整戰略先機。
其次，中小企業市場密度管理。實際上，中小企業更加需要注重市場密度布局，特別是基地市場密度管理。由于中小企業執行深度營銷戰略，市場密度管理對中小企業成功就顯得至關重要，缺少市場密度管理，企業運營邊際成本將大幅度增加，有效率有效益的市場密度管理是確保隱形冠軍成功的關鍵所在。
第三，中小企業服務密度管理。服務專業化是確保中小企業成功的三個基本要素之一，專業化產品需要專業化服務，每一個服務人員既是溝通專家，也是市場專家，同時還需要是技術專家，以確保密度服務能力得到保障。
從上述管理模式我們可以看到，中小企業需要更加專業化的人才隊伍，任何一個中小白酒企業在人才隊伍建設上必須有成熟的思想與良好的體制，以激活人才隊伍活力。根據白酒中小企業戰略定位與發展模式，我們在管理上的系統進化將緊緊圍繞核心緊密型組織架構與集約化管理制度展開。
其一，組織結構設置強化技術性組織、營銷策略性組織與專業服務型組織。公司在組織結構設計上需要突出技術研究、策略營銷與專業服務作為核心組織架構，突出這三個機構在組織結構中的權重，將公司戰略重心向專業化運營方向轉變，將粗放式開發向集約化管理邁進。
其二，營銷組織專業化配置與細分化市場開發，徹底摒棄盲目招商性開發。深度培訓營銷隊伍，營銷隊伍專業化是中小白酒企業化解本輪結構調整的最重要的方向。一直以來，白酒中小企業迷信盲目招商，靠忽悠布局市場，在行業景氣指數很高的背景下，這種忽悠招商還的確有一定市場，隨著白酒進入到深層次結構調整期，白酒行業必將迎來專業招商時代，對于廣大中小企業來說，招商業務人員必須成為技術專家與營銷專家。
其三，營銷組織中市場開發組織與市場維護組織相對平衡，保持市場活力與動力。對于中小白酒企業來說，逆市開發新市場存在很大難度，市場維護性組織應該成為組織結構調整的重要方向，基地市場深耕與戰略市場布局需要大量市場維護性人員，因此，更多市場維護性人員對中小企業化解結構調整危機意義重大。
其四，而向市場技術維護人員，改變技術人員閉門造車現象，使得技術人員真正服務市場。技術人員走向市場應該成為中小企業應對市場變化的常態，真正推動中小企業市場化轉型。目前，一線名酒企業技術人員走進市場成為常態，而中小企業技術人員對于市場應變能力還遠遠不夠，未來，中小企業要培養一支適應市場變化、能打硬仗的隊伍。
其五，制定科學合理的績效考核體系，壓縮行政人員編制，維護中小企業健康穩定的價值導向。
中小企業密度管理與中小企業深度營銷緊密關聯，也是中小企業為適應戰略進化、品類進化、品牌進化、營銷進化的必然選擇，沒有密度管理作為支撐，中小企業戰略轉型不可能得到徹底落實，因此，中小企業密度管理對于升級企業競爭力具有重大的現實意義。
沒有密度管理作為支撐，中小企業戰略轉型不可能得到徹底落實。
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