一個產品想要運作成功必須解決盈利的問題，成功經營一個公司也同樣如此。在過去行業黃金發展的十年里，經銷商公司的盈利不是問題，進入調整期后，盈利難成為他們面臨的最大問題。今年以來，筆者存與各地經銷商交流過程中，他們不約而同地談到今年利潤下滑公司經營困難的話題。確實如此，無論是經銷商還是廠家都飽受“利潤下滑”的磨難。
一個縣級經銷商“甜蜜的負擔”
前段時間，筆者與一個縣級經銷商楊經理聊微信，談及今年白酒生意的問題，他便開始大吐苦水，內容無不與牛意難做、錢難賺有關。他表示，今年的生意雖然還過得去，但賺不到錢，簡直就是“甜蜜的負擔”。
據悉，楊經理代理的是當地的強勢區域品牌，該品牌知名度高，銷量不錯，但也存在很多問題，其中最突出的就是利潤問題，楊經理表示，前幾年，市場情況好的時候，廠家積極做市場，經銷商受益很多。而現在市場發生翻天覆地的變化，廠家卻還是照著以前的標準辦事，使得經銷商左右為難。隨著產品的逐漸成熟，利潤愈加透明，基本都是虧本賺吆喝，每次的出貨都是“甜蜜的負擔”�！懊看挝覀兂鲐�，都要墊錢，每箱幾乎倒貼一百多元錢。產品價格的倒掛，讓我們‘無利可圖’。廠家為了解決這個問題，答應給我們部分返利補貼，但執行起來卻不容易。每年廠家的費用發放都比較慢，廠家的補貼都趕不上我們還銀行的利息。”楊經理感到很苦惱，但生意不得不做�，F在整個白酒市場的利潤都存下滑，能夠抓住區域強勢品牌已是難得。“現在我們的門店有欠賬，庫里壓著庫存。但即便沒有利潤，賺不到錢，咬著牙也要做下去�！睏罱浝肀硎尽Ｓy，難在哪？
實際上，與楊經理有同樣苦惱的經銷商并不在少數，調整期以來，盈利難是大部分經銷商的心頭痛。為什么現在經銷商盈利難？難在哪兒呢？
第一，宏觀環境對行業的影響。
這一點毋庸置疑，既是大家的共識，也無法避免。無論是限制“三公消費”政策的影響，還是終端消費者消費動力不足，都是客觀因素。這些客觀岡素使白酒行業重新洗牌，開始回歸理性，高利潤時代一去不復返。而隨著行業調整的逐漸深入，廠商已經擺正心態，正確認識了這個問題。廠商也不再盲目追求高額利潤，而是達成獲取合理利潤，持續發展的共識。
第二，營銷方式老化，創新力不足。
與過去高利潤、高投入時代不同，在如今大眾酒時代，較低的利潤難以支撐過去高投入的營銷模式。如今白酒的銷售已經到了“不促不銷”的境地，無形中透支了品牌力也透支了經銷商的利潤空間。現存市場的情況是無特價不動銷，有利潤的賣不動，價格越賣越低，成本則不斷提高，利潤越來越少，經銷商只見辛苦不見錢。
同時，隨著市場競爭日益激烈，酒業渠道呈現碎片化，單一渠道難以撬動市場，這需要經銷商重新尋找新的渠道模式和營銷模式，在盈利不足的情況下。因為經銷商營銷的創新動力不足，盈利也難上去：同時，隨著營銷成本也在逐漸提高，價格的下行，也大大壓縮了利潤空間。
第三，找不到合適的盈利模式。
盈利離不開合適的盈利模式。如果沒有合適的盈利模式，就不用談如何賺錢，賺多少錢的問題。經銷商公司的盈利模式有很多，有的依靠產品賺錢，有的依靠管理賺錢，也有的依靠物流賺錢等，其實，依靠什么載體賺錢不重要，關鍵是要找到適合自己的盈利模式。超商之所以能夠成功，除了其內在因素，也與其商業模式有關，比如浙江商源的“產業鏈”模式。
此外，很多經銷商的盈利模式過于簡單，與廠家的合作也沒有黏性，隨著廠商關系變化和渠道的變化，經銷商也必須隨之做出調整。
第四，產品結構簡單，盈利點過于單一。
經銷商的成功往往是伴隨著某個產品的崛起，而每個產品都有生命周期，當該產品進入成熟期，甚至衰退期后，經銷商的盈利也會出現問題，如果沒有一個合理的產品結構，那么其經營風險也會增大。同時，隨著廠家逐漸扁平化，經銷商依賴產品、渠道的生存空間也將越來越小，河南某經銷商過去是四川某知名酒廠在外省最大的經銷商，后因為廠家的渠道扁平，區域越劃越小。例如，最后只能放棄該代理權，重新謀求“生路”。在剛得知廠家扁平渠道時，該經銷商也經歷了一段難過的時光。
此外，經銷商都知道“暢銷的產品不賺錢，賺錢的產晶不暢銷，既賺錢又暢銷的產品少之又少”的道理，比如上面提到楊總正處于這樣的糾結中。其實這個問題主要還是沒有處理好盈利性產品和非盈利性產品的比例搭配問題，合理的產品結構不是產品的簡單粗暴疊加，經銷商不能簡單地做酒的“搬運工”。
第五，內部管理混亂，導致管理成本增加。
經銷商盈利難的另外一個關鍵原因是其管理水平不高，且在思路上存存短視。由于酒業門檻較低，很多經銷商公司的管理都比較混亂，沒有明確的規章制度，也沒有形成完善的管理方法，大部分依賴經驗來管理。比如長期在外的業務員缺乏相應的管理和監督制度，使其養成了不良的工作作風，導致營銷成本的居高不下。
如何解決盈利難的難題？
經銷商要解決盈利難的問題，應該把眼界放開，只要找到了合適的盈利點和盈利模式，處處都可盈利、面對目前發展困境，筆者總結了四個方面，以應對盈利難的問題。
第一，模式制勝。
經銷商成功很多時候也是模式的成功，有的經銷商白己摸索出了一條適合自己公司發展的路子，比如浙江商源的供應鏈模式、河南億星的分公司模式、安徽百川的品牌區域代理模式等。當然也有經銷商借助外在的力量，完善自身的盈利模式，比如瀘州老窖的柒泉模式就讓很多經銷商受益。其中，河南卓越品牌管理有限公司就是該模式的受益者，在行業深度調整時期，卓越品牌管理公司一直保持著高速的發展，從最初的幾百萬元到如今的數億規模。
無論是什么模式，經銷商要都要根據自身情況選擇。在當下行業變革期，經銷商除了要挖掘自身模式的優勢，更要有共贏的心態，抱團取暖，共同創造新的盈利模式。
第二，合理調整產品結構盈利。
過去，經銷商依靠高端白酒的高利潤可以獲得可觀的利潤迅速起家。但如今，經銷商要重新考量產品結構。一般來說，經銷商公司既要有盈利產品，也要有走量產品。
北京正一堂營銷咨詢機構副總經理田卓鵬認為，在大眾酒時代，經銷商應該集中主要精力做好在兩個價位段上，即“三八線”和“一三線”。經銷商公司的產品結構中，既要有30～100元的走量大眾產品，同時也要有100~300元的利潤產品。在條件允許的情況下，選擇幾款品牌力較好的300元以上產品做公司形象產品。其中，30~100元之間的產品，要做好組合放量，以規模尋求利潤，并通過該價格段產品保持與終端的黏性。同時，要抓住100~200元價位的消費群體，隨著經濟的逐漸發展，這個價格段將是主流消費價位段，這同時也是公司盈利的主要來源。
上文提到的楊經理就應該重新調整產品結構，不能在依賴暢銷產品，依賴廠家的返利，而應該通過原有的渠道，重新挖掘可以盈利產品。此外，除了調整產品結構，也可以適當增加產品品類，實現多元化盈利。
第三，做好渠道組合盈利。
有了合適的產品結構，就必須找到合適的渠道來把產品“傳送”到消費者的手中。如今渠道已呈現碎片化，消費者的購買渠道也多樣化，僅僅依賴某個渠道很難做到盈利。每個渠道都有自己的優劣勢，必須組合利用，取其所長，補齊縮短，提高整體的渠道盈利率。比如團購渠道，雖然現在并不好做，但據市場的反應，仍舊有很多經銷商從中獲利。在進行渠道選擇時，不能片面的看待，在行業深度調整的今天，全渠道合理組合才能真正實現長久盈利。
第四，加強管理和學習，向管理要利潤。
凋整期以來，越來越多的經銷商重視學習，這是個趨勢，也是經銷商提升盈利能力的重要因素。在今年淡季時，筆者走訪市場，發現很多經銷商都選擇出去學習，并報了很多培訓班，其中有業內的，也有業外的。這是個好現象，經銷商要解決盈利問題，首先要打破自己的思想界限，這樣才能以更廣闊的視野來經營。
未來經銷商公司的內部管理將更加具有制度化，比如山東新星集團之所以成為超商正是與其內部的“軍事化”管理分不開。此外，提升管理水平，健全各項管理制度的同時，也可以采取高科技技術輔助管理，比如在庫存管理上，用大數據管理和監控，能有力避免滯銷的產品大量占有資金而暢銷的產品斷貨的現象。
