隨著行業調整的不斷深入，國內一線名酒和區域性強 勢品牌開始向縣級市場布局，之前被廠家忽視的縣級經銷商也開始受到前所未有的“俚語”�？h級經銷商，他們是一個龐大的群體，據相關資料統計我國有2800多個縣級行政單位，其中具有較高消費能力的縣級市場有1500個左右，如果按照每個市場有5個經銷商來算的話，那么全國大致就有7500多個縣級經銷商，他們是行業里“默默耕耘”的群體。
記者在調查縣級市場的過程中發現，縣級經銷商具有以下特點：一是實力“差別巨大”，每個市場都由個別核心經銷商主宰，其他經銷商處于邊緣位置，經銷商之問的差距很大。二是比較“安于現狀”，很多經銷商覺得能夠維持自己的團隊，做好手中品牌，就已經足夠。三是感覺“忙的要死”，經銷商整天忙里忙外，跑市場、搞活動�？h級經銷商就這樣忙活著，而每天的“忙活”就是為了做大做強。
縣級經銷商的形態與機遇
2014年，記者實地走訪了江蘇、山東、河北等地的諸多百強縣，根據對這些縣級市場的調查我們得知，當前縣級經銷商的生存狀態大致有三種：
第一，擁有強大的渠道網絡和分銷系統，同時代理著當地強勢品牌，銷售額占到本縣的一半以上，主宰市場變化與動向，他們是當地市場的“領導者”。如河北遷安市的鑫耀副食綜合批發部，當地現存的強勢品牌瀘州老窖，就是由他們當初一步步做起來的，現在有8個系列的50多款產品。這部分經銷商正在尋求向外擴張，從本縣“走出去”，尋找更大發展空間，同時希望擁有更多名酒資源。
第二，只做某些渠道，代理著不溫不火的產品，這類經銷商我們稱之為市場的“跟隨者”，他們占到經銷商總數的70%以上，像陜西吳起縣的強勢品牌是西鳳與太白酒，李總代理著汾酒與洋河，主做餐飲和婚宴渠道，每年大約能做幾百萬 他們需要的是維持產品的當前市場與渠道，未來把手中品牌做成主流品牌，搶占當地更多市場。
第三，夫妻店模式或者合伙人模式，這類經銷商在市場最尾部，每年做個幾十萬到百萬，可以稱為“三無”經銷商：無團隊、無網絡、無資金。他們通常主做團購或批發，做國窖、紅花郎這樣的高端酒或藍色經典等品牌，基本上沒有長遠規劃，在今天的環境下，面臨著要么做渠道要么被淘汰的選擇。
這三類經銷商雖然生存形態不同，但是市場給他們的機遇卻是公平的，本輪行業重構帶給他們四個機遇：一是名酒資源下沉，像茅臺、洋河、古井貢、竹葉春等開始著力市場下沉與渠道精耕，縣級經銷商接近優秀品牌的機遇顯現；二是近年來縣級市場的消費能力大幅躍升，酒水消費有升級趨勢，像湖北松滋市從80元的白云邊9年向120元的白云邊12年轉移，市場容量逐漸在擴大；三是由于縣級市場比較分散，所轄的鄉鎮、農村地區多偏遠，所以精耕度并不高，市場可挖掘潛力巨大；四是由于縣級市場信息、交通等相對閉塞，與市區相比受電商影響較為滯后，網上購酒的消費者較少，同時白酒受到預調酒、葡萄酒等其他品類的分流少，白酒整體盤基本沒減少。
做大做強市場的四個“方向”
明確當前機遇、把握市場形勢的目的就在于順勢而動，從縣級經銷商群體當前的生存狀態以及面臨的機遇與挑戰，我們可大致描繪出一條2015年縣級經銷商調整的路徑與方向。那就是如何讓現有市場“由窄變寬”，突破縣級市場小區域、小市場的限制，探索出一條新的成長路徑，最終發揮集群效應與規模效應。
方向一：抓住產品機遇
行業重構的一個顯著特征便是名酒資源下沉，正如江蘇昆山的李總所述：“去年許多一線品牌主動聯系他們，如去年茅臺降低經銷商代理門檻，實際上也為許多縣級優秀經銷商打開了方便之門�！焙芏酁⑵笠蔡寡韵M能力較強、數目龐大的縣級市場是連接市區與農村的橋梁，競爭不像市區那么激烈，市場又比農村開闊，所以自然很吸引他們，而資源從百強縣往其他縣傾斜只是個時間問題。
經銷商的產品線一定程度上決定公司的生命線，而重構期是梳理產品線的一個絕佳機會，當前縣級經銷商有兩個調整方向：一是縱向補充產品線，如認準消費升級的趨勢，從30～80元向100元以上延伸，走“地產品牌+國內名酒”路線，如湖北老河口市是石花的強勢縣級區域，但洋河氛圍也不錯，所以可走“石花+洋河”路線，而陜西神木縣的地產酒麟州坊很火爆，西鳳又在傘省有市場，所以可走“麟州坊+西鳳”路線。二是橫向延伸至其他品類，現在南方很多城市盛行葡萄酒，尤其是江浙一帶葡萄酒已司空見慣，縣級市場未來肯定會朝著這個趨勢走，所以像浙江慈溪市的劉總去年就開始考察葡萄酒。另外，高端啤酒、預調酒等新型酒種也在快速成長，如果提前將冰銳、銳澳這些優勢品牌接下，然后做好消費培育，未來肯定會成為新的增長極。
方向二：構建市場網絡
本輪調整使得單純依靠政務團購的“隊尾型”縣級經銷商倒下一片，而具有大量終端網點與渠道資源的經銷商受到很小影響，正如河北三河市的韓總向記者說的：“扎實做市場、具備夯厚基礎的經銷商在任何時候都會吃香，即使在電商等新型渠道面前，這些資源仍有著無可替代的作用，擁有大量客戶的經銷商在任何時候都不會過時�！庇浾甙l現很多經銷商其實走了錯路，避開了做市場這樣的基礎性工作，其實經銷商需要做的是擁有強大的網絡，讓其他品牌輕易進不來，最終廠家轉過頭來找他們。
對于縣級商構建渠道網絡，我們發現有兩個方向：一是渠道整合，將商超、餐飲、煙酒店、團購等進一步整合，構建起一個強大而穩定的網絡，實施系統化運營與流程化管理，如浙江玉環縣的楊總就組建了針對每個渠道的群，經常組織活動以增加黏性，同時采取與渠道的分紅制。二是拓展市場，縣級經銷商要做大就必須突破區域限制，因為縣級市場的容量畢竟有限，所以須從本縣“走出去”。方向有三：一是平行，帶著強勢品牌向臨縣進軍；二是向上，即向市區延伸，也就是“農村包圍城市”策略；三是向下，向本縣所轄的鄉鎮、農村地區下沉。而當前的調整方向，以向鄉鎮、農村下沉者居多，平行的縣級市場也有，而力爭上游啃市區“硬骨頭”的少之又少，原因一是沒有這么多的資金、人力去開拓，二是縣級商很少有如此大的膽略與魄力。須知向外擴展只能等到時機成熟，市場調查，確定分銷網絡與分公司負責人這些前期準備工作很重要，直接關系到未來的成敗存亡。
方向三：公司內部變革
市場運營的過程中擁有強大團隊很重要，但是縣級經銷商恰恰在這方面存在“先天不足”：一是縣級商知識比較匱乏，我們發現有一大批經銷商是靠自己摸爬滾打出來的，沒有接受過系統的教育與學習，長遠思考與謀劃能力欠缺。二是縣級市場夫妻店、合伙人模式盛行，任人唯親、任人唯近，公司內部沒有統一的管理制度與流程。三是縣里的年輕人現在基本都去大城市找工作，這就導致縣級市場勞動資源匱乏，招聘業務員很難，優秀人才更加稀缺，而且流動性比較大。四是公司知名度不夠，消費者只認品牌不認公司。
安徽肥西縣的李總選擇從公司內部的四個方面著手：一是建立、完善內部管理制度，縣級經銷商改變由他自己說了算的局面，重大事情進行集體決策，并建立一套公司內部的規章制度。二是樹立公司正面形象，通過贊助本縣的大型公眾活動，舉辦針對縣里弱勢群體的公益事業來提升公司知名度。三是加強團隊建設，凝聚人心，公司內部可通過培訓工作來提升業務員的個人能力。并為他們提供職業發展規劃與遠景，將團隊擰成一股繩。四是拔高團隊整體實力，李總經常參與一些學習活動，提升自己的素質能力，同時積極引進畢業學生、退伍軍人等人才，激活公司發展動力。
方向四：營銷模式創新
縣級經銷商有了產品、渠道、團隊之后，可以說萬事已經具備，只欠市場運營的這股“東風”，即如何讓團隊利用渠道將產品成功地運作起來。很多經銷商覺得，只要把貨鋪下去了就萬事大吉，其實后續的功夫還有很多。湖北襄陽某經銷商曾說；“廠家與廠家、經銷商與經銷商的差距有時就體現在‘最后～公里’上。廠家方面，行業內的洋河、勁牌以及快消品領域的加多寶這三個品牌是最好的案例，這些品牌對渠道的掌控甚至超過了當地的縣級經銷商；經銷商方面，扎扎實實做市場維護，認認真真培育消費者以及做品牌推廣的經銷商往往是縣級市場最后的最大贏家。”
縣級經銷商市場運營模式很多，我們列舉其中四個：一是“直分銷”模式，由公司自己運營縣區，在鄉鎮、村實現落地分銷，這些分銷商可以是當地的酒水商、商貿公司甚至村干部。二是直接做消費者工作，諸如打造“社區一公里”，在縣區中心廣場免費送酒水，買酒送家政服務、送飲料、送大米等，通過各種喜聞樂見的活動讓消費者參與進來。三是營銷精準落地，將廣告宣傳貼近居民的日常生活，如在縣級電視臺、日報上做廣告，在商業街、廣場上做路牌、燈箱之類的戶外廣告，提高覆蓋率與出鏡率。四是部分縣級經銷商開始有意識地嘗試電商、微信公眾號、朋友圈等新型工具，這也是未來的一個發展趨勢，同一市場誰行動得早，誰就可能先聚攏起當地消費者。
縣級市場“浪潮”將起
根據行業重構路徑我們可以預測，縣級市場在未來3～5年將會發生一場大的變革，市場從不成熟走向成熟，市場管理與運作趨于規范化，市場容量被進一步激發出來，市場競爭走向飽和狀態。時勢造英雄，這個過程勢必會成就一批縣級經銷商，而機遇只青睞有準備的經銷商，如果廣大的縣級經銷商想要做大做強，首先要擁有一顆“不甘于平凡”的心，并積極把握行業重構帶來的諸多機遇，最后全力以赴地在市場上行動起來。如果這樣看的話，行業重構可能恰恰喚醒了縣級市場，成就了一批縣級經銷商。
