又到年底了，對于許多酒水經銷商來說，今年一年的忙碌還比不上前幾年年底掙“快錢”來得更加充實和舒服，因此這個春節的重要性無論怎樣說都不過分。許多經銷商也是摩拳擦掌，準備大干一場，這個心情可以理解，但是記者在這里想對那些可能已經“頭腦發熱”的經銷商提個醒，請守好你的錢袋。特別是又到了一年一度“硝煙彌漫”的年終銷售旺季，面對眾酒企先后拋出的優厚銷售政策，終端消費高峰的商機誘惑，還有員工年終獎的這一必須要支出的“強心劑”，許多經銷商愈發顯得“力不從心了、錢不夠用了、搭不上車了”。到底是何原因導致出現資金緊缺的問題呢？

　　一個常態化的現象顯然是“選擇多了”�，F在的經銷商一般很少把“雞蛋”全放在一個籃子里，從經濟學的角度來看，經營范圍越大、品種越多，可獲得的市場機會也就越多。然而對于規模較小、資金有限的經銷商來說，面對的種種“誘惑”與“幻想”，想搭上車，在“萬馬奔騰”的潮流中擠上一位。無奈“資金短缺”，只能是望洋興嘆了。目前喧鬧的市場也著實讓人眼花繚亂，“如何把有限的資金投入到無限的收益工作中”，已成為經銷商心中的痛。此外，頗具年底特色的一些魅惑性政策會加劇這種矛盾，甚至一下子使經銷商的資金鏈斷裂，被活活“撐死”，這些原因有：

　　首先是酒企廠家加大對經銷商資源的搶占，為了打壓競爭對手，各酒企廠家都會想盡辦法搶占經銷商的現金和倉庫，使其倉庫里堆滿自己的“產品”。

　　其次，經銷商在產品銷售的過程中，特別是到年底旺季，節假日繁多，都會被終端零售商壓榨諸多名目的費用，甚至拖欠貨款，盡一切可能地占壓資金。

　　再者，經銷商年底都會為了再沖一把業績，為業務員發年終獎。這不僅僅是錢的事情，發好了皆大歡喜，發不好，團隊分崩離析，核心員工出走也是常有的事。

　　最后，在市場利益的誘惑和風險并存的環境下，如果“投資”選擇出錯，消化不力，產品出現滯銷或發生其他不可預計的影響，造成壓款壓貨。一旦資金周轉嚴重出現停滯甚至被凍結，危機隨之而來。

理性看待廠家誘惑性政策

　　年終，選擇“機會”時，幾乎所有經銷商都希望把有限的資金集中在幾個優勢品牌上，但優勢資源是有限的，門檻高了未必就夠得著。不能將優勢資源集中到優勢品牌、優勢渠道模式上，自然就棋差先招。在面對廠家所謂的年終“殺手锏”政策時，經銷商必須理性看待，不要僅寄希望于如何和廠家爭取更多的鋪底或者賬期。

　　所以，判斷一個產品是“餡餅”，還是“陷阱”的主要標準就是產品終端市場表現，可以先試著買賣，不能因為春節旺季就盲目囤貨。具體來說，一旦產品市場表現好，消化周期短，能保證資金的迅速回籠，進而投入到下一周期的“資本運作”。而一旦投入并不被看好的產品，導致產品積壓，資金被占用，從而會引起資金鏈斷裂。所以在引進產品時，應充分考察和評估其發展前景，減少失誤。而產品定位、質量、價格、售后服務、促銷與渠道政策等都應該成為經銷商在考慮投入時的重要因素。切不可因廠家盲目擴大“戰線”，更不能貪大貪多，畢竟“撐死的多，餓死的少”。所以，經銷商很有必要記住下面六條原則：

　　1．理性看待廠家。廠家平常是合作伙伴，到年關時，出于產能、競爭壓力、計劃量和資金周轉等原因，就可能會瘋狂地壓貨，所以，越是大政策，越需要謹慎對待，畢竟天底下沒有免費的午餐。

　　2．不要試圖和廠家算賬。百貨公司每年都會玩這類的把戲，全場八折買就送，買100送20贈券之類，明眼人知道這背后是百貨公司精心計算過的，定叫消費者掉進來，表面上看是百貨公司大放血，其實是騙得消費者大放血。廠商之間亦如此，別看到年底時，廠家出臺的那些超級優惠政策，例如進貨獎勵、備貨搭贈之類，乃至打款XX萬，送轎車之類，這都是提前經過精確計算的，目的就是讓經銷商相信，這是個千載難逢的大好機會，過了這個村，可就沒那個店了。這里千萬要記住，大部分情況下，經銷商在這些計算和設計方面不是廠家的對手。

　　3．留一手。有過攝影經驗的都知道，無論遇到多么好的拍攝機會，也不會把手里的膠卷全部用光，至少還得留一卷在手里，若是遇到更佳的風景，還有機會捕捉。年關備貨也是如此，好東西往往出現在最后，若是在前面都把錢給花光了，等遇到更加優惠的政策時，也只有干瞪眼的份了。必要還可后發制人，搶那個廠家政策的頭道湯是沒有什么意義的。

　　4．優惠政策在哪里？真正的優惠政策一定不是廠家主動給予的，而是經銷商自己爭取來的。當然了，這爭取是有講究的，得要在合適的場合，找合適的人，用合適的形式來爭取，并不一定非得要在年關時才有的，而是隨時都有的，就看經銷商對廠家的了解程度了。記住一點，別等到年底，對所有經銷商都有優惠那肯定不是真正的優惠。

　　5．別算順推賬。所謂的順推賬也是我們常說的假定前提。經銷商在年關時大量吃貨后，都假定這吃進來的備貨就一定賣掉，賣掉貨的就一定能把錢收回來，收回來的就一定能賺到錢？貨進回來不一定就代表能賣得掉，更不一定能賺到錢。從贏利安全的角度來說，少賺甚至不賺，總比虧損好，在沒有足夠的把握時，寧可不進貨，大不了損失些生意機會，少賺些錢，但不至于虧損。

　　6．換個角度調貨。要貨不一定非得要搶廠家的優惠政策，完全可以走另外兩條路，一是為其他經銷商套現來調貨，在每個年關的備貨高峰過去后，很多經銷商的錢全變成貨，壓在倉庫里，但手頭很缺錢，這個時候，若是前往現金調貨，往往能拿到比廠家更加優惠的政策。二是每次廠家的優惠政策發布后，也不見得一定都可以完成計劃量，仍然還是有些缺口的。這個時候，再來找廠家進貨，這政策的優惠幅度還會更大，當然，保密工作得做好。

強化管理，不可忽視的年終獎

　　當然，經銷商禁得住廠家的“誘惑”后，也要善于與下游客戶的博弈，如何搞定零售終端，在合作條件上爭取到更大的優惠等等。與零售終端合作的過程中，實力強大或者經銷強勢品牌的經銷商自然會有各種優勢，經銷商自身實力的表現包括市場地位、談判能力、營銷能力、融資能力，但根本上還是要結合自身產品的特點，選擇適當的渠道模式。善于利用白己的談判能力，表明自身和產r吊的優勢，給零售終端以信心、誘惑，迫使對方在入場費和其他費用方面做出讓步。同時做好終端的維護與客情工作，結合消費旺季合作開展促銷活動，爭取最大收益，實現雙方共贏。

　　但除去外部因素，如何從根本上解決問題，顯然“資金緊缺”與經銷商自身實力有直接的關系。結合自身資源優勢，比一味追求和上下游合作伙伴爭取支持要高明的多，這種自身的資源優勢需要經銷商“自主”分析資金周轉緊張的“癥結”并找到“醫治”的方法。例如加強自身的現金管理、減少應收賬款、削減多余庫存等工作都是緩解“資金緊缺”的有效手段，總之想管理想效益。而年底最大的一塊“蛋糕”莫過于員工的年終獎了。

　　“年終獎”這個問題對老板來說，要是發多了，老板心疼，也許覺得員工干的這點活不值得發這么多錢；而發少了，又擔心員工不滿，消極怠工，甚至導致離職什么的，更別指望年底“沖業績”了。而對于員工來說，不管你老板發多少，反正就是覺得一個字：少！

　　客觀來說，發年終獎，既是肯定員工在當年的工作成就，也是在一定程度上穩定員工，并促進員工對未來的收入的發展期許。當然了，年終獎的總體預算是有限的，甚至有些老板已經確定金額了。那么，在有限的年終獎額度前提下，這個年終獎怎么發，能發揮更好的效果？我們建議經銷商老板可以考慮在發年終獎前，導入一個平衡措施，進一步提升年終獎對員工的管理效果，具體建議如下：

　　首先，做好最壞的打算的心理備案�？赡茏顗牡慕Y果就是有些員工在拿到年終獎后直接離職，所以得提前把員工所掌握的一些東西提取和剝離出來，建立客戶檔案等。

　　其次，提早引導，降低員工期望值。在日常就把員工對年終獎的期望值降低，甚至可以把年終獎分解到日常的考核中。　　再者，借助年終獎的發放推行“疑難雜癥”的項目。每個經銷商公司都會有一些積累下來的具有一定技術難度的項目，如客戶檔案的建立、業務員手機號集中更換成公司統一配發的和客戶歷史遺留問題的清理等。要主動說明，這些工作項目的執行質量與年終獎核算是存在關聯性的，并借機推行。

　　最后，年終獎每年就發一次，也許是單次收入最高的，員工最為看重的，老板花了這么多錢，自然得要利用好，別簡單地為了年終獎而發獎，而是考慮清楚，在當前年終獎的物質獎勵基礎上，還能發揮更好的管理效果，解決平常不易解決的問題。

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