2015年7月，怡亞通發布公告稱設立深度供應鏈子公司的9家項目公司；2015年6月，怡亞通將上海最大餐飲酒水經銷商之一的龍川酒業收入“囊中”，而這已經是其在上海并購的第10家商貿公司。早在今年的3月至4月，上海怡亞通便收購了兩家快消品經銷商的60%股權，分別成立了上海怡亞遣盛京供應鏈管理有限公司和上海怡亞通菩奧供應鏈管理有限公司。但這也只是怡亞通快消品大流通渠道“380計劃”的實施步驟之一。
那么，怡亞通在酒類快消品領域的深度布局是否會對酒業市場產生影響？當前酒業環境下，這樣的資本滲透，對于酒水經銷商而言，又會有哪些利弊？與此同時，這也引發我們對于未來酒類商業領域合作與發展模式的新思考。
怡亞通的“深度分銷380平臺”布局
深圳市怡亞通供應鏈股份有限公司，股票簡稱怡亞通（投票代碼：002183)，成立于1997年，是中國率先與國際接軌的供應鏈服務商之一。怡亞通的目標是致力于成為“全球最優秀的專業供應鏈服務商”，其供應鏈服務涵蓋多個方面，包括生產型供應鏈服務、流通消費型供應鏈服務、全球采購與產品整合供應鏈服務、供應鏈金融服務以及供應鏈管理咨詢服務等。而怡亞通也早在多年前便開始涉足葡萄酒領域，并設立有怡亞通酩酒供應鏈管理公司，專業運作酒類貿易。
2015年7月9日，怡亞通發布公告稱投資設立深度供應鏈子公司，而該公司是“為了完善怡亞通深度分銷380平臺的組織架構及配合380平臺的業務發展而設立的項目合作公司”，公告中指出，其此次省級公司或其他子公司再投資設立或并購的項目公司共9家，投資總額共計人民幣9,625萬元，均由怡亞通子公司與業務團隊合資成立。項目公司利用原有業務團隊的渠道和市場優勢，加上怡亞通的系統管理及資金優勢，達到共贏的結果。在怡亞通本次公告中披露的9家公司中，包含江西省兩家公司、廣東省兩家公司、湖北、湖南、山西、山東、河北省各一家公司，其中僅廣東一家公司出資比例為55%，其他公司的出資比例則均為60%。
其實，早在2013年，怡亞通就開始實施其打造“深度分銷380平臺”的計劃布局，近兩年則大手筆收入了數家食品、酒類、日化類等快消品領域的商貿公司。所謂“深度分銷380平臺”，即在全國380個城市的食品飲料板塊中展開怡亞通的產品供應鏈布局，通過多種合作形式，令其在這些城市中的供應份額做到最大，最終在全國占據四成以上的份額，實現其在全國深度布局的目標。怡亞通在乎的不是利潤高低，而是更看重整體的市場“盤子”有多大。在“深度分銷380平臺”的實施初期，怡亞通便設立了全資子公司“深圳市怡亞通深度供應鏈管理公司（以下簡稱深度公司）”，深度公司進而對外投資設立省級公司，省級公司平臺設立后，再由各省級公司投資設立項目公司，而項目公司便是由各省級公司與各地區內貿易商合資設立的，從而將當地經銷商納入到公司體系中。在上述剛發布公告中涉及的9家公司便基本是采用了此種形式。除上述披露的公司外，怡亞通其實很早便已與重慶、河南等區域的優勢經銷商達成深度合作，而今年的布局速度則明顯加快，上半年僅在上海地區的合作并購酒商就已達10家，未來還將有可能進一步提速。證券界的分析人士認為，省級平臺具備投融資管理和平臺管理，兼具業務運作管理，有助于實現深度公司對下級子公司的扁平化管理。而項目公司設立的目的是快速開拓市場，降低業務拓展成本，從而實現共贏。這也是各區域內酒商與怡亞通合作的基本前提。
資本滲透，“反周期整合”正當時
如果說較之前幾年超高速增長的市場而言，如今的中國酒類市場正處在一個低速調整期，那么，此時亦是資本青睞的“抄底機會”顯現之際。怡亞通的布局與收購，便來源于此。
首先，宏觀環境的變化，令酒類消費自2012年下半年開始進入到低迷期，部分投機型酒商很快退出市場，而一些在酒類市場摸爬滾打多年的優勢酒商們，則紛紛收攏戰線，保存實力，冷靜觀望。品牌、渠道、經驗等，是這些酒商們所具有的優勢，資金卻是他們所缺乏的。資本方能解決的，恰恰就是資金的問題。資本方輸入資金給酒商，酒商便可借此盤活自身資源，進而保持相對穩定的銷售業績，并順利跨越過渡期，進入到良性循環中。從一定程度上而言，這是酒商樂意接納部分股權收購的基本原因。
再者，從怡亞通收購的公司來看，多為區域市場的中型酒商。一方面，強勢酒商會在調整期自我修復，或也成為整合的主導者；另一方面，規模太小的酒商自身尚未成熟，可以提供對資本方的貢獻價值太小。而中型酒商經過了一段時間的鋪墊，已具備了一定的市場規模，正值發展期，但其自身的力量又有限，亟須資金支持來實現繼續擴大發展。而資本方亦可借助他們的已有銷售規模，將其并入自身體系中，實現資本方整個體系的體量擴充。
第三，收購并非是100%的股權變更，而只是以控股股東的股權比例出資，這降低了資本方的風險，也提升了酒商的積極性。換句話說，對于酒商而言，其所做的并不是出售公司，而是引入合作方，盡管酒商并不是控股權方，但其在可以享受自身經營成果的同時，還增加了成為上市公司的機會，這也增加了酒商對于未來的期待。
顯然，對于資本方而言，反周期整合是最合適不過的了，可以用較少的投資金額獲取到較大的投資收益，還有機會在未來的增長中持續獲益。而對于酒類企業而言，這一輪的資本整合，則成了市場洗牌的手段，推動新市場經營與合作模式的加速出現。
加速洗牌，醞釀市場新格局
實際上，筆者看來，怡亞通的深度供應鏈管理只是葡萄酒市場未來變化的一個縮影，盡管其收購的規模與動靜不可謂不大，但其顯然不會是唯一一個。資本整合，只不過是市場洗牌的催化劑，而伴隨著市場發展的步伐，新—輪的酒商架構與合作形式也已經顯現。
據了解，酒商整合已經在各地悄然展開了，有的是如怡亞通這種資本方出資并購形式的，有的是區域內幾家酒商共同聯合出資形式的，也有強勢酒商間互相參股合并為一家新公司的等等。而在這樣的整合過程中，未來的葡萄酒商格局便有可能是“高集中度下的散狀布局”。一方面，區域酒商強強聯合，或資本整合，形成一系列相對統一的平臺體系，平臺體系則歸屬于某個核心母公司，由母公司進行統管理與協調。而這樣的平臺體系，則是融合了多家酒商形成的，將酒商的集中度迅速提高；另一方面，平臺體系是管理輸出單位，其在品牌選擇、市場推廣等方面統一協調，但具體的銷售環節，則是由體系內的獨立商家個體去完成，平臺體系可以吸納越來越多的中小型酒商加入，這些酒商可以深入到全國各個區域、多個渠道中，即市場的深度布局。由此，既有高集中度的平臺管理中心，又有布局廣泛的可執行通道，這便是“高集中度下的散狀布局”，從而推進葡萄酒消費市場的進一步成熟與發展。
任何一個行業，只有大資本的進駐才能催生行業的快速發展！葡萄酒渠道的整合也是遲早的事情，現在正是一個比較合適的時機，資本收購這些渠道和資源，有望在行業內迅速形成品牌和占有渠道的優勢。當然，整合不可能一蹴而就，無論是哪種形式的整合，都存在一定的磨合期。比如合并后的團隊管理，合并后的產品選擇，合并后的利潤分配等等，這些都是未來在酒商整合過程中所必須應對的。
資本整合，只不過是市場洗牌的催化劑，而伴隨著市場發展的步伐，新一輪的酒商架構與合作形式也已經顯現。
