在過去的2013年和2014年上半年，可以發現一個具有規律性的普遍現象，即那些業績表現堅挺甚至能夠保持逆勢增長的酒企，其廠商關系都比較和諧、順暢、牢固。而那些業績表現相對動蕩的酒企，其當前表現最為緊張、矛盾最為激烈的環節就是渠道。正面的案例像勁牌、白云邊、今世緣、牛欄山等，反面的案例就不勝枚舉了。廠商關系強弱與酒企表現是否良性似乎存在某種必然聯系。深究當前酒業調整，渠道可以說是酒業危機和廠商矛盾的集中爆發點，宏觀經濟形勢變化和相關限制政策導向影響導致白酒總體需求降溫，這是致使酒業進入調整期的導火索，而渠道庫存壓力的凸顯和激化則徹底引爆了潛藏多年的深層次矛盾，即基于本位意識的、割裂的廠商關系。當前，酒業站在了廠商關系令革的十字路口，是挑戰，更是契機。
酒業發展迎來廠商關系變革時代
總體而言，白酒行業廠商關系一直都處于一種相對松散的狀態，一直停留于買賣關系的狀態，隨著市場經濟發展逐步深入，酒業廠商關系開始有所加強、加深，主要是通過強化各種利益訴求來維系彼此之間的關系。基于這種單一的利益關系，廠商在思想意識和具體行動上彼此難以形成高效協同，因為本位意識的存在，廠商之間考慮問題的出發點和歸結點都是自身利益的最大化，而非廠商整體意圖和目標的實現，這也是導致當前渠道危機和商業調整的根本原因之一，引發了一系列問題。其中最具典型性的表現主要體現以下幾個方面。
其一是廠家向渠道過度壓貨。基于本位意識，白酒企業缺少全局視野，往往不考慮經銷商或者消費者的感受和變化，只是一味追求自身利益的最大化。所以壓貨成為白酒企業效益最大化的一種常態手段。尤其對于一些具有較強品牌號召力的一二線白酒企業，在過去數年的黃金發展期，旺盛的消費需求極大提升了廠商的生存舒適度，高速釋放著廠家產能和渠道庫存空間，但也讓白酒廠商的欲望加速膨脹。白酒企業寅吃卯糧，試圖最大化地出貨和挖掘經銷商的庫存潛力，而經銷商的心理也相對復雜，一方面受到白酒廠家的“威逼利誘”，有些被動地向廠家敞開自己的倉庫，另一方面，在白酒行業盛世之下，經銷商對于未來普遍持積極預期，而且自身掌握的信息量相對有限，不可能看到酒業發展的潛在威脅，所以被動壓貨也帶有一定的主觀成分。從競爭的角度來看，最大化地向渠道壓貨也一直是白酒企業擠占競爭對手生存空間的下意識行為，這一方面源于傳統酒類渠道的開放性，一個酒商極少只代理一個品牌，而另一方面也反映出傳統廠商關系的松散和割裂。如果廠商一體化，壓貨這個詞將不復存在。在白酒消費環境驟變的情況下，前期的瘋狂壓貨最終導致了渠道商面臨的空前危機，渠道調整和洗牌成為前酒業調整的主要內容之一。
其二是經銷商難以顧及酒企長期利益，為保全自身利益進行竄貨。竄貨是一個帶有一定道德批判色彩的詞語，是對經銷商不顧及酒企全盤利益，跨區域、跨渠道銷售產品行為的一種貶義說法。但竄貨也要根據具體環境和背景來對待，經銷商主動竄貨是破壞和踐踏廠商游戲規則的行為，應該受到指責和譴責，但經銷商被動竄貨則要更多地從白酒企業自身找根源。在當前庫存壓力比較大的情況下，經銷商出于保護白身利益底線的本能，不可避免地會突破既有游戲規則，這是“求生”的本能反應，無可厚非，而廠家卻具有不可推卸的責任。導致當前渠道亂局的最直接原因應該歸咎于白酒企業不計后果的強勢壓貨行為，而其深層次根源則是松散、各居本位的廠商關系。
其三是經銷商無視廠家價格政策，造成價格失控。經銷商亂價也是白酒行業一個常談常新的話題，在當前行業調整的背景下，經銷商亂價不再只是個別渠道商的個別違規行為，而成為一個背后信息量比較大的渠道現象。這一點尤其體現在五糧液、國窖1573這些高端白酒身上。高端白酒降價首先是高端消費需求萎縮的結果和直接反映，但在持續降價的過程中卻能看到酒企的本位意識，以及松散、割裂的白酒廠商關系的影子。一方面是白酒企業保價的迫切希望，另一方面則是經銷商不斷突破價格底線的現實，在高端酒動銷乏力的背景下，廠商關系原形畢露。在保價愿望落空之后，一些高端酒企業仍然試圖通過繼續向渠道填充庫存來實現新的量價平衡，以一種挑戰渠道極限的方式達成業績增長。這種非建設性的方式不僅可能使渠道商的生存狀況進一步惡化，甚至可能導致價格體系的進一步調整。
其四是迫于不可化解的經營壓力，渠道商出現不可控的游離和流失。高端酒在集體面臨壓力的情況下，也呈現出微妙、殘酷的競爭關系，比如茅臺和五糧液在經銷商“爭奪”上的微妙關系。由于在品牌剛性、供求關系上的差異，不同高端酒品牌之間在產品動銷能力、渠道庫存壓力和價格體系剛性方面均呈現出一些差異，有的品牌顯現出整體相對優勢。在這種情況下，一部分經銷商開始從原有企業渠道體系中游離出來，加入到另一方渠道商陣營中。這種游離和轉移可以解讀為高端酒品牌之間對彼此渠道商的一種“自然爭奪”，是經銷商從自身利益出發的必然選擇，但同時，這種渠道商流失現象更反映出廠商關系疏離的殘酷現實，頗有“大難臨頭各自飛”的意味。除了商業利益，廠商之間還應該多點什么？
構建新時代廠商的強關系
在白酒行業市場化發展的20多年間，廠商關系一直是白酒產業鏈條中最重要的雙方關系之一。截至目前，廠商關系大致經歷了四個發展階段：在上世紀90年代大流通時期，廠商職能格局初步建立；進入2000年，廠商進入加速成長演變期，一批大商伴隨著酒業發展應運而生；從2010年開始，行業進入高速發展期，廠商關系趨于成熟；2012年，行業巨變讓傳統廠商關系的短板開始凸顯，廠商迎來構建新型關系的發展契機。當前的酒業調整不僅激化了積累多年的供求矛盾，而且讓不和諧的廠商關系暴露無遺。酒業調整期也是酒業廠商關系的重構期，其實質是修復松散、割裂的廠商關系，構建更具黏性、更具競爭力的新型廠商關系。酒業應該如何構建新時代的廠商強關系呢？
首先，當前經歷的酒業調整應該促使白酒企業在思想意識上進行反思。改變本位意識，樹立企業和產業發展的大視野、大格局是白酒企業亟待扭轉的思維現狀。遵立專有利于產業鏈生態建設和可持續發展的、相互尊重的廠商關系，是避免當前渠道危機和市場硬著陸重演的根本。為什么勁牌、牛欄山這些白酒企業能夠逆勢增長？根本差別在于，多數酒企的反應杌制是自上而下的，是以自我主觀意識為導向的，對于市場真實需求和渠道商的真實處境缺乏尊重和了解，而少數逆勢增長的酒企，其反應機制是自下而上的，其市場運營是基于市場導向的，市場消化多少，相應地向渠道商補充多少，甚至會適度控量，建立了一套健康的“腸胃系統”，沒有“積食”，沒有負擔。改變本位意識，尊重市場需求、尊重渠道需求，就是尊重市場規律，就是對自己負責。
其二，構建新型廠商關系要從體制上人手，通過體制變革實現廠商一體化融合。員工持股體現了將員工利益與公司利益進行捆綁，激發員工的熱情和創造力的體制優越性，廠商關系也是如此，將經銷商利益與廠家利益從根本上實現一體化，將實現廠商在“大腦層面”的統一和融合。瀘州老窖柒泉模式是構建新型廠商關系的一種積極嘗試，經銷商入股不僅有利于協同廠商之間的意識和行動，而且也有利于統一商商之間的意識和行動，其優越性在一定程度上得到了顯現。近日汾酒集團推出了重點針對華東市場運作的“品？汾酒”系列新品，由上海杏花村汾酒銷售有限責任公司全權負責該產品在華東市場的運營，而上海杏花村汾酒銷售有限責任公司實際上進行了股份制改造，引進了大經銷商、基金投資者和經營團隊資本。國有企業混合制改革也為廠商構建新型關系提供了契機，試水混合所有制，推動廠商在更深層次上的利益一體化將成為白酒企業體制變革的方向之一，也將重新定義新時期的廠商關系。
其三，要從理念和價值觀的層面重構廠商關系。每個人都有自己的價值觀，白酒廠商也一樣，價值觀決定了廠、商的思維、理念和視野，也決定著每個個體的決策和行為方式。道不同不相為謀，廠商只有在價值觀上取得深層次的認同和共鳴，廠商的合作才能最大化的求同存異，合作才具有可持續性。勁牌最近公布了2020年銷售收入實現162億元的長期目標，為身處調整期的酒類行業傳遞了正能量。而勁牌在廠商關系構建上就將發展理念和價值觀層面的認同作為一項硬性指標。有這樣一個現象：勁牌的經銷商普遍不是當地的大商，原因在于，勁牌公司有自己的價值觀，它希望用自己的價值觀來衡量和篩選經銷商，大商也有自己的公司文化和價值觀，而且存廠商合作中很難對其進行把控．勁牌試圖在與之合作中占據主導并不現實。其寧愿招一些認同勁牌價值觀的小規模經銷商一起成長，也不愿與理念不同的大商合作進而陷入被動，這就是勁牌的招商“門檻”，值得酒類企業借鑒。
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