王興泰，1999年受聘郎酒集團任銷售公司總經(jīng)理，成為中國名酒大型生產(chǎn)國企聘用高級管理人員的第一人。任職兩年期間，面對大型國有企業(yè)處于改革初期所面臨的一系列問題，及時采取措施，使銷售額從3.8億元提升到4.2億元，2000年達到5.03億元，上交國家利稅從8000萬元分別達到1.1億元和1.5億元，實現(xiàn)了重大突破，達到郎酒歷史最高水平，同時推行的郎酒市場策略和管理模式，受到全國白酒界高度重視，使全國白酒企業(yè)爭相效仿。因此，在中國名酒企業(yè)2000年全國市場高峰研討會上獲“特別貢獻獎”和“特別證書”。2001年5月，離開郎酒后進入咨詢業(yè)，繼續(xù)從事酒類企業(yè)的咨詢管理、市場策劃和培訓工作，目前在酒類行業(yè)培訓和帶出的學生遍布十幾個大型酒類企業(yè)，其中有二十人擔任市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、總經(jīng)理等職務(wù)。同時他始終站在行業(yè)市場的最前線，以敏銳的眼光和豐富的知識結(jié)合十八年從事企業(yè)管理和市場運作的實際經(jīng)驗，在行業(yè)內(nèi)主要媒體上發(fā)表極具針對性的文章二十多篇，不斷剖析企業(yè)管理和市場方面深層次的問題供業(yè)內(nèi)同行研討，為酒類行業(yè)的發(fā)展做出了突出的貢獻。

　　第一，通過對郎酒市場的深層次調(diào)研，發(fā)現(xiàn)當時中國白酒市場管理混亂、運作傳統(tǒng)，缺乏現(xiàn)代意識和創(chuàng)新理念，如殺價嚴重、銷售通路過長、過分依賴傳統(tǒng)通路進行批發(fā)，缺乏運用現(xiàn)代市場策略運作終端市場（商超、酒店），沒有科學的市場規(guī)劃運作市場，往往帶來同一市場同一企業(yè)的經(jīng)銷商相互殘殺，嚴重損壞了品牌的核心價值和經(jīng)銷商利益，使市場發(fā)展進入惡性循環(huán)，形成了各品牌嚴重的增長瓶頸。針對這種情況，在行業(yè)內(nèi)率先整合郎酒市場資源，理順銷售通路。規(guī)劃和推行酒店、商超、社會團購、便民店四大終端市場的建設(shè)和二批市場的開發(fā)，以產(chǎn)品別、區(qū)域別、客戶別進行科學的市場規(guī)劃，強化終端市場建設(shè)，達到“控制市場、健康發(fā)展”，并根據(jù)科學的評估，確定重點目標市場和目標客戶作為突破口（兩年當中，每年確定的二十個重點市場年銷量達800～2000萬元），在局部市場擴大郎酒市場、提升品牌價值，達到以點帶面的整體突破。

　　第二，經(jīng)過對郎酒品牌和產(chǎn)品的定位分析，將郎酒的企業(yè)和品牌定位于國家名酒的第三集團軍，在此基礎(chǔ)上進行產(chǎn)品的重新定位和結(jié)構(gòu)調(diào)整。首先推出以精品郎酒、天寶洞藏酒、喜郎和郎泉酒為主線的新系列產(chǎn)品來適應(yīng)市場格局的變化，并于2000年秋交會推出五年陳郎酒和十二年、二十年青花瓷品牌形象產(chǎn)品，獲得巨大成功，其中在全國首度選用景德鎮(zhèn)的青花瓷作為產(chǎn)品包裝，成為當年川酒的亮點，并且也成為了當今紅花郎的標版。

　　第三，經(jīng)過系統(tǒng)的市場調(diào)查和論證，發(fā)現(xiàn)影響名酒企業(yè)增長的重要因素是市場建設(shè)和市場管理問題，這其中價格是最重要的因素之一。因此，在以產(chǎn)品別、區(qū)域別、客戶別進行科學的市場規(guī)劃的同時，進一步進行價格體系的規(guī)劃是極重要的，所以首先建立了郎酒全國統(tǒng)一的價格控制體系：建立新的財務(wù)成本核算體系和方法；建立新的銷售費用核算體系和控制辦法；建立新的市場銷售通路建設(shè)利潤核算體系和管理辦法；建立新的銷售管理體系；建立新的市場投入和促銷管理體系。

　　第四，通過和深圳金蘋果策劃公司和日本電通公司的合作，強化市場策劃，提高郎酒品牌運作能力，拉動消費市場。通過上述工作，重點目標市場銷量提高2～3倍，總體銷量提高25%。

　　第五，創(chuàng)新銷售通路，建立專銷制度，創(chuàng)造輝煌業(yè)績。2000年，通過對川渝市場的調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)影響郎酒市場開發(fā)的主要因素是經(jīng)銷商對郎酒忠誠度和美譽度的認識不足，甚至誤解。因此，組建市場開發(fā)部，在白酒行業(yè)率先提出深度分銷的理念。積極推行深度分銷，建立現(xiàn)代市場新的管理模式，進行封閉式開發(fā)和封閉式管理，建立100家專銷經(jīng)銷商獲得巨大成功，使川渝市場當年銷售達到1.5億，取得歷史性突破，打好了郎酒的市場基礎(chǔ)，時至今日川渝市場仍然是郎酒極其重要的基礎(chǔ)市場。

　　第六，改革是一場革命，特別是國營企業(yè)的改革是一場極其艱苦的變革，它將涉足經(jīng)營理念、人事、經(jīng)濟、市場策略、管理系統(tǒng)等方方面面，是站在前沿迎接風、隨時都將遇到非議甚至攻擊的目標。鑒于在來郎酒前已成功的進行了兩個國有企業(yè)和一個私營企業(yè)改革的經(jīng)驗，首先在名酒企業(yè)進行大膽改革，率先在行業(yè)內(nèi)成立專業(yè)化的銷售公司與生產(chǎn)廠進行體制上的分離。

　　(1)根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理功能和行政“三聯(lián)制”以及企業(yè)識別特別工作法“七連環(huán)”的原理，建立以成都為中心的人事行政管理、財務(wù)管理、市場策劃促銷管理、銷售管理，物流管理五大系統(tǒng)，設(shè)立新的組織結(jié)構(gòu)，進一步明確崗位職責，特別注重強化職能部門的管理功熊，創(chuàng)立專業(yè)化的現(xiàn)代行銷公司管理模式；

　　(2)建立企業(yè)管理程序，形成企業(yè)信息系統(tǒng)、決策系統(tǒng)，執(zhí)行系統(tǒng)，監(jiān)督系統(tǒng)．考核系統(tǒng)，并使之暢通有序；

　　(3)全方位組織制定切實可行的人事管理、財務(wù)管理、銷售管理、促銷管理、物流管理制度和獎罰條例，并全面組織實施，有力地保證市場方案順利進行；

　　(4)打破國有企業(yè)用工制度和干部管理制度，優(yōu)化企業(yè)隊伍。以銷售公司初期的30多人（其中銷售人員20人）為基礎(chǔ)，兩年內(nèi)分別引進大專院校畢業(yè)生250多人；5．進行工資制度的全面改革，設(shè)立基礎(chǔ)工資、崗位工資，銷售業(yè)績和工作質(zhì)量全面掛鉤，形成了企業(yè)人才梯隊和強有力的市場銷售隊伍，兩年圓滿完成銷售任務(wù)。創(chuàng)立專業(yè)化的銷售公司的管理模式，目前已成為酒類企業(yè)建立企業(yè)管理的樣板，積極推動行業(yè)的發(fā)展。

　　第七，優(yōu)秀的企業(yè)人才是企業(yè)發(fā)展的最大無形資產(chǎn)，因此，募才、育才、用才、留才是任何一個企業(yè)必須走的道路。在郎酒的兩年中通過強化對員工的系統(tǒng)培訓，并建立“垂直管理，一人負責，兩級監(jiān)督，橫向聯(lián)系”的扁平式管理模式，強化了員工現(xiàn)代企業(yè)意識和現(xiàn)代市場行銷理念，大大提高了管理水平和技能，為開發(fā)市場、提高銷量和創(chuàng)造利潤奠定了堅實的基礎(chǔ)，同時也為行業(yè)培養(yǎng)了骨干。

　　1978-1981年，甘肅畜牧學院，主攻畜牧、遺傳育種、生物工程學、畜牧經(jīng)濟等專業(yè)；

　　1981-1986年，甘肅省畜教研究所從事科研，獲得兩項省科技成果獎；

　　1987-1989年，就職于日本國際事業(yè)協(xié)力團國際研修中心；

　　1989-1992年，（中法合資）華隴集團公司任生產(chǎn)廠長；1993-1996年，泰國正大任企劃經(jīng)理；

　　1996-1998年，瀘州糧油集團飼料公司（國營）任總經(jīng)理兼技術(shù)總監(jiān)；

　　1998-1999年，處處春集團川泰公司（私企）任總經(jīng)理；

　　1999-2001年5月，四川郎酒集團銷售公司任總經(jīng)理。

　　2001年5月后從事咨詢和培訓。

　　《運用差異化行銷策略決戰(zhàn)市場》；

　　《廠商聯(lián)營締造中國白酒強勢品牌》；

　　《從白酒市場看定位》；

　　《迎來招商艱難時期的白酒行業(yè)》；

　　《群雄逐鹿，誰主浮沉-剖析名酒企業(yè)多品牌戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵所在》；

　　《現(xiàn)代市場行銷策略研討-白酒銷售通路分析》。