相比超商的大動作，面對著生死存亡的調整期，作為行業基礎力量的中小經銷商也在不斷“折騰”，主動出擊，積極探索創新轉型之道。總結這些年中小經銷商的“折騰”，可以概括出四個典型的調整路徑，即上“山”、下“鄉”、跨界多元、聯盟合作。
上“山”：構建良好的上游生態，深度合作
【路徑解讀】行業調整帶來阻礙的同時，也為一些中小經銷商帶來了更多機會，這些機會首先體現在廠商合作的門檻上。過去，規模在1 000萬~3000萬元的地縣級經銷商的生存由于實力有限，其大都處于兩種狀態，一是以代理二三線品牌為主；二是以代理某一全國性品牌為主。無論是哪種狀態的經銷商，存與廠家的接觸中都比較弱勢，一方面很難接觸到強勢品牌，另一方面則無法與廠家深度合作。行業進入調整期后，廠商關系發生了變化，經銷商的地位有所上升，有發展潛力的中小經銷商也成了廠家合作的對象，因此，經銷商上“山”的機會也到了。
【案例】
河北經銷商方經理原本是某全國性品牌的縣級代理商，2012年以前，該品牌迅速擴張，方經理的公司也得到了快速發展。然而，由于方經理所在的區域較小，相比廠家的其他大客戶，方經理的話語權一直都比較小。行業調整期后，受大環境影響，廠家也開始加強與經銷商的深度合作，開啟了“經銷商+銷售公司”的模式。由于該模式尚處于嘗試階段，一些強勢的經銷商并不積極主動，在這樣的背景下，方經理借此契機與廠家達成了深度合作，合資成立了銷售公司。
盡管方經理認為這是在冒險，但也的確帶來了很多便利。方經理不僅得到了廠家更多的資金、費用支持，在產品的操作上也有更大的空間。這樣一來，廠商實現了雙方利益共享，也增加了彼此的抗風險能力。在廠家大力的支持下，方經理在當地的市場深耕和擴張更加便利，也獲得了代理廠家超級產品的機會。
【點評】與上游深度合作是很多經銷商在調整期的主要路徑之一，除了部分中型經銷商，這種情況更多地發生在大商身上，比如衡水老白干核心經銷商參股廠家股份、瀘州老窖與經銷商合作建設河北鹿泉基地等等，這是未來廠商深度合作的模式之一，但也存在一些劣勢，如利益分配難，經銷商難以實現多品運作等，這些需要雙方持續磨合，才能真正達到雙贏。
下“鄉”：下沉深耕，激發最大潛力
【路徑解讀】并不是每個中小經銷商都有與廠家深度合作的機會和實力。避開不切實際的幻想，一些中小經銷商開始加強對下游市場的精耕，充分發揮其本身的優勢。隨著大眾酒時代的來臨和消費的不斷升級，民酒比名酒更得“人心”，“大眾市場”比“官商市場”更有潛力，過去以渠道運作為主的中小經銷商也有了更多的機會。
【案例】
從當前鄉鎮市場的競爭現狀來看，其競爭的激烈程度不言而喻。要真正進入鄉鎮市場，必須要有一個行之有效的模式。原本做團購的山東經銷商徐經理在下“鄉”過程中頗有心得，他采取的是“1+1+1+2+3"的模式，其中第一個“1"是指一個核心產品，徐經理認為，盡管鄉鎮消費者對品牌的認知度不高，但一旦對某個品牌形成購買習慣，忠誠度就變得十分高，所以在推廣過程中必須確定一個核心產品，集中“占據”鄉鎮消費者對白酒品牌的認知。第二個“1”是指核心消費領袖，鄉鎮消費者有較為明顯的從 、眾心理，尤其對消費領袖有較高的認可度和順從度，所以要集中攻關。第三個“1”是指主題活動，據徐經理調查，鄉鎮消費者對促銷類主題活動比較關注，定時做主題活動可以起到很好的宣傳效果。“2”是指兩個規則，即規定時間走規定拜訪路線，開發客戶在每天規定時間內要建立檔案，以便管理。“3”則是指3個重要渠道，即批發部（煙酒店）、餐飲和宴席。通過“1+1+1+2+3”的模式，徐經理不僅培養了業務員較高的執行力，也使其在高壓的競爭環境中迅速打開了市場。
【點評】“放低身段，下沉渠道，精耕細作，鄉鎮掘金”是目前大多數經銷商調整轉型的方向之一，無論是大商、超商甚 、至廠家都在開發鄉鎮，這些都無形中加大了經銷商開發鄉鎮的難度。同時，從實際調查的情況來看，鄉鎮市場雖然廣闊，但飲酒潛力并沒有想象中那么大，同時開發過程中還會出現各種問題，所以，下“鄉”是一個看似容易實則很難的轉型方向，這需要經銷商在開發操作過程中掌握合適的方法來開發操作。跨界：合作共贏謀出路。
【路徑解讀】酒類行業環境的不理想，迫使經銷商開始尋找新的增長點。在這樣的背景下，經銷商開始了多元化轉型，從而提高盈利能力和抗風險能力。具體來說，包括兩個方面的調整，一是品類多元化的調整，比如從去年開始，越來越多的經銷商引進了啤酒、特色酒等新產品；二是跨界多元化發展。筆者在走訪市場時發現，50%以上的經銷商想過或者已經開始在探索跨界發展之路。
【案例】
河南的王經理在當地有三家煙酒店，如果行業形勢一直大好，他也將順著行業趨勢走上連鎖煙酒店的道路，然而，行業“突如其來”的調整期，讓他措手不及，煙酒店的擴張之路變得遙不可及。迫于形勢，王經理從去年開始探索跨界發展之路。剛開始，王經理與朋友的洗車行、加油站合作，在洗車行、加油站和煙酒店門口掛上“買酒送洗車保養卡”、“買酒送洗車加油卡”條幅，成功吸引了許多車主的注意。通過這些活動與車主產生了合作后，王經理嘗到了甜頭，開始了大規模跨界促銷，比如與4S店、電器商等合作，實現客戶共享，利益共分。此外，隨著客戶類型的逐漸增多，王經理通過挖掘他們的新需求，在煙酒店附近開了一個美容院，為當下快節奏的白領提供休閑場所，增加客戶的同時也增加了與客戶的黏性。
【點評】跨界合作最直接的優勢是降低經營風險，解決動銷問題，這需要經銷商有充分的資源才能完成。同時，盡管跨界合作能帶來很多益處，但有幾點需要注意，一是注意選擇合作模式；二是注意解決利潤問題；三是最好獲得廠家的支持。聯盟：抱團取暖，共謀未來。
【路徑解讀】相比超商和大商，中小經銷商的力量相對較小，在個體競爭中處于弱勢地位。在“大魚吃小魚”的殘酷競爭時期，兼并還是被兼并成 了很多中小經銷商面臨的轉型選擇，與其坐以待斃，不如主動出擊，因此，調整期以來，在許多地區都出現了經銷商的聯盟體，具體來說，有兩種方式，一類是酒商聯盟，比如遼寧尚賢酒類商貿公司與當地經銷商聯合成立的酒商聯盟、陜西盛達商貿公司董事長韓龍虎建立的商會等；另一類是多個經銷商公司合作成立的大型商貿公司。比如湖州地區，當地的大商大都是多家中型經銷商公司的合伙公司。
【案例】
調整期以來，各地酒類聯盟紛紛建立起來，有的是為了解決動銷問題，有的則是為了解決資金問題。在眾多的酒商聯盟中，今年9月由1 3家酒類經銷商共同建立的江蘇玖行玖遠貿易公司引起了業內的關注。據了解，這13家酒商在南京市場均擁有一定資源，大都是中型以上經銷商，其代理的品牌涵蓋了洋河、迎駕、勁酒等。在新成立的公司內，1 3家股東的終端資源均須為新公司所用，同時對于玖行玖遠所代理的產品，則采取由新公司專注運營，13家公司輔助運營的方式進行。而新公司在運營方面，完全采用廠家操作思維，做好推廣、營銷等各方面工作，分銷商負責配送。此外，玖行玖遠公司也制定了三年規劃：2016年全力打造出一款核心酒類大單品，并擇機在江蘇省內各地級市設立獨立法人機制的二級公司，同時實施多品牌多品項整合運營戰略0 2017年爭取引入大型財團戰略投資，為實現江蘇玖行玖遠貿易公司2018年在新三板上市的目標奠定基礎。
【點評】許多地區，尤其是江浙一帶，近幾年來經銷商合作成立商貿股份公司的案例不在少數，但類似玖行玖遠公司由1 3家公司組成的并不多。就目前來看，1 3家公司合作成立公司可以達到資源共享、利益共分、風險共擔的效果，但長久來看，仍舊有許多問題需要解決，比如利潤分配、區域協調等。
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