目前大多數(shù)經(jīng)銷商對移動互聯(lián)的發(fā)展，既充滿了期待，又有所焦慮。
誠然，經(jīng)銷商其實每時每刻都面臨著變化中的環(huán)境，轉(zhuǎn)型就應(yīng)該是永恒的話題，就像我們常說的，創(chuàng)新應(yīng)該是每個企業(yè)與生俱來的使命一樣。對于廣大酒類經(jīng)銷商來說，轉(zhuǎn)型的最終目的是使企業(yè)能擁有持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而能在劇烈而多變的市場競爭中取得主動，實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。戰(zhàn)略管理之父邁克爾·波特(Michael．Porter)曾經(jīng)說過，“一個企業(yè)還有比利潤更重要的事情，那就是正確的戰(zhàn)略。"波特在這里所說的“利潤”指的也是暫時的短期利益，而所謂正確的戰(zhàn)略對于經(jīng)銷商來說就是總是在恰當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)行了正確的轉(zhuǎn)型。
變革的目的是持續(xù)發(fā)展，而不是發(fā)財
尤其是，對于酒類經(jīng)銷商來說，面臨著“三期疊加”這個重大的宏觀背景：酒業(yè)市場轉(zhuǎn)型期，互聯(lián)網(wǎng)全面影響期以及渠道轉(zhuǎn)型期。在三期疊加的綜合影響下，每個經(jīng)銷商都在重新尋找自己的定位和優(yōu)勢，于是轉(zhuǎn)型這個話題就顯得更為迫切。今天筆者將主要在三期疊加這個宏觀背景下來探討經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型問題。
在談“三個結(jié)合”問題時，筆者想先談?wù)劷?jīng)銷商的經(jīng)營戰(zhàn)略問題，即經(jīng)銷商有必要將自己從業(yè)務(wù)中適當(dāng)解放出來，做好經(jīng)營戰(zhàn)略上的研究。發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)經(jīng)銷商并不重視戰(zhàn)略上的研究。而中國分銷渠道的變革其實每天都在發(fā)生，大多數(shù)的變革、變化都是細(xì)微的，這就要求經(jīng)銷商必須要有戰(zhàn)略的眼光，沒有這樣的眼光，經(jīng)銷商就不知道自己是怎樣發(fā)展起來的，也不知道今后怎樣走下去。在和經(jīng)銷商的接觸中，筆者發(fā)現(xiàn)，只有極少數(shù)經(jīng)銷商關(guān)注于行業(yè)發(fā)展和宏觀經(jīng)濟，從大處著眼研究渠道的變化，當(dāng)然這基本都是大型經(jīng)銷商所為。
如何將自己從業(yè)務(wù)中解放出來？那就要從老板變成企業(yè)家。老板就是做生意的，企業(yè)家則是做事業(yè)。做生意的精打細(xì)算，各種收支算得太細(xì)；做企業(yè)的則是看能過細(xì)，戰(zhàn)略、團隊、管理、制度這些東西都是需要投入的，對于未來要想得遠(yuǎn)一點。做生意是買低賣高，抓機會碰運氣；做企業(yè)則是戰(zhàn)略行為，主要看能力，宜正不宜邪，宜粗不宜細(xì)。當(dāng)你的企業(yè)度過艱難的創(chuàng)業(yè)期，你做企業(yè)的思路和方法必須來一次根本性的轉(zhuǎn)變，這是老板能否變成企業(yè)家的轉(zhuǎn)折點�？梢哉f，一個企業(yè)的成長都是被其經(jīng)營者所能達(dá)到的思維空間所限制的！一個小公司想要成為大企業(yè)，那么就要遵循大的法則，不要把自己看成一個小公司，要著眼于全區(qū)域甚至全國市場。
在老板自己轉(zhuǎn)變的同時，自然需要公司內(nèi)部體制的變革。經(jīng)銷商發(fā)展最大的問題是機會性太強，成功難以持續(xù)。小糊涂仙、口子窖、金六福、瀏陽河、黑土地……包括現(xiàn)在的洋河，這一連串異常光鮮的品牌后面其實還有更多的、更光的經(jīng)銷商。他們曾經(jīng)造就了幾十個、幾百個甚至幾千個成功的經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商在當(dāng)時當(dāng)?shù)囟荚?jīng)盛極一時，成為經(jīng)銷商隊伍中的佼佼者，他們擁有超千萬元、甚至億元的銷售額，擁有龐大的終端網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員隊伍。然而，隨著他們所代理品牌在當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場的衰退，他們會一下子退出當(dāng)?shù)匾痪�經(jīng)銷商的位置，規(guī)模劇減。在現(xiàn)實市場上，因一個成功的產(chǎn)品而崛起的經(jīng)銷商數(shù)不勝數(shù)，但是能做到持續(xù)成功的實在少之又少。之前，筆者曾經(jīng)以為這是經(jīng)銷商選品的問題，但后來發(fā)現(xiàn)事情并不是這樣，因為經(jīng)銷商們都不缺少產(chǎn)品，幾乎每一個經(jīng)銷商都有多個，甚至十幾個廠家的產(chǎn)品，而且經(jīng)常更換代理產(chǎn)品。其實問題出在經(jīng)銷商身上，曾經(jīng)的成功其實只是其所代理品牌的成功，一個暢銷產(chǎn)品帶動一批經(jīng)銷商成功，這是理所當(dāng)然的，經(jīng)銷商個人的努力只能算是第二位的。
對于經(jīng)銷商來說，初次成功有個人努力、也有運氣，要想把運氣變成可持續(xù)競爭力，只有在第一桶金的基礎(chǔ)上搭建科學(xué)、合理的組織架構(gòu)甚至公司資本結(jié)構(gòu)，然后才能發(fā)展。這樣的結(jié)構(gòu)至少能確保讓公司的經(jīng)理人能享受到公司發(fā)展成果，能把有經(jīng)驗和資源的經(jīng)理人留住，這樣才能用制度確保公司穩(wěn)定發(fā)展，從而把老板個人解放出來。
如何做好“三個結(jié)合”？
經(jīng)銷商在自身轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，要密切注意渠道的演變，具體要做到三個結(jié)合。第一個結(jié)合是線上和線下的結(jié)合，一定要和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展合拍。目前大多數(shù)經(jīng)銷商對移動互聯(lián)的發(fā)展，既充滿了期待，又有所焦慮。
就筆者看來，雖然大多數(shù)商戶對電子商務(wù)已逐漸由開始的不屑到認(rèn)可，但更多的還是把思維重點放在如何利用網(wǎng)絡(luò)競爭上了。比如，如何推出更低廉的價格，更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，更有甚者只是把這種模式作為營銷推廣的一個噱頭，而很少有經(jīng)銷商真正專注地看待這種大信息時代帶來的競爭。經(jīng)銷商必須意識到，隨著互聯(lián)網(wǎng)的持續(xù)滲透，已經(jīng)大大改觀了先前消費者與廠商之間的信息不對稱的局面�，F(xiàn)在的年輕消費者幾乎都是互聯(lián)網(wǎng)的深度用戶，在經(jīng)過短時間的信息搜索和價格比對后，所積累的白酒產(chǎn)品知識甚至往往可能會超過一般的銷售經(jīng)理，這就無疑加大了銷售難度。
無論我們?nèi)绾蜗鲁龄N售，如何拉近與消費者之間的距離，但有一個現(xiàn)實沒有改變，那就是我們并不知道買我們酒的消費者是誰。但借助互聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)營銷，經(jīng)銷商可以在一定程度上實現(xiàn)這個“宏偉”目標(biāo)。比如去商超渠道買酒的消費者到底是什么人？也許現(xiàn)場的導(dǎo)購員對這些消費者有些模糊的了解，但缺少足夠的數(shù)據(jù)支撐。假如我們借助微信來拉近與消費者的距離是不是更好，導(dǎo)購員即使沒有賣出去產(chǎn)品，但卻獲得了消費者的資料，這是一個寶貴的無形資產(chǎn)，有利于今后的數(shù)據(jù)利用。對于海量的消費者數(shù)據(jù)來說，這么做會比較慢，但積累到一定程度，這樣的數(shù)據(jù)便可以大顯身手�？梢哉f，在每個銷售渠道，這種消費者數(shù)據(jù)收集工作都可以開展。
另一個趨勢也值得經(jīng)銷商關(guān)注。那就是借助互聯(lián)網(wǎng)的1919連鎖店其實比酒仙網(wǎng)、中酒網(wǎng)這樣純粹的電商渠道發(fā)展更有后勁。有人說，1 9 1 9主要靠炒作，但不能否認(rèn)，即使是炒作也是借助互聯(lián)網(wǎng)這個平臺產(chǎn)生更大效果的。當(dāng)然我們這里不是說炒作，而是酒類銷售的發(fā)展大勢。有線下直控店的1919發(fā)展要比純粹空中的垂直電商更快，根本原因是有實體店的商家做020加上互聯(lián)網(wǎng)之后是如虎添翼，而純粹的電商沒有實體店做020是寸步難行，20 1 3年多家020項目折戟充分說明了用一張藍(lán)圖去整合別人家的店是多么的困難。
第二個結(jié)合是區(qū)域與品牌的結(jié)合。發(fā)展到今天，做大的經(jīng)銷商還是兩類，一類是高端名酒經(jīng)銷商，一類是區(qū)域強勢品牌的經(jīng)銷商，如果結(jié)合了這兩類產(chǎn)品的代理商那更是無敵于天下了，比如湖北的人人大，既有高端名酒，又有區(qū)域的白云邊。此外的經(jīng)銷商不能說沒有做大的，也有做大的，但有一個特點是發(fā)展都不夠穩(wěn)定，比如那些以開發(fā)名酒為主營業(yè)務(wù)的經(jīng)銷商，或者做一些三四線品牌的經(jīng)銷商。這個現(xiàn)象說明了一個經(jīng)銷商發(fā)展的“宿命”規(guī)律，即經(jīng)銷商的發(fā)展必然依托于上游的發(fā)展、壯大而壯大，同時經(jīng)銷商只能在自己的區(qū)域內(nèi)發(fā)展這就需要經(jīng)銷商扎根于本區(qū)域同時與一類品牌相結(jié)合，要么是全國一類品牌，要么是本土的一類品牌。
有一個誤區(qū)需要澄清，在10年前、15年前就不斷有人說經(jīng)銷商要打造自己的品牌，可是到今天為止，商貿(mào)公司品牌也只是停留在圈子內(nèi)部，在真正的經(jīng)銷商心目中，依然還是產(chǎn)品品牌為王，所謂的商貿(mào)公司品牌依然隱藏在背后。這也從另一個側(cè)面說明了經(jīng)銷商必須緊追上游才能發(fā)展。比如某超商做得規(guī)模很大，商貿(mào)公司品牌也不錯，但他們開發(fā)的自有品牌卻幾乎沒有銷量。
第三個結(jié)合是代理與終端的結(jié)合。剛才我們說商貿(mào)公司品牌打造是異常艱難的，因為沒有自己的產(chǎn)品，雖然是提供服務(wù)，但這種服務(wù)與消費者也沒有直接見面，所以想打造品牌非常困難，這時候就需要有第三個結(jié)合：和終端結(jié)合。酒類連鎖店（線上、線下皆可）就是這樣能體現(xiàn)商貿(mào)公司品牌的連鎖店。在2012年之前有大量的經(jīng)銷商都在開設(shè)這種連鎖店，單這兩年關(guān)門的也不少，不過這并不意味著這種渠道沒有生命力。
