廠商關系已是老話題，但并不代表沒有問題。行業調整至今，大部分人都把關注點放到了未來的發展趨勢和出路上，而廠商關系的矛盾似乎并沒有特別凸顯。實際上，從市場調查的情況來看，廠商關系話題仍舊是經銷商關注的熱點之一，有的經銷商正因為承受著廠家和市場的擠壓而艱難生存。縱觀調整期以來廠商關系的變化，逐漸向好的同時也存在一些問題，具體來說有“五宗罪”，廠商必須要警惕并盡量解決這些問題。
第一宗罪
心機罪
如果說行業高速發展期間，強勢廠家的“蠻橫”行為比較“委婉”，那么近幾年來，廠家的“蠻橫、不講理”越發簡單粗暴，有的甚至耍起了“小心機”。
【典型事例】在一次招商會上，筆者遇見了一個代理某全國知名品牌多年的老經銷商王經理，他告訴筆者，他最近正在和廠家“斗智斗勇”。行業形勢大好的時候，他代理了該品牌，和廠家一直同甘共苦，甚至長時間以來，都沒有代理過同類型的產品。然而也正是因為如此，王經理的公司在調整期也受到了極大的調整，單品牌運作讓他生存艱難，但即便如此，他也沒有打算更換廠家和品牌。直到去年，王經理的市場出現了大問題，讓他實在沒有合作下去的勇氣。去年5月份開始，王經理發現市場竄貨的情況越來越明顯，原本和他長期合作的幾個客戶，也因為價格問題而“鬧掰”了。通過調查，王經理發現事情的始作俑者居然是廠家的大區經理，這些竄貨行為，居然是在大區經理的默許之下發生的。原因很簡單，就是為了業績。行業調整期以來，王經理的銷售情況并不樂觀，任務完成起來很艱難，引起了大區經理的不滿。然而礙于合同還在有效期內，大區經理開始要起了小心眼，讓王經理知難而退。對于這一點，王經理也承認，受行業大環境的影響，公司發展比較艱難，但還不至于到了要被廠家“淘汰”的地步。因此，王經理感到十分氣憤，但又沒有直接證據，只能忍氣吞聲，開始物色其他新品牌。也正因為這樣，王經理在選新品牌的時候，更加看重企業內部的監管制度和服務質量。
【點評】行業大環境不理想、市場動銷慢等行業現實，讓很多廠家的大區經理開始變得“急功近利”，不惜犧牲公司長遠利益來得到眼前的好業績，但經銷商也是精明的生意人，“你不仁，我不義”，原本融洽的合作只能一拍兩散。實際上，越是困難時期，越能增進廠商之間的感情，茅臺的“風雨同舟”獎正是此例。因此，廠家大區經理的“心機”是萬萬不該的。
第二宗罪
見異思遷罪
話說，“人往高處走，水往低處流”。廠家也有權利選擇更好、實力更強的經銷商合作，但如果踩著老經銷商利益來成全其他大商的做法則十分不可取，最終只會兩敗俱傷。
【典型事例】原本以為，廠家的“見異思遷”一般都發生在實力不強的小經銷商身上，但山東的某大商李經理今年卻得到了廠家這樣的“待遇”。酒業黃金期，李經理公司的規模可達2億元，存當地排名十分靠前，可以說實力雄厚。李經理的公司發展至今，主要是依靠對當地大型商超超強的掌控力。然而成也商超，敗也商超。前些年，為了與商超持續合作，做好客情，李經理投入了很大的人力、物力、精力和財力，一直以來的合作都十分穩定，與廠家的合作也很順暢，因此，調整初期，李經理公司受到的影響并不太大。但今年年初，李經理公司受到了“毀滅性”的打擊，廠家通過各種借口收回了其幾款商超暢銷產品的代理權，統一交由另一個經銷商統一供貨。據王經理了解，該經銷商是在華東區域的商超渠道十分強勢，他直接與大型連鎖商超簽訂合作協議，把產品由上至下地進行導入，壟斷了華東多地多個經銷商的商超渠道，損害了很多經銷商的利益。正是這個經銷商的介入和廠家的“見異思遷”，王經理不僅失去了原本強勢的渠道，以前的投入，包括進店費、條碼費、客情費等都成了竹籃打水一場空。李經理感到十分無奈，被迫轉向其他渠道，一切“從頭開始”。
【點評】行業進入調整期后，經銷商，尤其是超商、大商的地位開始凸顯，話語權增加，這于經銷商而言是一個利好的消息，但也是一個不幸的消息，這意味著廠家將進一步與超、大商深入合作，這樣一來也必定會革了一些經銷商的“命”，即便是大商也不可幸免。一山更比一山高，經銷商必須時刻警惕起來。當然，廠家在加強與超商、大商合作的同時，也應該妥善處理與其他經銷商之間的關系。
第三宗罪
不守信用罪
為了與經銷商快速達成合作，廠家往往會給經銷商更多的承諾，然而這些承諾在很多時候都難以兌現，進而使廠商之間出現了無法跨越的“鴻溝”。
【典型事例】行業調整期之后，河南的林經理代理了某全國性知名品牌的大眾酒品牌。由于該產品知名度高，廠家承諾的支持力度和利潤都很大，因此，林經理爽快地打了50萬貨款，同時也邀請了其兄弟公司一起代理。剛開始，一切都十分順利，廠家的大家風范也表現得淋漓盡致，但由于市場打開速度太慢，廠家的支持也逐漸減少了，很多費用都拖著不報銷，讓林經理的推廣工作停滯不前。同時，由于市場不穩定，該廠家的大區經理也存頻繁更換，一個大區經理一個做法，林經理的市場推廣工作難上加難。廠家難以兌現承諾，再加上大區經理的頻繁更換，讓林經理毫無安全感。
【點評】廠家的“不守信用”在很多時候都會出現，這也是經銷商抱怨的最常見的廠商關系的問題。即便在招商難的調整期，很多廠家仍舊以高支持來吸引經銷商，盡管很多經銷商會選擇相信，但效果大不如前。因此，新常態下，廠家一定要言出必行，行出必果，才能獲得經銷商真正的信任。
第四宗罪
過分“扶持”罪
廠家“保姆式”的服務和合作模式曾經被許多經銷商所認可，但近幾年來，這種模式也出現了一些弊端，讓經銷商們開始想逃離。
【典型案例】河南的袁經理是當地的大商之一，其之所以有今天的成就，離不開廠家的支持和幫助。原本袁經理對廠家有“感恩”之心，打算不離不棄，但最近廠家的一些行為讓他有了新的想法。今年年初，為了減少經營風險，袁經理打算實現多元化轉型，引進新的大眾化產品，但這一想法還沒成行，很快被廠家所阻止。為了不讓袁經理代理該產品，廠家軟硬兼施，先是試探性的阻止，然后借口減少對袁經理的支持，最后發現阻止不了，竟對袁經理的業務團隊下手。由于袁經理過去的業務團隊一直和廠家派來的業務人員一起開拓市場，因此，彼此聯系很密切，為了阻止袁經理引進新產品，廠家業務人員以挖走其業務團隊作為威脅，讓袁經理左右為難。廠家過去的“扶持”，讓他們養成了插手經銷商內部事務的習慣，袁經理因此也開始淡化與該廠家的合作。
【點評】于經銷商而言，有了廠家的幫助和扶持，自己的成長速度也會加快，但是廠家的過分干預，也會讓他們反感和逃離。于廠家而言，希望經銷商成長，成為自己的左膀右臂，但又擔心他們過于強大，脫離控制。因此，廠家的出發點是好的，但問題總出現在執行層面和后期的應對上。要避免出現陷入兩難境地，廠商之間要深入合作，形成利益共同體，這樣才能真正同甘共苦。
第五宗罪
霸道罪
廠商之間，無論是過去、現在還是未來，廠家都占相對強勢的地位，因此，在廠商合作的過程中，廠家尤其是其大區經理都感覺自己比經銷商更高一層，也因此出現了很多矛盾。
【典型案例】前段時間，河北的周經理告訴筆者他剛放棄了一個全國性二線品牌，不是因為產品不好賣，而是因為廠家十分難對付。從前年開始，為了完成廠家給大區經理壓的任務，大區經理開始違背合同，進行渠道扁平化，損害了其原本的利益。對于廠家的這種行為，周經理表示還可以忍受和理解。但正是由于他的容忍，廠家的大區經理開始變本加厲，時不時地提各種要求，過年過節時，還暗示自己送禮物。去年下半年，廠家推出了一個新產品，但招商效果一般，于是廠家開始了擁綁策略，強行要求經銷商代理，占用了周經理的資金和倉庫。最后，周經理無奈放棄了該產品的代理。
【點評】于很多廠家而言，經銷商都是被管理的對象，因此，在很多時候，廠家對經銷商都比較“霸道”，其業務經理更是如此。但如今時代變了，經銷商的地位提高，以往的“家長制”管理不再適應市場，廠家必須把經銷商當做合作伙伴，既不能抬太高，也不能降太低。筆者之前曾聽說一個與以上案例的反例，某廠家為了幫助其大戶過生日，極盡所能地哄該經銷商開心，筆者認為這種做法也不值得提倡，廠商之間的關系必須保持平衡狀態，一旦失衡，問題就會逐漸凸顯。
如何運作互聯網小酒？
在行業調整期，小酒成為了很多酒企關注的品類，其實這并不難理解，現在是大眾酒高速發展的時期，再加上消費者飲酒量降低，年輕消費群體也在崛起，小容量的產品正好能滿足這部分消費者的需求。現在的問題是，小酒在市場中的競爭也十分激烈，開發一款新的產品后，很難在較短的時間內在傳統渠道中勝出，而太茅小酒利用互聯網渠道，在市場中走出了一條“不尋常”的路。
調研市場，發現小酒機會
近年來，各個酒廠都在尋找新的商業機會，我們公司也不例外，在開發產品之前，我們先做了充分的調研工作，最后發現有三個切入點。第一，中產階層正在崛起，消費者的購買能力在增強，有品質的產品可以將其鎖定為目標客戶；第二，現今移動互聯網的發展十分迅猛，這可以成為產品的一個渠道入口；第三，小酒雖然在市場上盛行，但是互聯網小酒在白酒市場里是空白點。基于以上三個原因，我們公司打算運作一款中產者專屬的互聯網小酒——太茅小酒，規格為四兩裝。紐約時報曾經報道：中國中產階級崛起是當代最偉大的事件。在過去的15年到20年中國中產階級人數從微乎其微增長到如今的3億人，今后10年還將增長到7億或8億人。在今年的股東大會上，巴菲特明確指出：“中國中產者6年達到6個億，消費能力世界第二，成長性世界第一”。所以我們目標用戶鎖定了中產者。有了用戶定位，我們就知道用戶的審美是什么樣的了，時尚、品質、平價的產品才是中產者的真實需求，所以我們就知道包裝怎么設計，酒體選什么樣的了。最終產品選取優級醬香酒，有差異化的瓶身及秦磚漢瓦外包裝。在產品的命名上，我們也費了很大的心思，最后以《易經》的主要內容“上”“止”“正”作為三款系列產品的名稱。
在產品的運作模式方面，我們通過調研市場、分析數據、了解趨勢，最終將這個“點”定在了用互聯網實現“用戶向工廠直接訂購小酒”的方案。為什么會采取這種模式？傳統的酒水代理模式是由廠家——經銷商——分銷商——消費者，這當中會產生很多的費用，比如出廠價為40元／斤的酒，到用戶手中的價格是200元／斤，也就是說，傳統四級代理商模式使得產品從工廠到用戶之間產生三分之二的渠道成本，直接導致價格被層層拉高，最終導致消費者以虛高的價格買到產品，在互聯網時代這樣的模式對用戶是不公平的。傳統代理模式對于我們這樣的初創品牌根本行不通，我們只能守正出奇，做顛覆傳統模式的先行者，所以我們基于移動互聯網技術，采用C2F(Customer-to-Factory)方式組織生產，砍掉中間流通環節高達三分之二的渠道成本，產品從用戶到工廠“零”距離。這樣既可以節約成本，也可以令公司直接掌握消費者的大數據，這對我們來說是非常重要的資源。
集中造勢，促進產品銷售
有了產品，我們就要進入產品的宣傳和銷售階段。如今，市場上可選擇的品牌非常多，而一款缺乏知名度的產品很難打動消費者的心，對于一款互聯網產品來說，品牌打造更是重中之重。
去年，我們參加了2014年“i代言”和京東聯合舉辦的輕眾籌大賽，期間我們充分利用社群力量進行傳播獲取支持，在互聯網圈子里有了一定的知名度，為后續發展奠定了基礎。最后在4000多種商品中太茅小酒獲得綜合排名第四名，生鮮類第一名。接下來，就是尋找產品的核心消費群體，第一撥消費者必須是那些知名度高的人士，他們對其他消費者具有帶動作用。對此，我們也做了大量的工作。“太茅小酒”的第一位種子用戶是聯合國世衛組織西太平洋的主任申英秀博士。接下來就被比利時圍王菲利普、聯合國世衛組織及歐洲5國駐華大使、多名一線著名導演和演員收藏。這些都為我們積累了一定的人氣和口碑，這就到了產品真正面對普通消費者的時刻，之后，秉承著用戶到工廠零距離的信念，我們通過朋友圈引爆、分享優惠券、好友口碑傳播等手段，開始大面積地在互聯網上展開推廣。幸運的是，當天下午便迎來了第一位收貨地址寫著石家莊的用戶，為了給予用戶更好的體驗，給產品帶來口碑傳播，于是我親自帶著小酒來到了石家莊，和第一位用戶見面之后才知道原來對方是一家快捷酒店的董事長，雙方洽談十分友好，也由此促成了接下來的產品銷售。有了這一單生意后，產品的銷售逐漸進入順暢階段，最終使我們實現了產品直接到用戶的銷售模式。
