把“一擔糧二鍋頭”稱之為一個成熟的品牌，似乎還為時過早，畢竟在白酒品牌時間沉淀的維度下，它還太年輕；但稱之為一個足夠風光的新秀產品，感覺一點兒也不過分，這不儀得益于其隨處可見的終端餐飲陳列，更得益于上市僅2年多時間其已實現銷售超4億元的市場業績，強勢地在全國光瓶酒市場掀起了一股“褐色”風暴。在筆者看來，這股褐色風暴之所以能夠“刮起來”，產品本身的差異化，也就是俗稱的“賣點”自不必說，過去“黑土地”操盤手李紅軍及其營銷團隊更是保證了市場經銷環節的“輕車熟路”，就這樣，當“小刀式”的潮白酒基因遇上“東北酒”的市場玩法，產生了強烈的化學反應，助推一擔糧二鍋頭逆勢破局，市場上“殺神屠佛”。
這個二鍋頭，有些不尋常
當我們談及產品思維，似乎與白酒行業關聯起來總有些牽強，做到有些新意姑目不易，更別說消費者調研之類的了。然而“一擔糧二鍋頭”還是給人一種嘗試的欲望，“一擔糧，二鍋頭，非常北京，絕對溫柔”，這14個字的品牌理念傳遞出很多信息，這些潛存的信息一直在教育著消費者“我是好酒”，聚焦產品本身的特點，我們可以馬后炮地歸納出一些它的特質：
首先，借勢二鍋頭的品類優勢。從專業的角度來看，二鍋頭是一種蒸酒時所采取的“掐頭去尾”、“按質取酒”等方法截取出來品質最純凈的酒，“鍋”即蒸酒時用作冷卻器的錫鍋，因為第一鍋和第三鍋冷卻的酒含有多種低沸點和沸點的物質成分，所以只摘取經第二次換入錫鍋里的涼水冷卻而流出的酒，故起“二鍋頭”。
值得注意的是，消費者并不關心這些專業術語，他們對二鍋頭的理解，更多的是停留在市場上代表二鍋頭文化的具體產品，即牛欄山二鍋頭和紅星二鍋頭，前者的一個超級單品“牛二”賣了2000多萬箱，無形中為“二鍋頭”這個品類加分不少，并且貼了一個足夠有分量的標簽“口感好”，而紅星二鍋頭的貢獻在于全國各大商超餐飲渠道比較全面的覆蓋率，使得二鍋頭這個品類在全國市場有認知，消費者內心接受程度高。我們反觀一擔糧二鍋頭，客觀來說，它的崛起必須要感謝“兩位前輩”的市場開拓與消費者教育，而且“一擔糧”的高明之處不在于借勢，反而以顛覆者“自居”，其宣傳上突出的是“二鍋頭時代ing”，再加上“北京二鍋頭酒業集團”的引導，給人一種“正宗”的來了的感覺，這比“一擔糧”本身顯得有品牌力。
其次，主打“糧食酒”這一東北酒最擅長的品牌概念。這一點頗有李紅軍的風格，東北酒最明顯的特點就是“純糧釀造”，但是劣勢是“有品牌，無品類”，現在“純糧”的概念與“二鍋頭”品類的結合，一方面解決了與消費者對話的問題，另外一方面也有了獨特的品類區隔，集合了兩大光瓶酒流派的優點，自然是青出于藍而勝于藍了。
再者，適應消費者快生活的飲酒風俗，度數上“絕對溫柔”。筆者其實剛開始接觸到一擔糧時，就了解到產品度數分別是較低的42度和38度，而非傳統二鍋頭的高度，度數自然是酒水產品最大的信息傳遞者，在消費者的固有認知中，一定是低度的酒更不容易“喝醉”，也更容易“超常發揮”，這就適應了現代人生活節奏較快、應酬頻次較高的客觀社會環境，更容易獲得消費者的認可。從這個意義上講，無論是“絕對溫柔”，還是“綿柔”，都是一種口感信息的傳達，對消費者的引導性較強，當然前者相對更加情懷一些。
最后，外觀“不拘一格”，比較具有突破性。受制于價格定位和成本控制，光瓶酒本身就容易同質化，在低成本的基礎上再想做外包上的設計創新更是難上加難。然而，一擔糧成功地通過“外形”極度差異化的塑造，突出了產品本身的檔次感，并敢于定價為15元／瓶，這要超越牛二的12～13元。這種高價的“底氣”最直觀的來自外形設計，即大肚長瓶頸型的瓶型，看起來比其他光瓶酒產品要“高”，并且富有時尚元素，竟有些洋酒和紅酒的感覺；同時深褐色的瓶體色彩選擇與市面上其他透明瓶形成明顯的差異，尤顯厚重。可能談到光瓶酒中“時尚一族”的代表就屬紅星的8年陳釀和洋河藍優，分別是在魚彩和瓶型上有突破，而這樣來看，一擔糧“又”集合了二者的優點，色彩上采用顛覆性的深褐色，瓶型上汲取洋河藍優的特點使其更加細長，足夠讓人眼前一亮。
筆者無意探究這些特點是因為市場的暢銷而被“放大”，還是產品設計者本身就精心設計好了這一切，埋下了這么多的“伏筆”與細節，只待消費者去自己不斷發掘與感悟。可以肯定的一點是，以光瓶酒的眼光去衡量這個產品來說，一擔糧不但可以“靠臉吃飯”，還有一定的“才華”。還需要強調的一個細節是，光瓶酒面對的是，這個社會上最為普遍和復雜的消費群體，需要與他們多數所擁有的小人物式心態所共鳴，于是我們看到了一擔糧二鍋頭瓶提標簽上醒目的文字和符號，諸如“范二青年”、“買房”等等，都在表達著現代人的各種生活狀態和情感訴求，這個外形上像可口可樂一樣的產品，似乎也學到了一些后者的“真傳”。
引爆餐飲，全國化推進
當然光把產品本身做得足夠優秀是遠遠不夠的，在酒圈里市場表現永遠是衡量產品的唯一決定性標準。我們同樣見證了太多的有“賣點”的產品“沉淪”在時間的長河里，所以從這個意義上講，一擔糧的崛起除去它趕上了一個好的產品經理之外，更幸運的是它碰上了一批熟悉光瓶酒市場運作并富有實踐經驗的操盤團隊，后者保證了一擔糧二鍋頭在短時間內取得成功，并實現市場引爆和快速上量。
就目前的市場情況來看，一擔糧全國市場都有網絡布局，當然重點是集中在北京、河北、山東和河南等地，這既是二鍋頭品類基礎較好的傳統型市場，也是李紅軍過去操盤黑土地積累下的經銷商人脈所致，據筆者了解，許多地區的經銷商均為原“黑土地”的大戶，自然在團隊溝通和市場協作上更加得心應手，一擔糧的快速布局也是意料之中。不過不同的是，過去“黑土地”模式奉行廠家主導式市場運作方法，經銷商主要承擔物流配送的職能，而從目前的市場操作來看，一擔糧對經銷商的“放權”較大，當然這不排除市場導入初期需要借助經銷商網絡開拓的緣故。
需要注意的是一擔糧采用的是“先餐飲，后流通”的渠道策略，目前在許多城市的餐飲渠道都能看到其物料宣傳與產品陳列，這一點做得比較細致。不僅在一些高檔的AB類餐飲店，就連一些普通的CD類終端都有覆蓋，完全感覺是又一個“老村長”來了，當然一擔糧根據產品的特點，物料的生動化和個性化方面做得更好一些。從經銷商的層面筆者了解到，光瓶酒運作比較考驗團隊的執行力，講究“人海戰術”，通過密集分銷的方式實現產品的覆蓋率與能見度。目前來看，一擔糧團隊一方面繼續發揮對餐飲、零售等傳統渠道的運作經驗，面向省級以下進行精細化招商。除了廣大的鄉村市場外，也將鎖定城鎮市場，在前期快速實現產品鋪貨以及推廣活動的執行，在最短的時間內讓產品與消費者見面，并初步留下品牌印象。
以河北石家莊市場為例，一擔糧的進入方式反而是“農村包圍城市”，先在周崮的縣鄉做市場，逐步向市區滲透。目前終端化陳列做得比較密集，車體廣告和戶外廣告也都有布局，基本上餐飲場合消費者自點率也比較高。值得注意的是，盡管一擔糧二鍋頭也有一種時尚的基因，但是它的消費群體沒有明顯的年齡劃分，老幼通吃，不像一些潮品牌的消費者被定位于年輕的消費群體，反而是“自縛手腳”，即光瓶酒在追求外觀時尚的時候，同樣需要一個尺度的把握，極端了就小眾了。
最后，一擔糧比較明顯的一個特點就是傳播方式的“高效”與“多樣化”。這表現在物料形式很多元上，從店內的海報、凸凹貼、陳列、價格貼到外面的公交車體、大牌廣告等，覆蓋范圍廣，立體式傳播效果明顯。
正如北京正一堂戰略咨詢機構常務副總經理田卓鵬所評價的那樣，一擔糧的成功原因有三：一是原黑土地的操盤團隊，執行力強；二是二鍋頭品類優勢明顯，相對沒有地域性；三是東北酒模式與潮白酒的結合，成為集大成者。在筆者看來，可能在未來的發展需要規避兩個方而的“隱患”，一是體制方面的不確定性，生產廠家與操盤團隊目前的“強強聯合”關系會不會隨著一擔糧的逐步影響擴大而一直這樣“和睦地”保持下去，當然利好的消息在于股份的合理分配；二是如何保證差異化的領先地位，中國制造業的山寨跟進能力是非常強大的，一擔糧二鍋頭畢竟在市場還沒有站穩，保證產品的持續創新是一個很大的挑戰。
一擔糧的成功原因有三：一是原黑土地的操盤團隊，執行力強；二是二鍋頭品類優勢明顯，相對沒有地域性；三是東北酒模式與潮白酒的結合，成為集大成者。
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