對于全國一線酒企而言，高端消費(fèi)增長遭遇瓶頸，如果實(shí)現(xiàn)其持續(xù)增長的目標(biāo)，腰部價位的強(qiáng)化運(yùn)作則顯得至關(guān)重要，究其主要原因在于：
其一，白酒消費(fèi)的不斷升級，尤其是在節(jié)假日消費(fèi)期間，白酒消費(fèi)檔次提高，中高檔產(chǎn)品市場份額遞增，如古井貢酒的獻(xiàn)禮版及5年成為近兩年來安徽白酒市場的主銷產(chǎn)品。
其二，對于一線酒企而言，腰部價位主力產(chǎn)品的成功打造不僅保證銷售規(guī)模，更在于其“承上啟下”的紐帶作用。以“高端增長”著稱的一線品牌，大眾酒市場基礎(chǔ)都相對薄弱，如何擠占大眾酒市場份額的關(guān)鍵首先在于如何打造自己的腰部主力產(chǎn)品，通過成功打造腰部主力產(chǎn)品，一方面對其高端產(chǎn)品的市場份額形成側(cè)翼保護(hù)，另一方面讓普通白酒消費(fèi)群體對其產(chǎn)品形成更為直接的體驗(yàn)與認(rèn)可。可以說洋河的規(guī)模擴(kuò)張主要是其腰部產(chǎn)品的擴(kuò)張，劍南春在2014年實(shí)現(xiàn)近30%的增幅，也是主要來自金劍南及水晶劍這兩支腰部主力產(chǎn)品，而腰部產(chǎn)品的薄弱或許讓汾酒的百億夢想變得遙遠(yuǎn)。
因此，全國一線酒企未來可持續(xù)增長的方向應(yīng)該是在鞏固既有高端產(chǎn)品基本盤量的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化腰部主力產(chǎn)品的系統(tǒng)運(yùn)作。而針對全國一線酒企如何實(shí)現(xiàn)腰部主力產(chǎn)品的系統(tǒng)運(yùn)作，筆者認(rèn)為核心要素有兩個：如何選擇合適的產(chǎn)品以滿足目標(biāo)消費(fèi)群體的需求；如何構(gòu)建并完善相應(yīng)的營銷組織體系，以快速實(shí)現(xiàn)腰部產(chǎn)品對市場的最大化占有。
全國一線酒企“腰部擴(kuò)張”的核心驅(qū)動要素解析
與全國二線品牌及區(qū)域強(qiáng)勢品牌相比較，傘國一線品牌優(yōu)勢突出，但劣勢也很突出。對于一線品牌而言，其核心競爭優(yōu)勢在于其強(qiáng)大的品牌勢能及品牌背書下的獨(dú)特品質(zhì)信賴；而營銷組織體系則存在流程繁瑣、市場反應(yīng)速度慢、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力弱等影響腰部擴(kuò)張的關(guān)鍵性問題。
我們認(rèn)為，腰部擴(kuò)張的主要驅(qū)動要素包括：品牌的背書、產(chǎn)品力的塑造、商業(yè)模式的設(shè)計(jì)、市場的定位、推廣的落地、營銷組織體系的構(gòu)建（見后表）。
以上六大要素相輔相成，對于全國一線酒企而言，品牌背書層面具有得天獨(dú)厚的先天優(yōu)勢，市場布局層面也形成了自己的一些核心市場，但是就企業(yè)腰部主力產(chǎn)品的打造而言，產(chǎn)品力的塑造、商業(yè)模式的設(shè)計(jì)都有待商榷，一線酒企所謂重磅推出的腰部產(chǎn)品及相匹配的商業(yè)模式都局限于既有高端白酒的營銷體系內(nèi)，進(jìn)而導(dǎo)致腰部產(chǎn)品的推廣難以落地，大眾消費(fèi)者是無法對該產(chǎn)品形成直接認(rèn)知的，畢竟腰部價位產(chǎn)品運(yùn)作的重點(diǎn)在于如何通過“落地化”的操作強(qiáng)化市場銷售氛圍建設(shè)，而不是單純的“空中轟炸”。
不論是商業(yè)模式重構(gòu)的落地，還是市場氛圍營造的落地，其核心都需要一套完善的營銷組織體系去支撐。因此，對于全國一線酒企而言，若真正實(shí)現(xiàn)“強(qiáng)腰”的目標(biāo)，必須要解決的是“健腿”問題，即構(gòu)建相應(yīng)的營銷組織體系，甚至是既有營銷組織體系外的組織重構(gòu)，以保證腰部擴(kuò)張的成功。
全國一線酒企如何設(shè)計(jì)自己的腰部產(chǎn)品
對于任何類型的酒企，其大眾化產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)，都必須充分體現(xiàn)自身品牌優(yōu)勢或品牌特性，同時刺激目標(biāo)消費(fèi)群體的購買欲望。圍繞這兩點(diǎn)，全國一線酒企腰部產(chǎn)品設(shè)計(jì)必須考慮以下四大要素：
(1)品牌的直接背書。對于全國一線酒企而言，其實(shí)一直都有自己的腰部產(chǎn)品，它們以不同品牌、不同渠道的形式存在，只是與企業(yè)主打的高端產(chǎn)品相比較，這些產(chǎn)品缺少明星的光環(huán)效應(yīng)。未來全國一些酒企的腰部價位的快速崛起絕不會是新品牌的橫空崛起，而是既有腰部品牌的復(fù)興崛起。
而腰部品牌的復(fù)興崛起必須同時具備兩個條件，一是母品牌的直接背書，而不是單純的logo或者企業(yè)名稱背書；二是該品牌具備一定的市場基礎(chǔ)，即在大眾市場擁有穩(wěn)定的消費(fèi)人群及市場氛圍。
古井的腰部崛起在很大程度上正是依托“古井貢”品牌的消費(fèi)認(rèn)知及市場基礎(chǔ)，金劍南的增長其實(shí)也是得益于前期金劍南、銀劍南這兩支品牌在大眾市場構(gòu)筑的基本氛圍。基于此我們認(rèn)為：茅臺未來的腰部崛起更適合以“賴茅”作為主打品牌，盡管前期諸多“賴茅”產(chǎn)品充斥市場，存在負(fù)面影響，但是與茅臺的其他品牌相比，“賴茅”更具群眾基礎(chǔ)。對于茅臺而言，接下來要做的是如何打造自己的“賴茅”。
五糧特曲短時間很難成為五糧液腰部崛起的主力，而五糧春、五糧醇則極有可能成為五糧液腰部擴(kuò)張的主力品牌。從市場的增長潛力及中高檔品牌的可塑性來看，五糧春應(yīng)該比五糧醇更有優(yōu)勢。
對于汾酒而言，腰部的崛起面臨著巨大挑戰(zhàn)。企業(yè)一直以青花汾系列實(shí)現(xiàn)增長為主，各檔位產(chǎn)品區(qū)隔相對不明顯，而作為腰部產(chǎn)品的代表——老白汾的市場認(rèn)可度并不高，青花汾的下延也將遭遇既有營銷體系的重重阻力�；蛟S，汾酒未來腰部崛起的品牌之路還是適合采取“老白汾+竹葉青”的方式，但必須解決的是消費(fèi)者的口感認(rèn)知與認(rèn)可的問題。
(2)產(chǎn)品概念／產(chǎn)品系列名稱的獨(dú)占。腰部價位具有很大的增長空間，但腰部價位也是競爭日趨激烈的價位，對于全國一線酒企而言，腰部產(chǎn)品的突破必然同時面臨全國二三線品牌及區(qū)域強(qiáng)勢品牌的雙重?cái)D壓，因此全國一線酒企腰部主力產(chǎn)品的突圍必須借助其獨(dú)特的產(chǎn)品概念／產(chǎn)品系列名稱，以快速實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)消費(fèi)群體形成感官沖擊，并能最終對此概念形成獨(dú)占。
產(chǎn)品概念／產(chǎn)品系列行稱的提煉通�；讵�(dú)特工藝或獨(dú)特品質(zhì)與目標(biāo)消費(fèi)群體精神訴求兩個維度，而這兩個維度又必須與企業(yè)自身品牌優(yōu)勢保持一致，如主打物質(zhì)層而的“古井貢酒·年份原漿”、主打精神層面的“洋河·藍(lán)色經(jīng)典”都是對企業(yè)本身的品牌優(yōu)勢做出的延伸。因此，與區(qū)域性品牌的跟隨方式不同，全國一線酒企腰部主力產(chǎn)品的概念塑造必然是有別于核心競品，并在充分結(jié)合自身品牌基因的基礎(chǔ)上，與競品主打的概念形成差異化，并最終實(shí)現(xiàn)對此概念的占領(lǐng)，五糧特曲的突破所而臨的重大挑戰(zhàn)便是如何與擁有穩(wěn)定市場基礎(chǔ)的瀘州老窖特曲發(fā)生有效競爭。
(3)產(chǎn)品自然屬性的獨(dú)特性。不論是茅臺、五糧液，還是劍南春、汾酒等全國一線品牌，在消費(fèi)者心中，它們的品牌核心價值都與自身的香型、口感等自然屬性形成很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。因此，在充分把握這種“品牌——自然屬性”關(guān)聯(lián)性的基礎(chǔ)上，打造自己的腰部核心產(chǎn)品，推廣成本相對較低，成功的可能性相對大一些。如茅臺的腰部核心產(chǎn)品應(yīng)該是醬香型產(chǎn)品，而汾酒也應(yīng)是基于清香型白酒的腰部突圍方式。
(4)產(chǎn)品價位的精準(zhǔn)鎖定。不同市場、不同類型的酒企對于腰部價位的界定都有差異，但是該價位必然是滿足大眾消費(fèi)需求，能真正提高市場份額的價位。對于全國性一線酒企而言，腰部價位的鎖定必然需要考慮自身的商業(yè)模式、營銷組織及品牌價值等多重因素。
綜觀全國各區(qū)域的競爭格局，區(qū)域性酒企操作的主要價位在100元以下，但相較于區(qū)域性酒企，關(guān)于百元以下檔位的操作，在市場反應(yīng)速度、銷售鏈的短平快、總營銷成本控制等方面，全國一線酒企的競爭優(yōu)勢都相對薄弱，因此，百元以下價位的中檔市場只能是品牌驅(qū)動下的機(jī)會性擴(kuò)張。
從2014年核心白酒企業(yè)的業(yè)績來看，古井、洋河及劍南春的核心增長點(diǎn)在于100～300元價位產(chǎn)品的貢獻(xiàn)，尤其是市場實(shí)際成交價在100～200元的產(chǎn)品，如古井的5年、洋河的海之藍(lán)、金劍南。其實(shí)，經(jīng)過全國二三線品牌多年的系統(tǒng)培育，100～300元的價位也已成熟，該價格帶不僅是現(xiàn)階段政商務(wù)日常消費(fèi)的主流價位，也隨著大眾消費(fèi)的不自覺性升級，尤其在傳統(tǒng)的重要節(jié)日期間，百元價位的白酒消費(fèi)量遞增態(tài)勢明顯。
因此，在未來的3年內(nèi)，100～300元的價位將是全國一二線酒企腰部擴(kuò)張的核心價格帶，其中對業(yè)績增長貢獻(xiàn)力度最大的產(chǎn)品應(yīng)該是終端實(shí)際售價為150～180元。
全國一線酒企腰部擴(kuò)張的商業(yè)模式選擇
從一定程度上講，全國一線酒企的腰部擴(kuò)張不只是腰部產(chǎn)品的擴(kuò)張，也是區(qū)域的擴(kuò)張，即通過腰部產(chǎn)品的有效運(yùn)作，一方面實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有核心市場的穩(wěn)增長，另一方面持續(xù)推進(jìn)全國化的“圈地?cái)U(kuò)張”策略。
因此，全國一線酒企的腰部擴(kuò)張必須在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，選擇與之相匹配的商業(yè)模式。而商業(yè)模式的選擇必須能實(shí)現(xiàn)“市場的精細(xì)化運(yùn)作”及“大眾消費(fèi)者的最大化認(rèn)可”，而不僅僅是短期內(nèi)業(yè)績的粗放式增長。所以全國一線酒企腰部擴(kuò)張的商業(yè)模式應(yīng)該是多元化的，甚至是在現(xiàn)有“大商模式”之外重構(gòu)一套全新的商業(yè)模式體系。
筆者認(rèn)為，在既有的“大商模式”之外，全國一線酒企未來腰部擴(kuò)張的商業(yè)模式選擇主要包括：
(1)廠商共贏。全國一線酒企在傳統(tǒng)渠道的深耕層面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于全國二三線品牌及區(qū)域性品牌，而對于腰部產(chǎn)品的系統(tǒng)打造，不論擁有何種品牌基因，要想真正實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的最大化認(rèn)知，就必須持續(xù)推進(jìn)市場的精細(xì)化操作——核心市場鋪貨率的最大化、終端生動化、建設(shè)效果的最優(yōu)化、消費(fèi)者促銷的多樣化、終端推薦的優(yōu)先等。但全國一線酒企要真正實(shí)現(xiàn)核心市場的精細(xì)化運(yùn)作，單純地依靠現(xiàn)有團(tuán)購型大商是很難達(dá)成精細(xì)化目標(biāo)的，因此就有必要構(gòu)建一套全新的廠商合作模式。而新的商業(yè)模式應(yīng)該基于以下三個因素：
其一，區(qū)域經(jīng)銷商能真正落實(shí)終端鋪貨率最大化、生動化建設(shè)的最優(yōu)化等。如果經(jīng)銷商在終端打造層而不具備相應(yīng)意識、能力，即便資金再雄厚也不應(yīng)成為該區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商。
其二，能夠系統(tǒng)推進(jìn)消費(fèi)者的有效培育。消費(fèi)者的有效培育必將是一個系統(tǒng)的過程，而不僅僅是一個事件、一次促銷就能解決的，因此，存全新的商業(yè)體系下，應(yīng)該具備這種意識并構(gòu)建相應(yīng)的資源整合平臺。
其三，傳統(tǒng)渠道構(gòu)建的關(guān)鍵在于如何實(shí)現(xiàn)終端制勝，尤其是核心終端的系統(tǒng)打造，通過核心終端的系統(tǒng)打造，最大化贏得終端的優(yōu)先推薦。
基于以一卜-三個因素，全國一線酒企的腰部擴(kuò)張應(yīng)該是資源整合型的營銷方式，以“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”為宗旨打造公眾商業(yè)平臺。其實(shí)，傘同一線酒企的品牌背書及品牌信譽(yù)都為搭建這種平臺提供了先天性優(yōu)勢。
因此，筆者認(rèn)為：針對市場的精耕細(xì)作，真正實(shí)現(xiàn)廠商共贏，全國一線酒企的腰部擴(kuò)張可以采取區(qū)域性的“股份合伙制”模式。這種“股份合伙制”模式圍繞市場下沉，以地級市場或縣級市場為一個單元，以廠家、經(jīng)銷商為主要股東，并預(yù)留相應(yīng)比例的眾籌股，用以招募智力機(jī)構(gòu)、廣告商、核心終端等社會股，以實(shí)現(xiàn)各類優(yōu)勢資源的整合及核心消費(fèi)群體的培育。
(2)O2O模式。盡管在白酒行業(yè)，關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)的使用與推廣目前尚處于摸索階段，但是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展及互聯(lián)網(wǎng)營銷的趨勢不可阻擋。從2014年春節(jié)白酒銷售業(yè)績來看，不論是以1919酒水商城為代表的酒水經(jīng)銷商，還是以“洋河1號”為代表的廠家白建APP平臺，銷售業(yè)績都可圈可點(diǎn)，但是在現(xiàn)有條件下，線上的銷售還必須基于線下市場氛圍的建設(shè)。如果缺少線下的系統(tǒng)運(yùn)作，所謂線上銷售的火爆也不過是熱點(diǎn)炒作后的曇花一現(xiàn)，“三人炫”或許就是一個典型。
(3)并購擴(kuò)張。并購區(qū)域品牌一來可以最大化實(shí)現(xiàn)全國一線酒企的規(guī)模擴(kuò)張速度，二來可以有效利用現(xiàn)有營銷隊(duì)伍推進(jìn)市場的精細(xì)化運(yùn)作。隨著行業(yè)集中度的越來越高，行業(yè)內(nèi)部的自行并購整合趨勢也會愈演愈烈，全國一線酒企的并購擴(kuò)張之路已悄然拉開序幕，只是這條路需要一種“可遇不可求”的細(xì)心等待。
以上三種模式都將會是全國一線酒企腰部擴(kuò)張的主要方式，但是不論是何種商業(yè)模式，對于全國一線酒企而言，當(dāng)下解決的首要問題便是如何通過市場下沉及市場精細(xì)化運(yùn)作實(shí)現(xiàn)規(guī)模突破，因此，基于傳統(tǒng)渠道精細(xì)化管理的廠商共贏模式都將是現(xiàn)階段的核心，而在廠商共贏體系下，就必須針對這條“銷售鏈”上的核心資源進(jìn)行整合。
