伴隨著中國酒業消費結構發生深刻變化，白酒產業結構和酒企自身的產品結構、業務單元也都相應發生著深刻變化。在新形勢下，謀求多元化的增長極成為白酒企業的共識和迫切需求，在當前以及未來一個時期，品類擴容增長將成為白酒企業的一個重要趨勢和方向。
品類擴容增長升溫
產品、品類的多元化一直是白酒企業業務拓展的一個方向，此前，一些主流白酒企業在產品、品類結構的多元構建上多有嘗試，但在當前的酒業環境下，白酒企業的產品、品類的擴容增長需求顯得尤為迫切。從未來消費結構變化趨勢來看，只有多元化的產品和品類才能迎合和承載更廣泛的消費需求，只有創造品類增量，企業經營才更穩固，才更具競爭力。
從主流酒企的產業實踐來看，品類擴容增長的路徑主要有以下四種：
一、重塑產品線。這是最基本的構建多元產品結構的途徑和方式。在高端酒消費顯著受阻之后，一二線名酒企業相應加快了產品結構轉型的速度——五糧液推出低度系列酒，重新定義和凸顯“1+5+N”產品戰略；茅臺全力打造“四醬”品牌，推動賴茅回歸；洋河布局老字號；此外，還包括一些酒企全線下調產品價格占位，以及紛紛發力小酒市場等。產品線重塑本身就是酒企尋找結構性增長的一種條件反射行為。
二、白酒品類的內部創新裂變。白酒品類范疇內的創新裂變是酒企向內挖掘品類增量的主要途徑和方式，也是最具實質性創新價值的品類增量途徑。這方面的成功案例也不少。比如洋河微分子酒的產品創新價值，通過實質性的技術工藝創新，從根本上改變和完善了傳統白酒的非良性消費體驗，創造出全新白酒消費價值；比如大壇酒的興起，大壇酒實際上捕捉到了一部分投資者、消費者的細分需求，挖掘、創造出了新的白酒產品價值；如果把品類創新的范疇再放大一些，酒鬼酒封印、瀘州老窖三人炫等互聯網白酒產品的引爆效應具有相當廣泛和深遠的行業啟示意義……白酒品類的創新裂變的直觀表現是再造了酒企產品結構，而其更為深刻和深遠的價值在于，挖掘和創造出了白酒消費的全新價值，為企業創造了品類增量。
三、研發創立新品類。除了深挖白酒品類內部的創新空間，以創立新品類為代表的外延式增長也是白酒企業尋求結構性增長的主要路徑之一。創立新品類的案例也不在少數，近者有洋河、古井、瀘州老窖等紛紛涉足預調酒市場，五糧液推出藍莓酒等；遠者就更加不勝枚舉了，比如茅臺白金酒、五糧液黃金酒，以及瀘州老窖的養生酒等，都是主流酒企打造新品類代表案例。外延式品類擴容是“做加法”，讓白酒企業的業務結構呈現板塊化、多元化，直接帶動企業經營規模的顯著提升。
四、直接導入新品類。此類案例相對較少，最具代表性的是洋河將星得斯葡萄酒直接導入自身的白酒營銷網絡和經銷渠道。
白酒企業品類擴容的“兩條紅線”
白酒企業通過品類擴容來創造增量不可能為所欲為，品類創新是有邊界和底線的，超出了邊界和底線，品類創新就是無意義、無價值的。在筆者看來，白酒企業的品類擴容應該堅守“兩條紅線”。
一、白酒企業的品類創新應該具有產業基礎，或者說與自身產業優勢具有高度關聯性，再通俗一點說，就是要掌握核心技術，做自己擅長的事情。從以往的操作慣例來看，白酒企業在新品類創立上往往采取與相關專業公司或者機構合作的模式，一方面充分發揮自身優質白酒產能優勢，另一方面充分利用合作公司或者機構的專業優勢，比如在養生酒、果酒等方面的專業技術、研發優勢或者專業運營優勢等。如果嚴重背離了自身的產業基礎和核心優勢，另起爐灶從零開始，白酒企業的品類創新將幾無勝算可言：當然，由于不同酒企的產業優勢和企業基因不同，對于新品類運營的適應轉型的能力也不同，對于相同的創新品類，不同的酒企的運營效果可能會大相徑庭，所以，這里所述只是一項基本原則。
二、具有強大市場掌控力的營銷體系和渠道網絡是企業品類創新的堅實保障。一張具有強大市場掌控力的營銷和渠道網絡就好像是一條架設于企業與消費者之間的綠色通道，是一條能夠確保產品輸送和消費落地的高速公路。只要具備這樣一個極具張力和掌控力的營銷體系和渠道網絡，就能為承載和加速創新品類的市場落地提供充分的保障。這樣的例證很多：星得斯葡萄酒雖然在品類屬性和氣質上迥異于白酒，但洋河強悍的營銷體系和渠道網絡卻完全能夠承載其市場導入和運營；2014年勁牌公司銷售額突破70億元，其中勁酒銷售額占比超過七成，同時其新品類正加速成長，毛鋪苦蕎酒上市一年便實現銷售額3億元，這種成長奇跡引發行業廣泛關注。為什么一個新品類成長能夠如此迅速？答案就在于勁牌長期煉成的一套成熟、高效、具有強大市場掌控力的渠道運營體系，它就好比一個造星的舞臺，誰上來都能火！
在品類創新上，如果誰無視或者逾越了這兩條“紅線”，那么誰的品類創新道路將注定布滿荊棘和險灘。
2015，品類增量=品類創新+企業轉型
從企業運營的層面來看，品類創新并不是孤立的，它實際上牽涉到從目標消費群體、渠道網絡、營銷體系到操作模式的全面、系統轉變。所以白酒企業的品類創新必須與相應的企業轉型相結合才能真正將品類創新轉化為新品類業績增量。
對于品類創新，尤其是外延式的品類擴容，白酒企業應該重點將以下兩方面的轉型做到位。
其一，對于新品類操盤者，必須擺脫傳統運營理念的束縛，打破慣性思維，立足新品類的獨特產品價值以及相對應的目標消費群體，研究設定營銷模式，架構鋪設營銷體系。很難想象一套白酒品類的傳統打法能夠真正把預調酒產品做活、做大，只有絕對尊重新品類的個性和規律，才能加速新品類的成長壯大。新思維決定了新玩法，以互聯網白酒為例，基于全新的傳播邏輯和商業邏輯，用顛覆傳統的全新玩法為酒企創造了全新的消費價值和業績增量。
其二，堅持獨立運營。由于新品類與傳統品類之間的產品差異，以及由此決定的系統運營差異，所以在新品類運營上，酒企應堅持獨立運營原則，確保在體制上為新品類成長創造寬松、自由的成長環境。從當前趨勢來看，五糧液正試圖推動其系列酒產品的獨立公司化運營；茅臺不僅將重新激活的賴茅酒獨立于銷售公司之外，而且也有將其系列酒產品進行獨立公司化運作的想法；此外，還有郎酒對5大事業部的進一步全面放權實施公司化運營等�；诓煌瑢傩缘钠奉悺a品進行獨立運作，這是酒企尊重產品個性和運營規律的科學之舉，是酒業發展大勢所趨。在白酒品類之外的新品類運營上，酒企更應堅持獨立運營的基本原則。
其三，全面強化執行力和市場掌控力，構建完善、可控的營銷體系和渠道網絡。對于主流名酒企業而言，品牌力固然是其強項，而且在上一輪酒業高增長周期中，名酒品牌發展更是突飛猛進，但面對當前的酒業變局，轉型成為首當其沖的命題，而轉型的核心之一便是全面強化執行力和市場掌控力，構建強有力的營銷體系和渠道網絡，這是名酒企業的整體弱項，是長期缺失的一塊短板，但在民酒時代，不具備這種基礎能力，酒企的一切聲品創新都將只是無法真正落地的浮云。試想，如果茅臺、五糧液能夠逐步構建起像洋河、勁酒等一樣的市場掌控力，那該有多么恐怖？！
對于新品類操盤者，必須擺脫傳統運營理念的束縛，打破慣性思維，立足新品類的獨特產品價值以及相對應的目標消費群體，研究設定營銷模式，架構鋪設營銷體系。
