時間回到本年前，筆者親臨“鄲酒”新品上市發(fā)布會，在五糧液收購邯鄲永不分梨一周年的時間節(jié)點，鄲酒作為雙方合作后第一個作品得以問世。業(yè)內(nèi)議論紛紛，更多的是對五糧液這種原酒式輸出模式的爭議。再到河北邯鄲，筆者再見到五糧液控股·邯鄲永不分梨酒業(yè)股份有限公司董事長宋瑞明已經(jīng)是2015年的2月份，且不說成績?nèi)绾危班惥啤蓖茝V的模式為當(dāng)今火熱的移動互聯(lián)模式，這就很值得關(guān)注了。是什么令一個區(qū)域酒企敢于嘗試這種新穎的運營模式？要知道河北邯鄲市場本就是高度競爭的市場環(huán)境，地產(chǎn)龍頭叢臺酒業(yè)這幾年一直是層層把控，洋河、衡水老白干等品牌也不斷滲透，在這種看似商業(yè)資源被瓜分殆盡的市場格局下，鄲酒實踐顯得更加可貴和具有顛覆價值。為此，筆者走進(jìn)邯鄲臨漳，正面對話推動鄲酒攪局的幕后推手——五糧液控股·邯鄲永不分梨酒業(yè)股份有限公司董事長宋瑞明先。
創(chuàng)新有時候是逼出來的
筆者：宋總您好，鄲酒現(xiàn)在增長很快，當(dāng)時是什么契機(jī)促使您愿意嘗試這種移動互聯(lián)新模式的？
宋瑞明：我是去年6月份任職董事長的，鄲酒是8月份上市的，真正啟動移動互聯(lián)的方式是在9月份。其實真正敢于這樣的實踐也很偶然，因為公司本來的既定目標(biāo)也是從事移動互聯(lián)的營銷方式，但是許多模式的細(xì)節(jié)不是特別成熟。后來與君咨詢李振江深度溝通，二者一拍即合，決定鄲酒的運營也引入這種新模式，即后來我們熟悉的“區(qū)域化移動互聯(lián)1.5模式”。
筆者：偶然的選擇背后一定不是頭腦發(fā)熱的結(jié)果，當(dāng)時具體的歷史背景或者您的想法可以具體展開談?wù)剢幔?
宋瑞明：首先，對永不分梨酒廠來說，一直缺少一個核心產(chǎn)品。五糧液的并購戰(zhàn)略就是區(qū)域為王，打造區(qū)域性強勢品牌。基于白酒產(chǎn)業(yè)的下行特征，我們在做區(qū)域化品牌的時候，要與五糧液其他的主導(dǎo)產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)割，要做民酒。所以，在7月初確定鄲灑為核心品牌，但這款產(chǎn)品的出生時機(jī)不好，大環(huán)境不好，面臨的競爭壓力很大，如何切入市場也是當(dāng)時面臨的最大挑戰(zhàn)。
傳統(tǒng)的商業(yè)資源當(dāng)時已經(jīng)被競爭對手嚴(yán)格把控，按照傳統(tǒng)的思路的話不是成本高低的問題，而是有錢無處花的尷尬，所以我們只能另辟蹊徑。盡管白酒是一個非常傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，但現(xiàn)在是信息時代，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，如何讓傳統(tǒng)的白酒更好地融入這個時代中去，使我們的營銷體系和這個時代接軌，這是我們一直在思考的。如何找到切入點，我們是顛覆這個傳統(tǒng)，還是融入這個互聯(lián)網(wǎng)時代。可能我的思想偏保守一些，并沒有完全地顛覆，而是更傾向于把傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的渠道價值在互聯(lián)網(wǎng)時代中更高效地整合運用起來。
其次，營銷的根本是以消費者為起點，消費者才是所有產(chǎn)品最終的決定者和選擇者。過去在我們白酒黃金十年的時代里面，其實大多數(shù)企業(yè)沒有以消費者為起點做產(chǎn)品的設(shè)計、定位思考，沒有站在消費者的立場來考慮。不管白酒行業(yè)打造品牌也好，還是產(chǎn)品也好，企業(yè)都沒有站在消費者方面來考慮，以前設(shè)計由生產(chǎn)者來決定，互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者和生產(chǎn)者的溝通更加快捷，如何融入是一個方法問題。互聯(lián)網(wǎng)就是給生產(chǎn)者和消費者之間建立了一個互動溝通的平臺。如果我們在這個平臺上做出產(chǎn)品，能夠更符合消費者要求。以前是以渠道商為理念來生產(chǎn)產(chǎn)品，可口可樂等企業(yè)是基于大數(shù)據(jù)來做的，需要做訪談，需要花費更多的時間成本，但是移動互聯(lián)更高效。怎么樣融入是方法問題。
第三，從經(jīng)濟(jì)的角度來看，我們現(xiàn)在傳統(tǒng)的工作也在做，終端、促銷、廣告都在做。在做的過程中，我們發(fā)現(xiàn)一個問題，傳統(tǒng)的廣告方式傳播幅度，效果針對性比較差，路牌廣告、電視廣告看到的比較多，但有效的購買者可能比較少，成本太高，而且門頭、終端都被競爭對手壟斷了，想花錢也沒地兒花。在剛上市的探索中，我們明顯地發(fā)現(xiàn)在傳統(tǒng)的模式中，已經(jīng)沒有陣地了，傳統(tǒng)方式?jīng)]有切入的機(jī)會，很多時候思路也是被迫的。
從零開始，逐步摸索
筆者：真正開展過程中覺得這個模式好執(zhí)行嗎？對企業(yè)的改造過程中遇到了哪些意料之外的風(fēng)險？
宋瑞明：剛開始推行過程中，大家都持懷疑的態(tài)度，抵觸情緒很嚴(yán)重。要知道，本身我們公司就面臨著不同企業(yè)文化沖突與融合的問題，所以最難改變的就是各級人員的職業(yè)素質(zhì)和習(xí)慣，特別是許多人長年形成的工作習(xí)慣，這個改變的過程很痛苦、很難。所以移動互聯(lián)的改造一定是也必須是企業(yè)的“一把手”工程，只有最高領(lǐng)導(dǎo)者深刻理解移動互聯(lián)的本質(zhì)，才能真正推進(jìn)與自始至終的堅持，而不會輕易動搖。前期對于部分不理解的員工需要采用一定的強制手段，隨著后來市場的變化，證明這是對的時候，內(nèi)部的抵觸情緒就會少很多。
筆者：實際工作方針是什么？未來您覺得發(fā)展方向如何？
宋瑞明：我們基本的思路是“守正出奇、兩條腿走路”，主張通過移動互聯(lián)的技術(shù)手段，首先聚合消費者，然后通過消費者這個平臺重組商業(yè)資源。
一方面，創(chuàng)建了“和你在一起”的微信公眾號，為消費者互動搭建平臺，在這個平臺上軟性地推廣、宣傳我們的企業(yè)和產(chǎn)品。通過移動互聯(lián)聚集消費者，打動消費者，做品牌的推廣，通過線下做銷售。
另一方面，同時啟動“合伙買鄲”的微信平臺，面向終端，積極整合商業(yè)資源。它的作用是持續(xù)地整合傳統(tǒng)的線下資源，名煙名酒店、商超、餐飲這些終端，不能拋棄它們。有些移動互聯(lián)打價格戰(zhàn)，這是我們營銷人士的悲哀，最終受傷的是消費者，所以不能脫離傳統(tǒng)渠道，可以服務(wù)消費者，給消費者提供便利購買，也是更容易體驗的一個方式，這些資源是不可或缺的。
這個思路看似很簡單，實際上執(zhí)行起來很系統(tǒng)、很細(xì)節(jié)。一方面“守正”，傳統(tǒng)渠道網(wǎng)絡(luò)依然不能拋棄，必要的廣告?zhèn)鞑ァ⒋黉N活動繼續(xù)做，岡為與消費者直接發(fā)生關(guān)系必須還要依賴終端的覆蓋率和產(chǎn)品的可見度；另一方面“出奇”，利用移動互聯(lián)的方式方法實現(xiàn)對消費者數(shù)據(jù)的收集，反饋給產(chǎn)品研發(fā)；平臺上負(fù)責(zé)品牌的有效與低成本宣傳，相比傳統(tǒng)的廣告口碑傳播“效率低、成本高”的特點，移動互聯(lián)把過去大家認(rèn)為的難點打破了，微信是基于朋友的口碑傳播，這種傳播是一種病毒式的傳播，是一種高效傳播途徑。讓一個品牌在很短時間之內(nèi)變得家喻戶曉。
著眼未來，繼續(xù)“冒險”
筆者：您剛才也提到了這種模式的顛覆性，不怕其他企業(yè)的跟進(jìn)嗎？想好應(yīng)對策略了嗎？
宋瑞明：這種模式具有一定的“排他性”，競爭對手的跟進(jìn)一定會付出更大的成本。而且目標(biāo)消費者，也就是粉絲都會形成一定的關(guān)注記憶與習(xí)慣，互聯(lián)網(wǎng)思維只講究第一，往往一旦認(rèn)定了一個微信平臺，其他的很難跟進(jìn)。
此外，目前我們積極推動“粉絲下沉”，對粉絲的發(fā)展以及深入到邯鄲周邊的縣，例如武安等地。未來當(dāng)平臺的粉絲累積到一定的規(guī)模后，就會一勞永逸。我們的理想狀態(tài)是：粉絲完全可以自主組織活動。只是依賴我們這30多人的團(tuán)隊，資源最終是有限的也是會枯竭的，只有找到粉絲中的意見領(lǐng)袖，調(diào)動他們的積極性，才可以實現(xiàn)“四兩撥千斤”的效果。
筆者：對于2015年，鄲酒方面有哪些未來的規(guī)劃和看法呢？
宋瑞明：首先，夯實大本營市場。今年我們計劃在邯鄲當(dāng)?shù)兀瑢⑦@個方法深入到各個縣去，四個多月的時間，我們已經(jīng)把市區(qū)的影響力做起來了，我們已經(jīng)做了部分縣。不會另外做公眾號，還是和市區(qū)這個一樣的。公眾號不能過分地商業(yè)化，否則會被消費者拉黑。要給消費者提供信息價值，還要融入自己企業(yè)的品牌信息。
其次，擇機(jī)走出去。五糧液2015年對我們的定位是河北乃至華北市場，前提是要做好邯鄲。現(xiàn)在正在做一些人員的培訓(xùn)，組織結(jié)構(gòu)的重新搭建，未來銷售的構(gòu)建以消費者為核心的廠商一體化的運營模式，包括未來走進(jìn)河北的其他地方，也是會采用這種方式，但是走出去的方式，和過去可能不太一樣。就像下圍棋一樣，先取市，再取地，前期我們在邯鄲總結(jié)了一些經(jīng)驗，會同時布局幾個點，把消費者數(shù)據(jù)先進(jìn)行收集，建立足夠的消費者數(shù)據(jù)庫，再圍繞我們搭建的巨大的消費者平臺，走出去會和邯鄲有差異。
最后，在產(chǎn)品方而，準(zhǔn)備著手推行“梨酒”和高端的藍(lán)鄲系列產(chǎn)品，甚至?xí)鲆豢罡邇r位的延伸產(chǎn)品。
總之，移動互聯(lián)還是一種媒體，是一種傳播品牌、與消費者溝通互動和深度交流的平臺工具。這個時代最核心的邏輯“消費者是上帝”還沒有變，過去快消品領(lǐng)域一直都做得比較空，過去無法與千千萬萬的消費者實現(xiàn)真正的溝通，過去酒企的邏輯是以政府為中心，以領(lǐng)導(dǎo)為中心，現(xiàn)在以普通消費者用戶為中心講究一個效率問題。
鄲酒是2014年8月正式上市的，借用五糧液控股·邯鄲永不分梨酒業(yè)股份有限公司董事長宋瑞明的一句話來說：“這款產(chǎn)品的上市，顯得有些生不逢時。”為什么這樣說？2014年，眾多酒企都在推出新產(chǎn)品，其中不乏全國知名酒廠和區(qū)域強勢型企業(yè)，永不分梨酒廠作為一個年銷售額只有一億元左右的酒企，勢必顯得有些勢單力薄。盡管它是由五糧液集團(tuán)控股的，但是整個市場操作上的費用，全部由永不分梨酒廠自己來承擔(dān)。而且，永不分梨作為一個區(qū)域型小酒廠，其競爭力自然無法和邯鄲市場上的暢銷品牌相匹敵。邯鄲作為河北的重點地級市場，酒市競爭極其激烈，洋河、衡水老白干、叢臺三支勢力在市場上早巴形成三足鼎立的態(tài)勢，鄲酒很難分得一杯羹。此外，戶外、車體、煙酒店門頭等也被其他品牌所占有，鄲酒連宣傳產(chǎn)品的陣地都很難找到。在這種情況下，鄲酒引入了移動互聯(lián)網(wǎng)1.5模式，更準(zhǔn)確地來說，這應(yīng)該是“區(qū)域化移動互聯(lián)網(wǎng)1.5模式”，因為這個模式就是要幫助鄲酒完成區(qū)域精耕的目標(biāo)。
從整個模式來看，筆者認(rèn)為它顛覆了傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售模式。以前產(chǎn)品的銷售是先從招商開始，最后才會到消費者面前，而“移動互聯(lián)網(wǎng)1.5模式”則是先從收集消費者大數(shù)據(jù)開始，再將產(chǎn)品軟性植入到消費者面前，通過營銷活動達(dá)到宣傳的作用，最后吸引終端店主動尋求合作。當(dāng)然，該模式對參與人員的考驗是非常大的，它需要參與人與粉絲經(jīng)常保持互動，這樣才能調(diào)動粉絲的熱情和對平臺的長時間關(guān)注。我們看到，這種模式成功地讓鄲酒在邯鄲市區(qū)形成了一定影響力，永不分梨也將借助該模式，繼續(xù)打造邯鄲縣級市以及河北的其他重點地級市場。當(dāng)然，任何一種模式都不可能完全復(fù)制，必須考慮到當(dāng)?shù)氐氖袌鎏攸c和消費者特征。
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