從目前產業(yè)集中度的角度看，白酒產業(yè)的CR4還未超過30%，意味著白酒產業(yè)的競爭格局遠遠沒有形成，這種產業(yè)格局，無論是對于產業(yè)內的現(xiàn)有企業(yè)還是新進入者，產業(yè)機會都非常明顯。以2014年的半年報為例，古井業(yè)績搶眼，而“百億俱樂部”的門票可能只會發(fā)給茅臺、五糧液和洋河3家企業(yè)了：
隨著前段時間五糧液與永不分梨酒廠合作生產的首支產品“鄲酒”，并購這個話題再次引發(fā)了業(yè)內的熱議。有人認為，白酒產業(yè)內的企業(yè)并購大幕已經拉開，并且大規(guī)模的白酒企業(yè)并購即將展開，因為這一階段受產業(yè)發(fā)展的影響，此時并購的門檻較低，有利于并購。但也有人認為，產業(yè)發(fā)展速度放緩，甚至會出現(xiàn)負增長，并購只會增加企業(yè)的負擔并不會帶來利潤，目前不宜并購。
盡管目前依然不能對五糧液這種“深度區(qū)域化”的做法做優(yōu)劣評判，但種種跡象表明，類似于五糧液、洋河等這類的一線名酒企業(yè)已經開始關注并購這個路徑，或有意或偶然地提高白酒產業(yè)的集中度。那么應該如何看待目前行業(yè)環(huán)境下的部分酒企試探性并購的企業(yè)行為，白酒并購的大幕是否已經揭開，并購能否成為一線酒企保持業(yè)績增長的下一個選擇，這都是本文所要著重探討的。
理性看待當下的并購環(huán)境
并購是一個產業(yè)發(fā)展必經之路，因為產業(yè)發(fā)展從成長期到成熟期，是產業(yè)集中度不斷提高的過程，任何一個產業(yè)發(fā)展的歷程都會戴上產業(yè)集中這個“緊箍咒”。一個產業(yè)起步期呈現(xiàn)的是金字塔型，而后隨著發(fā)展產業(yè)開始出現(xiàn)倒金字塔型，并隨著產業(yè)集中度的逐步提高，產業(yè)內的企業(yè)格局就會出現(xiàn)啞鈴型結構，即產業(yè)內企業(yè)梯隊為兩頭大，中間小。讓我們先看看其他行業(yè)的案例。
1998年啤酒產業(yè)進入成長期，產業(yè)內的企業(yè)數(shù)量超過2000家，2003年開始，啤酒產業(yè)進入重構期，青島啤酒率先實施并購戰(zhàn)略，緊跟著雪花、燕京、哈爾濱啤酒等巨頭企業(yè)也跟進并購戰(zhàn)略，一直持續(xù)到2012年，完成了整個行業(yè)的并購。啤酒產業(yè)形成了啞鈴型結構，產業(yè)競爭格局逐步趨穩(wěn)，并完成了產業(yè)集中度的構建。目前為止，全國啤酒企業(yè)應該不超過100家，且啤酒產業(yè)的產業(yè)集中度超過了60%。
2000年方便面產業(yè)進入成長期，產業(yè)內企業(yè)數(shù)量超過1800家，2004年開始，方便面產業(yè)進入重構期，以康師傅、統(tǒng)一、華龍、白象為代表的企業(yè)開始實施跑馬圈地戰(zhàn)略，以生產基地擴張為戰(zhàn)略，逐步蠶食了區(qū)域方便面企業(yè)的市場。目前為止，全國方便面企業(yè)應該不超過100家，且方便面的產業(yè)集中度超過了80%，也就是產業(yè)內前4名的企業(yè)占據(jù)產業(yè)80%以上的市場份額。
1999年，蒙牛起步創(chuàng)業(yè)時，正是中國乳制品產業(yè)的發(fā)展期，當時全國乳制品企業(yè)近2000家，蒙牛利用3年，以每天超過一個乳制品企業(yè)的蒙牛速度，迅速成為中國液態(tài)奶老大，乳制品產業(yè)亞軍。而經過產業(yè)重構期的中國乳制品產業(yè)，當前總體企業(yè)不超過300家，并且經過國家對整體乳制品產業(yè)整治之后，中國乳制品產業(yè)的企業(yè)不會超過100家。
類似的例子還有很多，產業(yè)集中度的逐步提高是產業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，當然白酒產業(yè)也不例外。歷經10年的快速成長，白酒產業(yè)不但實現(xiàn)了市場供需推進，而且在企業(yè)欲望與資本逐利的非理性前提下，出現(xiàn)了供大于求的局面，甚至出現(xiàn)了價格與價值的背離。當前，大部分企業(yè)的痛苦不僅是現(xiàn)實的投入與產出的落差，還有對未來發(fā)展的隱憂。但是對比其他產業(yè)的特點，我們認為白酒產業(yè)依然沒有達到并購的最佳時期，當然這與部分酒企并購的行為并不沖突，因為產業(yè)整體的視角與部分企業(yè)個性化的發(fā)展階段與路徑選擇是并行不悖的。下面從三個角度去分析當下白酒行業(yè)的并購環(huán)境。
首先，白酒產業(yè)的企業(yè)并購是未來還很遙遠的事情，現(xiàn)在不必杞人憂天�；诎拙飘a業(yè)本質的特殊性以及白酒產業(yè)的產業(yè)規(guī)模和企業(yè)數(shù)量的充分考慮，我們認為由部分企業(yè)并購行為上升到整個產業(yè)的整合依然為時過早。即使不考慮國家對地產、能源以及資本產業(yè)的限制，白酒產業(yè)相比諸如方便面、牛奶、啤酒等其他30多個食品產業(yè)，綜合考慮產業(yè)規(guī)模、投資回報、產業(yè)生命周期等因素，其仍然具有非常大的發(fā)展空間與吸引力。
其次，并購可能是目前一線企業(yè)的戰(zhàn)略，對二三線企業(yè)來說，實施企業(yè)并購戰(zhàn)略是一種錯誤，或者壓根就不敢想。產業(yè)重構期的結束，才是產業(yè)競爭格局最終形成之時，因為產業(yè)集中度決定一個產業(yè)的機會。當產業(yè)集中度的格局形成之后，也就是CR4大于60%的時候，就意味著這個產業(yè)無論是對于新迸入者而言，還是產業(yè)內沒有進入前四的企業(yè)而言，均沒有改變行業(yè)競爭梯隊和競爭格局的機會。也就是說，產業(yè)重構期結束，產業(yè)“論資排輩”的機會大門已經關閉，產業(yè)內只存留領袖型企業(yè)和袖珍型企業(yè)。
但從目前產業(yè)集中度的角度看，白酒產業(yè)的CR4還未超過30%，意味著白酒產業(yè)的競爭格局遠遠沒有形成，這種產業(yè)格局，無論是對于產業(yè)內的現(xiàn)有企業(yè)還是新進入者，產業(yè)機會非常明顯。以2014年的半年報為例，古井業(yè)績搶眼，而“百億俱樂部”的門票可能只會發(fā)給茅臺、五糧液和洋河3家企業(yè)了。
進一步說，二三線企業(yè)通過并購戰(zhàn)略還有躋身一線陣營的機會。而能不能躋身一線名酒陣營關鍵看企業(yè)如何實施并購戰(zhàn)略，或者說是橫向與縱向整合資源的能力。
最后，部分企業(yè)存在不并購也不能“被并購”的心態(tài)。我們非常理解，無論是一線企業(yè)還是二三線企業(yè)，它的成長歷程不僅凝聚了企業(yè)內部員工的心血，而且也承載了消費者諸多情感，尤其是二三線企業(yè)，盡管沒有規(guī)模和品牌的優(yōu)勢，但卻傾注了幾代人的心血。
在這種背景下，很多企業(yè)就會因為忽視產業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，僅憑一腔熱情，出現(xiàn)“不識時務”的行為。在產業(yè)發(fā)展周期和客觀規(guī)律面前，大部分企業(yè)仍應該理性對待，而不是講究“氣節(jié)”，如果能夠背靠大樹也是個不錯的選擇。
并購如何實現(xiàn)“1+1>2”的效果？
五糧液先后以占股51%的方式并購邯鄲永不分梨酒廠和河南五谷春酒廠，這一包含當?shù)卣妥稍児镜亩嘣蓹嗟慕Y構組成，很具典型性。參股方之一的北京和君咨詢有限公司副總裁林楓認為，復雜的股權結構雖然會影響到統(tǒng)一指揮的組織集中性，但融合各方的股權自然也是對參股方資源的一種整合，為后期發(fā)展創(chuàng)造更加寬松的條件和空間。
對于并購的看法，華澤集團、華致酒行董事長吳向東無疑是業(yè)內最有發(fā)言權的，他不僅一手締造了“金六福”的運營傳奇，同時也是掀起中國白酒第一輪并購浪潮的企業(yè)家。據(jù)了解，目前華澤集團擁有15家酒類企業(yè)，其中包括11家白酒廠、3家紅酒廠和1家保健酒廠。吳向東認為，并購不僅僅意味資本的輸出，同時包括管理理念、專場營銷策略、公司文化等的融合，同時，對于并購的企業(yè)，一定要當成一項事業(yè)去做，不能當做短期投資圈錢的項目，而應該以做實業(yè)的心態(tài)，講究長遠回報，看五年甚至十年以后會賺多少。
結合上述兩則并購的案例，我們認為白酒產業(yè)重構期的企業(yè)并購行為和方式選擇，必須要充分考慮白酒產業(yè)的發(fā)展周期和產業(yè)集中度因素二對一線企業(yè)而言，實施并購戰(zhàn)略的主要意圖是市場份額導向，通過實施企業(yè)并購戰(zhàn)略，擴大市場份額以實現(xiàn)自身產業(yè)市場份額領先和產業(yè)領導者的地位。這種并購需要從地理位置、企業(yè)規(guī)模、市場容量、消費偏好等角度綜合考慮被并購企業(yè)的選擇。
區(qū)域性強勢品牌自然是并購的首選，因為這種并購不僅能夠實現(xiàn)優(yōu)質資產，更重要的是實現(xiàn)了化敵為友，更有利于企業(yè)的市場份額領先和企業(yè)產業(yè)領導地位的實現(xiàn)。這一點，青島啤酒、雙匯已經給了我們很好的示范。
一些跨界性的思維也值得借鑒與思考。如瀘州老窖與統(tǒng)一企業(yè)實施的跨界協(xié)作，依托統(tǒng)一食品企業(yè)在全國的30多個生產基地，實施瀘州老窖酒的聯(lián)合生產。這種利用非業(yè)界資源，橫向跨界聯(lián)合的方式，盡
管不是傳統(tǒng)意義上的企業(yè)并購，但這是在產業(yè)發(fā)展周期和產業(yè)集中度戰(zhàn)略指導下跑馬圈地的戰(zhàn)略。
此外，借助行政性力量實現(xiàn)區(qū)域酒企的重組未嘗不是一種好的選擇。這方面值得一提的是蘇酒集團，在江蘇省政府宏觀調控的大背景下，江蘇省的白酒企業(yè)組建了蘇酒集團，這也是一種產業(yè)集中度的企業(yè)并購。最近，聽說像貴州、山西、湖南、河南等白酒產業(yè)大省，也在推動省級酒業(yè)集團和白酒產區(qū)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，這是一種政府主導下的產業(yè)利好，值得肯定。貴州省早在2012年就出臺了相關政策，通過企業(yè)并購的方式，實現(xiàn)對茅臺鎮(zhèn)1000多家小型企業(yè)的整合，以實現(xiàn)最后100家重點白酒企業(yè)集團打造的目標。
所以，中國白酒產業(yè)重構期的企業(yè)并購不僅只是個時間問題，更多的還意味著是個選擇問題，無論是并購者還是被并購者，這都意味著一種智慧。我們相信處于重構環(huán)境下的各類酒企，只有找到安全邊界，才能在重構中活著，也許成為領袖型企業(yè)，也許成為袖珍型企業(yè)，這才是酒企應該選擇的安全邊界，否則，你的未來是最不安全的。
