2015，聯想控股會不會淡出酒業？
雖然是行業調整期，但是白酒行業的動作并不少，比如酒企并購，這其中既包括業內的并購，也有業外資本的進入，聯想控股旗下子公司豐聯酒業控股有限公司（以下簡稱“豐聯控股”）就是其中的一分子。2011年，聯想控股進入白酒行業，到2013年為止，豐聯控股先后并購了包括湖南武陵、河北板城酒業、山東孔府家、安徽文王貢酒在內的四家酒企。
按照銷售收入排名，豐聯控股收購的四家酒企中依次是板城、文王、孔府家和武陵，而從市場情況來看，四家酒廠的銷售范圍主要在本省的區域市場上，目前它們面對的銷售壓力也不小，因為這四家酒廠所在的省份都有強勢區域品牌，且全國性品牌對河北、安徽、山東和湖南四個市場都十分重視，再加上這兩年以來，白酒行業一直處于深度調整期，對酒企是個極大的考驗。那么，在這樣的情況下，豐聯控股能夠承受得了這樣的考驗嗎？
聯想控股成立之際，柳傳志就提出要用做實業的方式，通過并購，再造一個“新聯想”。聯想控股下面的核心資產很多，包括IT業務、金融、地產等，除此之外，酒業也被定義為聯想控股一個核心運營的資產，對于核心資產，聯想都會追求控股或者全資的方式去運營。聯想控股之所以會進入白酒行業，也是基于三方面的原因：第一，因為酒業具有長期性和穩定性，不會因為新產品的出現而消失。第二，一直以來，酒都是中國人交際的媒介，情感的催化劑，這說明消費者對灑水會有持續不斷的需求。第三，2011年時，白酒行業正處于高速發展期，資本市場普遍看好白酒產業的發展，聯想控股作為資本方，進入該產業也是正常的事。在并購酒企時，豐聯控股遵循了三個原則：傳統的區域名酒，企業文化與聯想契合度高，有可預測的發展空間。在完成收購后，豐聯控股后期派駐了人員負責被收購企業的渠道、品牌等方面運作，但派駐人員并不多，有些灑廠僅有兩三名，當時對四個酒廠采取的是中央集權式的管理方式。到了2013年下半年，豐聯控股開始完善事業部制，給予四家酒廠的管理人員更多的決策權，調整后，總部負責酒業總體戰略制定、各事業部戰略審查、公司的預決算以及激勵體系等，是規則的制定者和結果評判者，各事業部則充分解放生產力，在競爭中取得勝利。具體到四個事業部，各自的目標也不一樣，在這樣的情況下，四家酒企這兩年做了不少工作。板城推出新產品，在鞏固本省市場的基礎上，還要發力北京、天津等周邊市場。文王貢也推出了小瓶裝的新產品，面對的消費群體主要是80后、90后。孔府家代表了一種歷史的文化形象，所以企業除了推出新產品外，2014年還建設了生態釀酒園，并舉辦了封壇大典等。相對這三家酒企來說，武陵酒的動作較少。在豐聯的定位里，武陵酒承擔的是重回湘酒高端一線的任務，不過目前來看企業并沒有達到這個目的。
現在酒業處于寒冬期，雖然企業動作頻頻，但依然面臨著很大的挑戰，于是有人擔心豐聯是否能夠繼續挺住。不過對于酒業的發展，豐聯酒業總裁湯捷曾經強調：“對酒業的發展，公司的態度很明確，我們的心態也很平和，也不會那么著急。對于酒類行業，我更想說的是，應對各種問題的方式、方法我們是有一些的，但能不能做好，要靠努力，還要靠機遇。我想不會那么容易做好，起碼不會像電腦行業那樣迅速地演變成寡頭壟斷的格局，在酒行業會出現巨頭，但也會有很多區域性的企業，我們有這樣的思想準備。這將是一場長跑，拼的是長勁，在這個過程中要耐得住寂寞，經得起批評。”既然已經做好了這樣的心理準備，想必聯想控股也不會輕易淡出酒業。
懸念2
在行業重構期，沿著正確的方向去折騰就值得鼓勵。
茅臺系列酒，換湯換藥期待療效
當業內人士多聚焦茅臺酒“三不一確保”的原則時，自然對茅臺系列酒的關注就弱了些。其實就筆者的親身參會感受而言，2015年茅臺對系列酒的“改造”工作同樣非常重視，且舉措得當有力，可謂是“換湯又換藥”。這不單單表現在2015年營業收入25億元（2014年實際營業收入為10億元）目標口號的提出，也不僅僅是組織上簡單裂變出獨立的“貴州茅臺醬香酒營銷有限公司”，更是一場系統性和全方位對系列酒的重塑，是一場茅臺真正的“強腰健腿”運動。
眾所周知，茅臺王子酒和茅臺迎賓酒從1999年上市，直到后來漢醬和仁酒的推出，茅臺四醬始終未能真正地脫離超級產品“茅臺酒”的庇護，發展“無起色”。正如貴州茅臺集團總經理劉自力的反思；“最初是對系列酒的市場支撐作用‘認識不足’，后來又‘生不逢時’地遭遇行業深度調整，這都導致在系列酒發展基礎工作方面存在的差距，系列酒適應市場發展遲緩，無法承擔形成新的經濟增長極和培育醬香型消費群體的戰略重任”。當然，值得期待的是這些狀況在2015年將得到一定的改變，而推動這種改變的正是對醬香酒未來發展組織機制、品牌產品、運作模式等方面的系統重塑。
根據貴州茅臺醬香酒營銷公司座談會上披露的消息，茅臺系列酒的系統重塑將涉及以下幾個方面。
組織重塑：貴州茅臺醬香酒營銷有限公司為貴州茅臺酒股份公司的全資（目前）子公司，于2015年正式運行。新公司將獨立地負責醬香系列酒的產供銷一體化工作，其使命是“做大做強茅臺醬香系列酒，培育和占領醬香中端酒市場，成就茅臺新的增長極”，發展思路將按照“內控成本，外重激勵，整合優勢，做大做強”16個字進行。同時新公司前期59名員工將全部實施薪酬待遇“三清零”，建立以市場、績效為主的考核體系。
機制重塑：茅臺醬香酒營銷公司將會拿出39%的股權，吸納15名戰略投資者，這15名戰略投資者包含2個全國性的大型連鎖集團、12個優秀經銷商和1個單品全國銷量最大的總經銷品牌商（運營商）。其中對經銷商的選取標準主要是看2015年全年的銷售業績排名。
模式重塑：對于市場相對薄弱的省份，將由一個主要的經銷商牽頭，并召集其他優秀經銷商共同成立省級股份公司平臺，省級公司直接與醬香公司合作，統籌一個省區市場的市場布局、價格管控等方面的工作。同時省區公司平臺也可以爭奪醬香酒公司的股權，這種模式的優勢在于“三位一體”的利益保證，經銷商賣一瓶灑，就可能得到個人公司、省份公司利潤分紅和醬香公司利潤分紅這樣的三重收益。
產品重塑：對“茅臺四醬”（漢醬、仁酒、茅臺王子酒和茅臺迎賓酒）的現有產品要尊重現實，盡量保持渠道和價格的穩定性，保證經銷商的利潤。同時重點市場集中突破，如河南、山東等成熟重點市場，要加大資源投入。在新品牌布局方面，2015年將重啟“貴州大曲”這一老品牌，同時陸續推出“王茅、華茅和賴茅”等新品，在全國范圍內選出5個重點省份市場優先啟動。同時品牌規劃方面主張通過3到5年的時間，逐步實現醬香灑多品牌戰略向主品牌“貴州大曲”靠攏與突出。
在行業重構期，沿著正確的方向去折騰就值得鼓勵，茅臺系列酒在2015年的獨立性運作和捆綁經銷商參股，一定會進一步強化廠商關系，激發系列酒的市場運作活力和經銷商的運作信心。當然，也不能苛責醬香灑營銷有限公司在一年時間就能取得多么立竿見影的效果，畢竟一個動作投入市場發揮作用是需要過程和時間的。無論如何，茅臺對系列酒已經動了大手術，不瘋魔，不成活，2015年——這個茅臺系列酒的“重塑元年”，重塑成效值得期待。
懸疑3
汾酒的事業部改革結合了自身以及同行的諸多優點，方向正確，值得肯定，但不能說一改就能提升營銷效率。
汾酒事業部能否大幅提升汾酒市場效率
對于一個民營企業來說，可能很難理解一個國有大型企業的市場效率問題：為什么一個簡單的竄貨問題始終難以解決？重罰之下總有效果的！但對一個國企來說，這個問題就是難以解決。當然，竄貨只是表象問題之一，對于一個市場效率亟待大幅提升的國企來說，如何真正地從市場出發，進行市場資源的配置，最終提升營銷效率才是問題的根本。
2014年汾酒的事業部制改革是頗具代表性的一個案例，正因為其代表性，那么在2015年我們對這個改革就寄予了更多厚望：2015年，事業部制改革能否提升汾酒的市場效率？進而，這種改革對于老國企、老名酒們有何重要意義？
先讓我們回望一下汾酒的事業部改革。2014年8月，汾酒內部高層會議召開，確定了新的組織結構調整戰略。將在全國成立五大區域事業部和三大直屬銷售大區，并開出百萬年薪招聘事業部營銷總監。根據新的規劃，汾酒的五大區域事業部劃分為華北，華中，華南，華東以及山西。區域事業部將獲得更加靈活的市場一線運作權利。同時公司會將過往的專賣店事業部、低端事業部等整合成立銷售運營管理部。隨即，在當年9月份，這些事業部營銷總監的聘用便開始進入流程，11月份五個事業部的營銷總監便產生了，隨后陸續就任。
對于汾酒的這個事業部改革，我們認為它是一個老名酒、老國企在提升市場效率方面的一個持續行動，也是重大行動。從汾酒銷售公司來看，這次的事業部改革其實是有延續性的，并非突然而為。在提升營銷效率方面，此前汾酒的兩任銷售總經理做了很多具體的工作。首先是2008年上任的鄭開源，當時鄭開源可謂授命于汾酒的“危難之際”。彼時全行業都在快速發展，但汾酒卻遇到了較大的危機，鄭開源上任伊始就開始推出了一系列的新政，這個新政有兩個要點：第一，突出汾酒自身的主導產品、弱化買斷開發產品，汾酒開始瘦身。第二，在具體營銷層面，汾酒開始下沉營銷重心，山西省內取消省級總經銷商，同時強化對二批的管理，廠家、經銷商和二批商簽訂所謂的三方協議，要求營銷隊伍下沉重心。鄭開源之后的銷售總經理由常建偉擔任。常建偉延續了鄭開源的兩個變革要點，同時進一步要求營銷團隊下沉渠道，用他自己的話來說就是“深度營銷”。即汾酒比過去承擔更多的營銷工作，把工作重心下沉到終端一線去，由原來的貿易型、銷售導向型向市場導向型轉變。去年上任的銷售總經理劉衛華推動執行的事業部改革，把汾酒的營銷效率提升更推進了一步。
這次的事業部改革背后其實還有更多的變革，包括徹底的組織變革、人力資源管理變革、薪酬制度變革、消費者管理創新、產品體系創新、渠道創新等。其中一個亮點是“空降兵”——各事業部的營銷總監，這也讓汾酒的事業部有別于其他企業的事業部，比如五糧液的事業部負責人都是企業原有的銷售經理，而汾酒的做法是“1+1”，一個內部原有負責人統攬事業部事務，同時營銷總監則進行各種具體營銷事務。從種種跡象來分析，汾酒對于事業部放權尺度頗大，比如在人事方面，總監對事業部內各崗位員工有聘任權、解聘權及分級考核獎懲權；在財務權來看，總監對事業部管理費有申請權、使用權和審核權，對下屬差旅費有報銷審批權。而在薪酬方面，尺度也不小，其薪酬是“底薪+業績提成”。而底薪實行年薪制，年薪根據面試評定結果雙方談判決定，幅度在30萬～100萬元。
總的來說，這個改革背后思路可用兩個字概括：放權，之前的改革是搞活、做細。
不管怎么說，汾酒的事業部改革結合了自身以及同行的諸多優點，但不能說一改就能馬上提升營銷效率。正如現在一句流行的話，改革永遠在路上。汾酒的改革也是如此，筆者認為即使單從目前來看，這種事業部制改革也是需要不斷完善的，比如銷售總公司對事業部的統籌，如何讓各個事業部完成一些共同行動、共同目標，而不是僅僅完成自己區域內的目標。
比增長13.74%；特別是白酒主業，前三季度收入增幅位居白酒上市企業第一、收入總額位列第五，其發展態勢十分可觀。面對未知的2015年，古井貢酒能否繼續保持5%以上的增長呢？
細數古井的2014年，其能夠增長也不無道理。過去一年中，無論是對內還是對外，卉井都做了很多調整和嘗試。對內，古井集團順利完成新老班子交替，啟用新廠區，逐漸構建以四大平臺為主的集團經營新格局。對外方面，古井貢酒首開全球酒文化巡禮，相繼開啟了美國站、法國站。此外，面對市場的不動銷，古井集團針對主導產品逆勢漲價，控制市場價格；針對其他產品，提出了可指導性的營銷政策，比如古井年份原漿幸福版針對三宴渠道的重點打造政策。
2015年，整個白酒行業迎來了新的、未知的一年。與其他白酒企業一樣，古井集團目前也面臨著許多未知。在2014年最后一天，古井集團董事長梁金輝存新年賀詞中提及其對2015年的看法和新政策。關于對2015年的預判，梁金輝有清醒的認識，提出將適應新常態，找到新方法。他表示，2015年，社會和行業發展仍不樂觀，白酒行業仍看不到拐點。面對經濟發展新常態，我們在觀念上要進一步適應，在認識上要進一步到位，在方法上要找對路，在工作上要抓準著力點。酒企要主動適應國家經濟發展新常態，行業調整真正需要的不是小修小補，而是破繭重生，重塑未來。在這樣的背景下，2015年能否保持持續的增長？梁金輝提出了指導思想和戰略目標，他表示，將堅持集團公司的指導思想，緊緊圍繞“一個核心”，努力構建“三個常態”，精準落實“五大措施”，穩步推進企業轉型與塑造。“一個核心”，即打造“制造業帝國”的戰略目標。當前首要任務是“拿下一百億，沖向前三甲”。2015年，主業白酒要全面進行百億目標的分解落實規劃，各產業、子公司也都要貢獻資源、融合創新，共同推動百億目標的早日實現。
從古井規劃來看，要實現百億目標，2015年保持持續的增長是必須的。其中，主業白酒也將是主要貢獻力量。如何在白酒深度調整，甚至看不到“拐點”的2015實現持續增長呢？從2015年古井的規劃來看，其繼續保持5%以上增長的支撐主要有兩個方面。
第一，適應新常態，建立新常態。隨著行業調整的進一步深化，要恢復到原來的高速發展已不可能，行業進入新常態成為了目前廠商的共識。在這種背景下，梁金輝對古井2015年的發展基調定在適應和建立新常態，努力構建“三個常態”上。具體來說，其主要是指新理念．新思路、新模式。梁金輝表示，只有建立起新常態，才能率先完成企業轉型，進而實現彎道超車。新常態的指導思想，正好與茅臺、西鳳等在經銷商年會上提出的穩健發展思想不謀而合。
第二，重點運作四大平臺，做好五大保障。2015年，古井將重點運作和建設“四大平臺”。一是以白酒為主的制造業平臺。二是以房產、商旅、農產品深加工為主的實業平臺。三是以匯信金融為主的金融平臺。四是以酒文化、酒旅游為核心的文旅平臺。四大平臺中，白酒是主業，2015年，其地位將持續加強，其增長也是整個發展重點。一直以來，在白酒的營銷模式上，古井都比較先進，比如“三通工程”。今年，古井將繼續堅持和完善精益營銷及“三通工程”，不斷強化線上線下相結合的新模式，營造新賣點、新形象、新優勢。此外，為了進步一保證四大平臺的發展和白酒主業的發展，古井也表示將堅持做好五大保障，即全員營銷，確保目標達成；培養人才，確保發展后勁；優化組織，確保戰略落地；管理升級，確保高效運營；強化監督，確保“三正”生態。
無論是對整體態勢的把握還是對內部的調整，古井都有一定前瞻性。由此可見，古井集團2015年的持續增長和未來的百億夢想并不是一個假設或者一句空話，只要通過系統性的規劃和接地氣的操作是可以實現的。隨著古井根據地的深耕和全國化道路的更加廣闊，無論是2015年持續保持增長還是實現百億目標，都是指日可待。
古井集團201 5年的持續增長和未來的百億夢想并不是一個假設或者一句空話，只要通過系統性的規劃和接地氣的操作是可以實現的。
懸疑5
從長遠來看，員工持股有利于建立和完善職工與股東的利益共享機制，改善公司治理水平，提高職工凝聚力和公司競爭力。
老白干混改會否一改就靈？
當企業還小的時候，為生存、為發展而奮斗是主旋律，但發展到一定體量時，體制、資本層面的制度性建設就顯出重要性了。衡水老白干就是一例，這個老國企跟隨著白酒行業的發展節奏，由小到大，銷售體量已近40億元，如何在制度層面激發員工及核心經營者的積極性已是當務之急。衡水老白干及時邁出了這一步。2014年10月20口起停牌的老白干酒于12月1日晚同時公布非公開發行方案及員工持股計劃，將通過定向增發的方式分別引入戰略投資者、經銷商以及員工持股。
根據老白干酒定向增發方案，公司擬以23.58元／股的價格非公開發行股票不超過3500萬股，預計募集資金總額不超過82,530萬元，將用于償還銀行貸款及補充流動資金，其中償還銀行貸款不超過30,000萬元。衡水老白干這次非公開發行的對象有五家投資者，包括北京航天產業投資基金、北京泰宇德鴻投資中心、鵬華基金、匯添富定增37號資產管理計劃、匯添富一衡水老白干酒員工持股資產管理計劃。值得注意的是，匯添富定增37號由衡水老白干酒公司部分優秀經銷商以自籌資金不超過14,770萬元認購，鵬華增發1號由公司部分優秀經銷商以白籌資金不超過14,000萬元認購，均全額用于認購本次非公開發行的股票。匯添富資管計劃則由公司員工持股計劃出資。
通過這次定增，衡水老白干集團持股比例將由目前的36.11%稀釋至28.88%，但仍為控股股東，衡水市國資委仍為公司實際控制人。員工持股占比為3.09%，經銷商持股共計6.97%，2名戰略投資者各占4.97%。而持股的員工一共有830名。這樣衡水老白干酒就成為業內首家推行員工持股計劃的白酒上市公司。
從積極方而來看，通過這次定增，衡水老白干改善了資本結構，引入投資者乃是上市公司很常見的行為。而引入優秀經銷商在業內也不少見，比如瀘州老窖曾經對全國的8家經銷商進行定增。而作為業內首例的員工持股，則顯現出了衡水老白干混改的邁大步。這體現了衡水老白干對制度建設的重視，長期以來，完全國企身份的衡水老白干通過在用人方面的市場化努力，帶出了一個很好的團隊，用人的努力彌補品牌的不足，終于躋身于白酒行業大企業之列。所以對于這個企業來說，如何讓團隊享受發展的成果乃是當務之急，因為在用人上實現了市場化，但存薪酬上卻沒有市場化，這是一種缺胳膊少腿的“市場化”。那么，通過這次混改，基本彌補了一些短缺。當然，從長遠來看，員工持股有利于建立和完善職工與股東的利益共享機制，改善公司治理水平，提高職工凝聚力和公司競爭力，使員工利益與公司長遠發展緊密結合，充分調動員工的工作積極性和創造力。
但從目前來看，這種混改也有待完善。中國的經濟理論界認為，目前響應中央號召急切進行混改的尤其是員工持股的改革存在“陰影”。比如細則未定，恐怕被半路叫停，或者一些改革的企業可能出現員工股份退出難、員工股東利益保障難的“后遺癥”。尤其值得注意的是，針對衡水老白干這次員工持股，頗有點像理論界所說的“大鍋飯”。衡水老白干高達800多人的員工持股看起來的確像大鍋飯，員工不持股容易降低積極性，如果很多人都持股，那么效果可能也不大，而且企業分紅壓力大。所以，如果采取管理層和技術骨干持股可能會更有利于穩固公司核心團隊，激活企業發展內生動力。
當然，在全行業、全國，這種混改都是剛開始，對于衡水老白干的混改，我們需要持續觀察，不能奢望一改就靈。
懸疑6
在去庫存的基礎上，郎酒2015年打出了組合拳。
2015年郎酒能否觸底反彈？
過去郎酒的成長速度和模式堪稱白酒行業樣本典范，但2014年卻異常低調，曾經快速飛奔并一舉跨入白酒百億軍團之列的郎酒，在行業深入調整期，也只能蟄伏起來，韜光養晦。新年伊始，隨著郎酒經銷商大會上釋放出的一系列積極的、重量級的調整信號，業界對于2015年郎酒能否觸底反彈再次充滿了遐想和猜想。
從郎酒經銷商大會釋放的信息來看，2014年是郎酒“刮骨療傷”的一年。2014年1～11月，郎酒的社會庫存同比下降41%，庫存金額下降24億元，社會庫存進一步合理化。其中，紅花郎社會庫存下降10億元，銷量同比增長近40%；新郎酒社會庫存下降2.5億元；郎牌特曲社會庫存下降3億元，以江蘇為主的核心區域同比增長45%；老郎酒社會庫存下降4億元，“1956”、“1898”銷量同比增長20%；流通產品社會庫存下降4億元，銷量司比增長56%。此外，以歪嘴郎為主的小瓶酒2014年實現銷售2億瓶，銷售金額超過17億元。
對于郎酒而言，去庫存無異于“割肉”，是極其痛苦的一個過程。但勇于刮骨療傷，敢于先破后立的白酒企業，必定是值得尊重的，也必定是有希望的。只有去庫存才能徹底根治多年來在經營和渠道中形成的積弊和沉疴，長痛不如短痛，快刀斬亂麻，短期利益的舍棄將有利于郎酒未來輕裝上陣，重新出發。從統計數據來看，2014年郎酒去庫存效果顯著，為郎酒的未來重建打下了良好基礎。
在去庫存的基礎上，郎酒2015年打出了組合拳——大幅降價。2014年，老郎酒曾順勢調價，將“1898”從258元／瓶下調到198元／瓶；“1956”從178元／瓶下調到138元／瓶；紫砂郎從398元／瓶下調至268元／瓶。在郎酒的2015規劃中，紅花郎將大幅降價30%。郎酒集團副總裁兼銷售公司總經理付饒在會上表示，2015年郎酒將根據市場調整運行價格和操作空間，調整理順部分產品的出廠價格。具體調整舉措如下：紅花郎10年的出廠價從360元／瓶下調到280元／瓶；紅花郎15年出廠價從600元／瓶下調至400元／瓶；青花郎出廠價從900元／瓶下調至680元／瓶。
如果說去庫存需要勇氣，降價則需要膽識，因為價格占位在白酒行業是品牌身份和地位的表現，同時也決定著產品盈利水平和企業收入規模，體現了企業的競爭戰略，而尊重市場現狀，以市場為導向進行戰略轉型則需要企業高層的魄力。另一層面，降價將從根本上理順渠道利益鏈，重新建立順價體系，降價本身標志著郎酒市場重建的開始。
郎酒2015年的組合拳還包括營銷組織改革和管理機制改革。郎酒在剛結束的2014年全國經銷商大會上宣布，2015年將導入營銷分離模式，推動銷售運作模式以及銷量增長方式的轉型。同時，為了強化品牌化運作，將市場營銷工作落地，郎酒將推動營銷組織中樞前置，權力進一步下放到五大事業部，推動五大事業部向公司化方向轉變。此外，郎酒還將強化管理機制改革，將建立經銷商綜合評估機制，共商共建機制，對于違規經銷商進行嚴懲，同時進行綜合考評。
郎酒的營銷組織改革和管理機制改革將進一步強化和深化其對市場前端的掌控力，大幅提升營銷末端組織的自主性和反應能力，在考驗市場深耕能力的大眾酒爭奪時代，郎酒的組織和機制改革將賦予自己一種“超前”的基礎競爭力，為未來制勝大眾酒時代建立了組織和機制框架。
此外，郎酒在品牌策劃和營銷方面的競爭力也不容忽視。大眾酒時代的主要特征之一就是白酒回歸市場化，在市場化背景下，企業的品牌策劃和營銷能力將體現為企業捕捉消費者需求以及進行品牌、產品創新的一項競爭能力，在這方面，以洋河、郎酒為代表的白酒企業是出類拔萃的。
綜合來看，郎酒2015年實現觸底反彈的概率是相對較高的，總體預期是相對積極的。
懸念7
2015年是酒鬼酒新的破局與起航之年。
酒鬼酒2015能否“順勢而為”？
時間證明一切，隨著“三公”消費禁令對高端白酒的影響成為常態，涉及酒鬼酒的諸多非議與傳聞相繼落地，酒鬼酒再次走進大眾視線。回顧跌宕起伏的2014年，酒鬼酒有調整也有收獲，而放眼未知的2015年，酒鬼酒有機遇也有挑戰。
酒鬼酒的“折騰”與“沸騰”
過去的2014年于酒鬼而言無疑是“折騰”與“沸騰”的一年，這一年酒鬼灑公司發生了不少引起行業關注的大事，而某些事件將直接或間接影響酒鬼酒存2015年的表現，所以回顧過去的重大事件顯得很有必要。
1.酒鬼酒股票大漲。從去年8月8日起，酒鬼酒股票持續上漲，一周時間上漲幅度逾25%;而8月13日，酒鬼酒股票更是沖擊漲停；8月19日每股漲幅7.85%，報收16.10元。據業內人士分析，幾次酒鬼酒股票的大漲，與資本大鱷中糧入主傳聞不無關系？
2.21世紀網多名高管被捕。去年10月上旬，上海市人民檢察院第一分院以“涉嫌敲詐勒索、強迫交易”罪名正式拘捕了“21世紀網”和《21世紀經濟報道》的高管與相關人員。而其正是引出“塑化劑事件”與行業危急性事件的媒體。
3.中糧曲線入主酒鬼酒。國資委網站去年11月26日晚發布消息稱，華孚集團整體并人中糧集團成為其全資子公司。公開資料顯示，中皇有限公司是酒鬼酒第一大股東，持有酒鬼酒31%的股份，而中皇又隸屬于華孚全資控股的中糖集團。
4酒鬼封印上市大賣。去年年末酒鬼灑聯合《糖煙酒周刊》推出“酒鬼封印”，該產品一經亮相便迅速席卷朋友圈，上市24小時，銷售突破12000箱；上市3天，銷量沖破22000箱。酒鬼封印讓酒鬼酒在2014年年末徹底“沸騰”。
酒鬼酒的“破局”與“起航”
2015年作為十二五規劃的收官之年，酒鬼酒也面臨著階段性“總結”與新征程“起航”。而隨著實力超強的中糧集團的曲線入主，酒鬼酒很可能迎來新一輪的發展機遇期，其在市場、產品、團隊等方面或將有所調整。
市場方面，重點鞏固湖南大本營，適時、適當延展省外市場。據酒鬼灑供銷公司總經理郝剛介紹，酒鬼酒在維持省外市場的同時，將重點打造湖南核心市場，“酒鬼的根在湖南”，同時將產地湘西自治州市場做得更扎實。而去年酒鬼酒與多家銷售公司簽訂協議，共同出資籌建湖南銷售公司也是證明。
產品方面，在繼續堅持高端路線的同時，延伸產品線。從“洞藏酒鬼”到“封壇酒鬼”再到“酒鬼老壇”，酒鬼酒也一直在順應市場形勢，適時、適當做出產品線凋整，正如郝剛所言，酒鬼酒已經出了多個系列，儲備了幾十支單品。為了適應酒業“新常態”，酒鬼酒必然延長產品線，更加“接地氣”。
團隊方面，出身于中糖集團的幾位高管可能會順應形勢，繼續推進營銷落地與市場建設工作。據知隋人士透露“中糧間接入主酒鬼酒后，兩三年內不會派駐管理人員進公司，短期內對酒鬼酒影響不大。”而湖南銷售公司的建立，無疑被賦予了扎實做好湖南市場，進一步深挖核心區域的作用。
俗話說“背靠大樹好乘涼”，2015年作為酒鬼灑新的破局與起航之年，其能否在諸多負而報道的困擾排除后，借助實力巨大的中糧集團這股東風，走上企穩發展和營收向好的道路，還需要時間的進一步檢驗。
懸念8
正宗賴茅，茅臺釀造，賴茅已回家。
2015，“回家”的賴茅酒會否異軍突起？
賴茅酒成為2014年白酒行業的熱點之一，2015年業界同樣對其充滿猜想和期待。自從收回賴茅商標權后，茅臺何時打出賴茅這張牌就成了業界廣泛關注的話題。2014年重慶秋季全國糖酒會上，茅臺宣布重啟賴茅品牌，在茅臺大眾酒轉型戰略推動下，賴茅酒終于登場。業界對于賴茅酒的關注，實質上是對茅臺調整轉型的關注。2015年賴茅酒是否會異軍突起，這不僅是茅臺方面密切關注和希望得到答案的問題，同樣也是白酒行業2015年的重要懸念之一。
更準確地說，業界對于賴茅酒的關注和猜想，實際上是對茅臺能否找到轉型突破口的關注和猜想。在高端酒消費整體萎靡的形勢下，能否在更加貼近大眾消費的價位區間謀得突破，對于茅臺的業績穩定和戰略穩定至關重要。前期，茅臺已經形成了以漢醬酒、仁酒、茅臺王子酒、茅臺迎賓酒等為代表的系列酒陣營，但整體發育不良，而且政商務白酒消費形勢的突變，也打亂了茅臺漢醬、仁酒等系列酒的定位和既定戰略。賴茅酒實際上代表了茅臺布局中檔白酒，尋找多元增長突破口的新嘗試。如果賴茅灑運作成功，其對茅臺酒的影響將不僅限于現實收益層面，更將為茅臺系列酒的運作積累經驗，樹立信心。
此外，賴茅酒還肩負著另一重使命，即體制改革的試驗田。對于茅臺，賴茅灑不僅是一場品牌和市場層面的試驗，也是一場體制層面的試驗。與茅臺其他系列酒品牌不同，賴茅酒在運作上自成一體，以混合所有制改革為導向，成立了獨立的賴茅酒業有限公司，由貴州茅臺酒股份有限公司控股，同時引入戰略投資者，整合各方資源。作為體制改革試點，賴茅酒將驗證混合所有制改革在提升企業活力和經營效率方面的實際作用和效果：
那么2015年賴茅酒是否會異軍突起呢？
首先，茅臺之所以重啟賴茅品牌，其所看重的是賴茅酒相對成熟的市場基礎和品牌基礎，而這些是漢醬酒、仁酒等所不具備的。前期賴茅酒曾在以河南為代表的區域市場一度形成暢銷之勢，從全國化推廣來看，賴茅酒的市場基礎和品牌基礎相對更加成熟和厚實，更易于落地。這是賴茅在茅臺系列酒品牌中的獨特優勢。
當然，優勢和劣勢就像一枚硬幣的正反兩面，賴茅酒存前期推廣中所存在的一系列問題也將對其二次起航產生不利影響。主要問題有二：一、產品檔次整體偏低；二、價格混亂，品質良莠不齊。重新定位的賴茅酒單瓶市場表現價在200元以上，這與前期整體偏低的價位表現存在一定落差；同時，賴茅酒前期桐對混亂的市場狀況也在一定程度上損傷了賴茅酒的口碑，修復品牌美譽度將成為賴茅酒二次起航所面對的首要問題之一。
其次，賴茅酒的多重試點價值決定了其在茅臺產品戰略中的特殊地位，以及茅臺在戰略層面上對賴茅酒的傾斜和支持。這種特殊紅利將有利于賴茅酒獲得更加充足的成長養分和相對優越的生長環境，這存基本面上將對賴茅酒2015年的異軍突起構成利好。
此外，在體制上的獨立和解放是賴茅酒的又一重利好。體制改革將成為一線灑企2015年的關鍵詞之一。除了成立賴茅酒業之外，茅臺還積極推進系列酒獨立化、公司化運作，成立了茅臺醬香酒營銷有限公司，而五糧液也有將系列酒進行公司化運作的想法和舉措。在全新行業形勢下，體制改革成為一線酒企激活系列酒的共同選擇，實際上也是必然選擇。只有體制改革才能讓茅臺系列酒走出高端酒的陰影和套路，真正釋放茅臺系列酒品牌的市場化活力，這也是關乎賴茅酒2015年能否異軍突起的一個基礎性要素。
總體來看，賴茅酒的品牌振興利弊并存。茅臺在對賴茅酒的戰略支持和體制保障等基礎層面所傳遞的信息是積極的，但對于茅臺，賴茅酒畢竟是一個探索和嘗試，是重建一套體系和模式。
