在當前酒業形勢變化以及“千億茅臺”的發展戰略導向下，茅臺酒股份公司的轉型和發展，其實質上是茅臺酒之外的酒類業務如何發展的問題，是如何真正擺脫茅臺酒的“壟斷”地位和“單核時代”，構建多元增長極的問題。此外，茅臺轉型還有另外一層含義——如何擁抱互聯網時代。所以本文主要從茅臺酒股份公司的經營組織體系構建、系列酒、買斷產品運營以及電商平臺搭建等幾個方面人手，分析研判茅臺酒股份公司未來的轉型和發展問題。
細分化、專業化是股份公司經營組織架構轉型方向
在茅臺酒股份公司的子公司中，其經營組織機構主要包括貴州茅臺酒個性化定制營銷有限公司、貴州茅臺酒銷售有限公司、貴州茅臺酒進出口有限責任公司、貴州茅臺名將酒業有限公司、北京茅臺神舟商貿有限公司（2014年3月4日晚，貴州茅臺發布公告稱，因經營期限屆滿，公司控股子公司北京茅臺神舟商貿有限公司于2014年3月3日召開股東會決定對其予以清算注銷）以及剛成立不久的貴州賴茅酒業有限公司。從建制時間來看，除茅臺酒銷售公司、茅臺酒進出口公司之外，茅臺名將酒業和茅臺神舟商貿均成立于十年前；茅臺酒個性化定制營銷有限公司成立于2014年1月；而賴茅酒業有限公司于今年10月剛剛注冊成立，是目前建制最晚的營銷機構。
從經營現狀來看，茅臺酒銷售公司無疑在經營組織架構中占據著主導地位，茅臺酒主線產品均在其麾下，是茅臺酒銷售業績的主要貢獻者；相關數據顯示，茅臺名將酒業2012年實現銷售收入近2億元；茅臺神舟商貿2013年實現營業收入1.07億元；茅臺酒個性化定制營銷公司處于運營初期，據悉，其2014年銷售目標設定為10億元，2015年將達到30億元。在新形勢下，定制酒業務被茅臺寄予厚望。而賴茅酒業目前處于草創階段。
作為最年輕的兩家子公司之一，茅臺酒股份公司希望將個性化定制酒打造為一個強勁增長點。這也反映在茅臺酒股份公司對個性化定制酒業務范圍的“最大化許可”上，茅臺酒個性化定制公司被允許定制茅臺酒股份公司的全系列產品，包括53度飛天茅臺酒等核心產品。2014年保守估計10億元的銷售目標也顯示出茅臺酒股份公司對定制酒業務的殷切期望。
賴茅酒業于今年重慶糖酒會上浮出水面，有兩大看點：其一是賴茅品牌在茅臺主導下的戰略重肩能否成為茅臺酒在大眾酒時代的新亮點；其二是混合所有制改革的試點能否為賴茅酒業，為茅臺激活大眾酒帶來體制紅利。相對于其他系列酒品牌，賴茅酒的獨特優勢在于最具民酒氣質，是茅臺系列酒中最具成長彈性和市場空間的一個。
過去十年，是酒業加速發展的階段，這一階段，茅臺酒股份公司在經營組織架構上卻相對穩定。從2003年、2004年成立獨立于銷售公司的茅臺名將酒業和茅臺神舟商貿直至2013年，茅臺酒股份公司主線產品全部歸于茅臺酒銷售公司運營。這種組織架夠帶來的間接效果是，持續放大了茅臺酒的單品號召力，卻扼殺了系列酒和其他業務的成長空間和成長動力。出于在高端酒方面的傳統優勢或者說是慣性，核心大單品的雪球越滾越大，而發展系列酒、培育多元業務的動力三i其不足。但隨著行業調整深入，茅臺酒股份公司從2014年開始發生一系列變化，先有個性化定制營銷公司的成立，后有賴茅品牌的戰略重啟。專于系列酒薄弱，業務結構單一的反思，茅臺酒股份公司早已有之，只是一直未能將構想真正落地。而當前的酒業大調整讓茅臺真正感受到了寒意和壓力，高端酒承壓讓茅臺意識到：過去未能順勢求變，現在只有被動“補謀”。這是茅臺酒股份公司從2014年開始明顯加大經營組織架構調整的根本原因。
個性化定制業務、賴茅酒業獨立于銷售公司運營的設計，已經體現出茅臺酒股份在經營組織架構上“細分化”和“專業化”的意識和導向。這種“專人專職”的營銷架構理念代表了茅臺酒股份公司未來業務板塊搭建的方向。主線產品全部歸銷售公司統一調度的弊端由來已久，要釋放系列酒和多元化業務的成長活力和空間，就要在體制上明確其主體地位，將它們從附庸地位完全解放出來，成為獨立個體，按照不同個體的成長邏輯和規律設計發展戰略和運營思路。正如一位茅臺酒大商所言，一個人一生只能走一條路，只適合走一條路。所以，在某種程度上，茅臺酒銷售公司只適合“茅臺”，奢望它“三頭六臂”、“無所不能”是不切實際的，其在系列酒運營上分身乏術也實屬情理之中。業務板塊的“細分化”和“專業化”將把茅臺酒股份公司帶入一個全新高度。
激活系列酒——茅臺股份從單邊增長向多元增長的轉型
貴州茅臺2013年財報顯示，報告期內公司營業收入為309億元，茅臺系列酒僅18.6億元；2014年上半年，茅臺主營業務收入143.22億元，系列酒銷售僅5 67億元。系列酒在茅臺酒股份公司的營業收入中只占零頭。這種局面顯示了茅臺超級單品的強大市場號召力，但在行業調整和保持持續增長的雙重壓力下，少了可供調度和驅使的“兵卒”，戰術組合單一：兵來將擋水來土掩，面對調整，茅臺的所有調整動作只能圍繞核心單品茅臺做文章。徹底和全面激活系列酒，成為茅臺酒股份公司從單極增長向多元增長轉變的關鍵。
以前茅臺酒股份公司的產品線呈兩極格局，一頭是茅臺酒，另一頭則是茅臺王子酒和茅臺迎賓酒。隨著漢醬酒、仁酒的注入和補位，茅臺酒股份公司高中低的產品線格局具備雛形。但現實情況是產品結構的補充完善并未帶來銷量結構上的相應轉變。
茅臺王子酒、迎賓酒不應只做“綠葉”
作為茅臺酒的傳統低檔產品，茅臺王子酒、迎賓酒一直未能與茅臺形成雙頭并舉的局面，原因眾所周知，長期與茅臺共用同一條銷售管道，由于茅臺的超強品牌號召力和盈利能力，所以茅臺王子酒和迎賓酒的價值一直無法凸顯，在渠道中長期處于附屬地位。
茅臺王子酒、迎賓酒均冠以“茅臺”字頭，僅從品牌命名便能看出茅臺王子酒、茅臺迎賓酒與茅臺灑的“血緣關系”，但兩者之間的關系并不“融洽”。很難想象，一款接近千元的茅臺酒和一款百元上下的“茅臺酒”能夠和諧共榮。一方面，消費者對茅臺的習慣性價值認知和價格認知使其在潛意識中否定茅臺中低檔產品的價值，形成一種“只有茅臺才正宗”的不合理認知；另一方面，茅臺王子酒、茅臺迎賓酒相對較低的價格，也在某種程度上損傷了“茅臺”的品牌高度和價值。
因此，“背靠大樹好乘涼”這個普遍適用的規律之于茅臺王子酒、迎賓酒與茅臺酒是值得商榷的。茅臺王子酒、迎賓酒要真正與茅臺形成雙頭并舉的局面，需要面臨兩方面改造：一、擺脫在渠道上對茅臺的依附地位，構建獨立渠道。要徹底解決這一問題，不妨將茅臺王子酒、迎賓酒從固有體制中“解放”出來，獨立招商，獨立運營，獨立推廣，突出其主導地位，重新塑造茅臺王子酒、迎賓酒的品牌價值和消費價值。二、能否嘗試淡化茅臺王子酒、迎賓酒的茅臺血緣關系，真正構建“百花齊放”的產品格局，而不是“紅花綠葉”的關系，不能再讓茅臺王子酒、迎賓酒完全淪為茅臺酒的陪襯和裝飾。
漢醬酒、仁酒的精神獨立和體制獨立
而作為茅臺系列酒新成員，漢醬酒和仁酒經重新定位嵌入到了茅臺系列酒產品線，初期占位中高端、次高端。但在高端酒震蕩的壓力下，貴州茅臺于2013年7月宣布下調漢醬酒、仁酒市場終端價格，漢醬酒從799元凋整到399元，仁酒從658元調整到299元，調整跨度很大。對此，業界普遍解讀為茅臺迫于壓力放棄高位堅守，但更合理的解讀恰恰是茅臺酒為了鞏固和堅守茅臺所做的更務實的努力，系列酒的消費落地才能真正保證茅臺的戰略安全，正如瀘州老窖系列酒之于國窖1573的關系。但客觀地講，漢醬、仁酒目前仍未顯現出預期的成長性。
與瀘州老窖系列酒和國窖1573之間的關聯和協同不太一樣，茅臺系列酒對茅臺幾乎不存在反哺，系列酒的運營基本都是以茅臺的單邊品牌拉力為前提的，也就是說，茅臺系列酒希望借力茅臺實現從上而下的落地推廣。由于茅臺的價值認知過于強悍，由此帶來的是“燈下黑”的后果，系列酒的價值被淹沒在茅臺的巨大陰影里，不僅沒能從茅臺那里汲取充足養分，反而限制了自身發展。所以，漢醬酒、仁酒的當務之急是從茅臺這棵大樹的陰影下走出來，尋找屬于自己的陽光和天地。
為什么瀘州老窖能夠實現“以高帶低”的高效率運營推廣，根本原因在于濃香型白酒的更加廣泛的認知度和更加龐大的消費基礎。相比之下，醬香型白酒的價值認知尚不普及，消費基數小，而且多集中于中高端消費者，醬香型白酒在中低檔大眾消費領域的價值認知尚未真正激活。由此看來，茅臺系列酒的使命不僅是為茅臺構建多元增長極，而且肩負著激活大眾消費對醬香型白酒價格認知的重任。
漢醬酒、仁酒降價引發了行業熱議，一種代表性觀點認為，茅臺應該在堅守不降價的情況下，以其他品牌補位更低的價格帶。但換個角度看，次高端價格帶已經沒有實際意義，尤其從當前高端灑價格調整進程來看，600～800元的次高端價格帶已經開始接納回落的五糧液和國窖1573。同時，漢醬和仁酒是茅臺所倚重的優質品牌資源，如果讓其堅守無實際意義的價格帶將是一種品牌資源浪費。與其閑置浪費，不如讓其占位200~400元這個更具現實意義的市場區間。
當然，降價并不能從根本上解決漢醬酒和仁酒的市場動銷問題。漢醬酒、仁酒要真正成長起來，就要從精神上和體制上擺脫茅臺尤其是飛天茅臺的束縛。在精神上的獨立，就是要適度弱化茅臺的品牌背書和價格背書，找到自身獨立的品牌精神和文化定位；在體制上的獨立，就是要從銷售公司獨立出來，構建基于漢醬酒和仁酒品牌運營的，獨立完善的市場營銷和運營管理體系。
談及系列酒的精神獨立，有一個關于品牌調性的問題值得茅臺思考。漢醬灑、仁酒在品牌名稱上帶有濃厚的家國情懷，是正統文化和價值觀的代言。但現代商務消費卻更具開放性和包容性，在與現代消費的對接和融合上，可能會有一些牽絆。
重啟賴茅酒——茅臺新階段的轉型試驗田
今年重慶糖酒會上，賴茅灑重新進入業界視野，茅臺方面宣布將重啟賴茅酒。
作為曾經輝煌的“成熟品牌”，賴茅回歸茅臺后的重啟被寄予厚望。河南是賴茅酒曾經熱銷的區域，各種“賴茅”曾經風靡一時。所以，相比漢醬酒、仁酒、茅臺王子酒、茅臺迎賓酒等系列酒，賴茅酒是最具大眾消費基礎的“成熟品牌”。茅臺公司重啟賴茅酒能否充分借助賴茅酒的品牌基礎，快速構建腰部增長點是一大看點。
賴茅酒的另一個亮點是其體制創新——獨立的混合所有制運營主體，這是區別于漢醬酒、仁酒、茅臺王子酒、茅臺迎賓酒的體制優勢。相關信息顯示，賴茅酒業成立于10月13日，注冊地貴陽，營運中心放在北京。在股權結構方面，茅臺股份是控股股東，中石化易捷銷售是第二大股東，持股30%左右，余下股份由深圳國茂源酒業持有。所以，與漢醬、仁酒、茅臺王子酒、迎賓酒隸屬于茅臺銷售公司運營不司，賴茅酒業是平行于茅臺銷售公司的銷售機構，具有“高度自治權”。
在推動股份公司轉型層面，賴茅酒的重啟具有探索價值和歷史意義。而對于推動茅臺腰部產品線的布局和落地，也同樣具有戰略價值。賴茅酒值得期待：
茅臺腰部產品線面臨細分梳理
當前茅臺腰部產品線布局存在重疊，按照產品線價格現狀，漢醬酒、仁酒和賴茅酒基本同處于200～500元區間。如何針對三個腰部品牌進行細分規劃和區隔定位，是茅臺酒股份公司需要考慮和研究的問題。
從茅臺腰部產品線布局來看，中高端是其重點鎖定的區間，但如何在屯以重兵的前提下，充分發揮不同品牌之間的協同效應，比如構建價格錯位競爭的布局，抑或針對不同的細分消費領域進行區隔占位等，總之茅臺腰部產品線仍需要深度規劃和布局。
個性化產品的現狀與轉型
據官方網站信息顯示，茅臺酒股份公司目前個性化經營品牌超過十個。從產品開發時間來看，主要集中于2011～2013年，這是酒業發展經歷高峰期，以及由高峰期轉向調整期的幾年，在一定程度上能夠反映茅臺酒股份公司的產品開發思路：借勢釋放醬酒市場空間；從產品構成來看，概念酒、紀念酒占有一定比例。比如以奧運會為題材的水立方酒、鳥巢酒，以名人效應為題材的成龍酒，為慶祝中國國家博物館建館一百周年推出的紀念珍藏酒——百年國博酒，以金庸小說為題材的笑傲江湖酒，以及主題藏酒——茅臺名門·忠義仁勇酒等。另外一個特點是，從2012年下半年開始，茅臺酒股份公司個性化產品開始呈現“大眾化”特征，比如和美一家酒、華陳醬酒等，而一些前期開發的個性化產品也通過產品“升級”推出了更趨大眾化的新品。
總體而言，在茅臺酒股份公司的個性化產品中并未萌生出顯著增長亮點，其銷售規模普遍不大，據了解，水立方酒在市場最高峰時銷售收入接近3億元，而其他個性化產品的銷售業績應該少有出其右者。
個性化產品銷售業績整體不突出有兩方面原因，一方面，個性化產品開發放量始于酒業發展高峰期，但酒業形勢的變化難免讓其有所不適；另一方面，定位的小眾化和所處補充地位決定了個性化產品在銷售規模最大化上存在先天不足。基于當前灑業形勢的變化，茅臺酒股份的個性化產品必然會面臨梳理和調整，一些定位不合時宜、銷售狀況不佳的買斷產品將淡出；同時，基于酒業新時期的新個性化品牌將持續補充和加入進來。
在酒業新形勢和業績持續增長的壓力下，茅臺股份要運用和發揮好個性化產品的補充作用，一方面，要順應形勢變化，相應調整買斷產品的開發定位，讓買斷產品在醬酒大眾化方面發揮更多作用；另一方面，當前酒業調整期更考驗買斷商的專業實力和運營質量，所以存買斷商選擇上，茅臺應該基于長期戰略，優中選優，提高成活率，避免出現開發亂象。
“深度精準服務”是茅臺電商平臺轉型方向
在互聯網技術推動下，酒業電商蓬勃發展，白酒企業紛紛搭建電商平臺，茅臺也不例外。但客觀地講，酒企電商平臺目前尚不成熟，就好比簡單搭了一個“臺子”，但對電商平臺職能的挖掘和拓展運用遠不夠充分。
當前酒企電商的職能單一，即產品展示和銷售。而這也僅僅是體現了互聯網思維的皮毛而已。酒企電商的本質和方向應該是構建基于互聯網的消費者大數據，從而實現對目標消費者的定向和精準服務。
在推廣上，以茅臺酒的品牌號召力，茅臺電商平臺搭建完全可以結合線下推廣進行，不需要借助第三方電商平臺進行導流推廣。構建一個真正基于消費者層面的開放、互動的互聯網平臺，不僅有利于實現品牌推廣和服務的精準化、社區化，也將有助于推動茅臺酒在新時期的轉型，即從政商務消費向現代商務消費和民酒消費的轉變。
當前電商平臺仍歸于茅臺酒銷售公司負責運營，但從電商運營的規律來看，客觀上要求茅臺電商平臺實現獨立運營。原因很簡單，對于傳統酒類運營，電商平臺是新生事物，有其獨特規律和思維方式，這種“代溝”不是我們看到或者意識到就能夠彌補的，電商運營需要互聯網思維駕馭，一個人從傳統思維轉變為互聯網思維尚且不易，更何況是一個龐大的企業運營體系。所以，茅臺電商平臺轉型應堅持兩點：其一是讓電商平臺運營獨立于銷售公司的傳統體制和傳統思維之外；其二是讓“新新人類”中的專業人才去負責電商平臺的搭建和運營。
上一篇：“中國酒業文化委員會”成立大會召開
下一篇：“中國名酒”群體的行業價值探討
