在今年年初的時候，就有業內人士預測經銷商將會面臨一場“淘汰賽”，不適應行業形勢的經銷商有可能會出局。面對這種情況，一位經銷商坦言。今年所做的調整都是為了增加自身的安全感，爭取跟上行業調整的步伐，也希望在這個過程中找到更多的商業機會。
經銷商為何會缺乏安全感？筆者認為，在行業調整期，有些酒商一直保持觀望態度，不敢隨便投入，越是如此，其公司業績增長情況越不明顯，也就導致這些經銷商失去了安全感。相反，有的經銷商卻在這個時期大膽代理新產品，調整公司內部管理機制。當然，現在還不到論誰是最后英雄的時刻，因為調整期還沒有結束。但是缺乏安全感的經銷商，理應想辦法增強自身實力。
調整需要規避三大風險
事物的本質就是不斷發展變化，只有變化才有發展，同時每個發展都具有客觀周期性，這是市場經濟的基本規律。白酒行業也要遵循產業發展的基本規律，從產業本質、產業趨勢、產業發展周期的角度看待當前的問題。當前白酒行業的問題不是特殊情況或偶然事件，而是產業從成長期進入到了成熟期，我們把這種產業周期輪回更替的特殊時期定義為重構期。這是任何一個產業發展過程中的必然經歷。而進入到成熟期的酒類廠商的成長空間發生了本質性的變化，即產業擴容式的增長結束，開始進入慢增長或負增長的時期，產業內企業群體的增長依靠的是競爭性增長。從競爭的角度看，產業迎來了以產業集中度為導向的增長。同時，重構期也將迎來以淘汰、兼并重組為主題的發展主旋律。
作為白酒行業的重要一環，經銷商本身也在參與行業的重構期，同時也必須經受著這一時期所帶來的考驗，行業在進行深度調整，酒商的調整也勢在必行，“窮則變、變則通”，然而任何一個改變都有可能帶來風險，行業中實力相對弱小的經銷商更要分清危險所在。所以，酒商在調整時，也需要注意規避風險。
首先，經銷產品結構不合理：白酒行業重構期，重構表現最為明顯，改變最為突出的就是市場上銷售的產品，原本的行業整體產品結構已經無法適應當前的市場消費結構，經銷商需要合理優化自身產品結構，盡可能高中低檔健全，偏重高端或者太偏重于低端，都將是非常危險的經營行為。
其次，生產企業發生根本性變化：經銷商環節處于行業中段，與上游廠家關系密切，行業重構時期，淘汰、兼并重組成為發展主題，主要對象就是上游廠家，廠家的每一個市場動作都將對經銷商產生深遠影響，經銷商在此“動蕩”時期一旦跟錯一家酒廠，面臨的后果定是痛苦萬分。
最后，消費行為變化迅速：受到社會大環境、國家相關政策、經濟發展形式、科技網絡迅速發展等多重因素的影響，消費者群體及消費理念、消費行為、消費體驗、消費習慣發生著綜合的化學反應，如果經銷商不隨之改變或者改變較慢的話，未來的白酒行業必定沒有其一席之地。
增強安全感的四大路徑
在行業重構時期，酒商單單規避風險是遠遠不夠的，更重要的是在這個時期抓住一切機會讓自己更加強壯，有更多的資本去應對此次行業變化。那么，具體有哪些路徑可尋？
第一，公司內部管理更需加強
打鐵還需自身硬，公司化、科學化地運作公司，合理優化財務制度，合理優化公司人員結構，好鋼用到刀刃上，提升業務團隊的整體素質，做好時刻戰斗的準備。
結構性補充產品線，最大限度的利用本次行業調整所帶來的相應政策優勢。白酒重構給中小經銷商帶來了與一線名酒、二線名酒親密接觸的機會，如果能夠利用本次重構機會掌握名酒資源，對之后的發展將起到很大的助力，但是需要量力而為，經銷商需要根據自身的財務能力與市場運營能力補充產品線，而不應該將“寶”全部押在名酒身上，特別是在產品結構的選擇上需要更加謹慎。
第二，加強和改善市場管理，提升自身價值
無論何時有自己市場網絡和運作能力的經銷商都有相對頑強的生命力，會受到酒企追捧，尤其在行業重構時期，市場管理能力的價值更加凸顯。
處于網絡下端貼近市場末端的經銷商應該加強對網絡的管理，首先要細致規范化的運作市場，學習先進的渠道管理經驗，向渠道要利潤。隨著行業調整將進一步受到擠壓，只有通過精耕細作保證利潤率。其次要了解消費者創新開拓市場，滿足消費者需求，激活市場。
網絡上端的大中型經銷商則要加強對網絡的構建，加強對網絡成員的分工和管理，加強對網絡的掌控，形成自己的優勢資源，在廠商博弈中占據優勢。
第三，緊跟發展脈搏，不讓自己掉隊
深度關注電商化趨勢，借助第三方力量構建電商化平臺。互聯網對傳統經銷商影響將在未來逐步顯現。客觀地說，任何一個單一的中小經銷商都不具備操作電商的能力，并且從邊際成本角度看也不現實，電商目前備受關注的幾個問題，比如線上線下的互動、移動電商的未來大趨勢、酒類電商依托酒仙網等平臺而采取的低價、網上假酒等問題的出現，都表明酒類電商還只是試水，遠沒有達到良性和成熟。強大的傳統市場網絡未來將發揮新的功能作用，經銷商們應配合此趨勢盡快進入，尋求新的發展方向和定位，尋找新的生存點。
第四，構建或加入經銷商聯盟體系
重構時期酒商應該實行縱橫聯合、抱團取暖。穩固自己的上下游網絡，實現共榮共生，形成利益共同體，適應行業的發展現狀。比如抱團形成優勢明顯的團體，增強酒商群體的話語權，建立更加健康穩固的廠商關系，構建橫向中小經銷商聯盟體系，打造自身商貿品牌。經銷商策略性結盟對于提高與一線、二線名酒要價能力有巨大幫助，利益結構設計、自身商貿品牌打造對于提升中小經銷商抵御風險、增加行業話語權具有重要價值。
誰的機會來了？
重構即意味著要打破原有的利益鏈條，對行業進行一次深度的洗禮，這對一部分有“雄心”的經銷商來說，是一次難得的市場機會，任何時期行業都會出現“黑馬”，白酒重構時期的“黑馬”需要具備以下相應的條件：
第一，有自己完善的市場網絡和運作能力
系統化操作奠定精細化基礎，經銷商面臨著泡沫化壓力，需要對酒店、商超、團購、專賣、流通進行專業再造，可以利用這場結構性調整機會，對渠道進行更加深度、更加精細的梳理，從機會性經銷商走向穩健型、戰略型經銷商。在廠家戰略回歸大背景下，經銷商也需要戰略型回歸，真正保證廠商同步轉型。
第二，領導人具有企業家的思維
經銷商經營要有的放矢，不僅要看到眼前的生存問題，更要預見到未來的發展問題，所以，有些時候，新型經銷商會放棄一些短期利益，而去謀求更長遠的利益。比如，現在許多大眾消費品的經銷商開始介入傳統的工業品營銷領域或工程領域，他們為了打開這個新市場，前期需要投入大量的人力、物力、財力，甚至在投入之后不一定能產生相應的回報，但是他們仍然義無反顧。為什么要這樣做？就因為他們在圖謀更長遠的發展。更典型的例子在于大量的新型經銷商開始實行“企業化管理運作模式”，雇用外面的“能人”操作自己的“企業”，以嚴格的制度來考核員工。
第三，擁有適應市場的超級單品
2014年必將有更多的大眾新品扎堆涌現，企業也會有更大的大眾產品招商需求，經銷商也將獲得更多的選擇機會。在上一輪增長中，擁有超級品牌的經銷商獲得了調整和發展，他們借此成長為大商甚至是超商，在這一輪調整中，誰拿到超級品牌，誰就有可能成為下一個大商，甚至超商。
路，都是自己走的，沒有絕對的安全，也沒有絕對的不安全，積極參與競爭，客觀面對現實，先活下來，才有資格談安全感。
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