從目前及今后兩到三年的行業發展來看，市場快速發展的形勢已經不復存在，我們已經進入一個所謂的行業發展“新常態”中。
百億！？這個時候討論這個話題是不是有點奢侈呢！因為行情吃緊，市場下行，曾經的兩個百億企業郎酒和汾酒相繼出現市場下滑，又掉到了百億以下。2014年，確定能夠保持百億規模的股份公司僅有茅臺、五糧液、洋河三家企業，瀘州老窖有不確定性。
在新的形勢下，該如何討論百億這個話題呢？白酒企業又該如何構建自己的百億“帝國”呢？
產生百億的行業環境發生巨變
我們先看看過去的百億企業是怎么產生的。茅臺、五糧液有其特殊性，他們早已越過百億門檻，正向著千億目標邁進。瀘州老窖、洋河以及曾經的郎酒和汾酒的百億是怎么“煉成”的呢？
現在回過頭去看，這些達到百億級別企業的最大幸運在于遇到了好的行業機會。小米手機創始人雷軍說過，順勢而為，看起來不夠有情懷，但這是成功的真諦：在形勢好的時候，抓住機會大干快上，成就一番大業乃天經地義的事情。在2007～2012年白酒行業最好、最快的這五年，誰能抓住機會，誰就能快速做大。瀘州老窖、郎酒、洋河、汾酒莫不如此。
當然，很多時候我們身處高速增長的環境中而不自知，以至于很多白酒企業在那個階段并沒有抓住大好機會錯失發展良機。當然也有更多企業意識到了當時的良好機遇，也提出了諸如百億這樣的業績口號，但為什么沒做到？因為百億的造就還需要更多的客觀條件。
做到百億的企業首先是全國性品牌、全國性市場，只有大品牌、大市場才能造就大企業。仔細觀察目前的百億集團，除了洋河在江蘇省內相對集中外，它們其實都沒有那種銷售很集中的優勢區域，有的則是相對集中的區域。它們的全國化其實首先是品牌的全國化，先讓品牌沒有區域限制，然后才是優勢市場紛紛出現。在全國化理念的指導下，這些企業均重視品牌傳播，將品牌打造為一個全國性品牌。在央視砸巨資傳播品牌，以前有企業玩過，今后也會有企業這么做，但在五年前白酒企業投入央視都是有心理負擔的，因為有上世紀90年代秦池的反面教材。但郎酒首先打破了這個僵局，進行大手筆投入，隨后蘇酒、瀘州老窖等企業快步跟進央視，各自成就了自己的大品牌、大市場。當然，這些都是名酒品牌，名酒具有天然的全國推廣優勢。
用全國性品牌和全國性市場這兩個指標來衡量目前的白酒企業，其實能夠達標的很少。目前大多數白酒品牌其實都是區域強勢品牌。有些區域強勢品牌盡管體量頗大，比如銷售額在20億元、30億元甚至更大，但視野長期都是局限在省內市場，資源當然全部傾斜在省內。
從目前及今后兩到三年的行業發展來看，市場快速發展的形勢已經不復存在，我們已經進入一個所謂的行業發展“新常態”中。這個“新常態”有兩個方面的特征：一方面是，白酒行業的發展不再是利潤高于收入、收入高于產量的一種發展模式，這三個指標的順序正在發生逆轉；另一方面，不再是所有企業均能大幅度增長，只有極少數優秀企業可以實現較快增長，增幅也無法和過去相比，5%～15%的增幅可能算是較好的增幅了。
當產量增幅高于收入的增幅，說明白酒的產品結構調整方向變了，原來是不斷地推高價位產品，現在是推低價位產品。而百億是一個銷售額指標，如果推低價位產品，企業業績規模增長就會很慢。當收入增幅大于利潤增幅時，說明企業為一定的業績付出的投入比以前大，這也影響了企業的可持續發展，最終還是影響百億的達成。再看看企業這個方面，其實從2013年開始，行業集中度就已經開始提速了。這種集中不再是表現在企業規模和市場上的集中，還表現在企業發畏速度和質量上。從上市白酒企業去年和今年上半年的表現來看，這一點就很明顯，只有極少數企業能夠獲得增長。我們說現在是調整期，即使調整期過去了，在正常的狀態下，也將會是極少數企業能夠獲得快速增長，這是正常的市場狀態的一個特征。
展望2019年的百億實施路徑
單從大中型企業來說，目前兩極分化的趨勢其實也很明顯。四個百億企業，茅臺、五糧液均是奔著千億目標去的，這是一線企業；另外就是洋河和瀘州老窖。需要說明的是，瀘州老窖雖然股份公司不足百億，但有不少酒水業務并沒有計入上市公司，所以一般也將其作為百億企業來討論。除了這四個企業之外，下面一檔其實就是50億規模級別的企業，包括劍南春、汾酒、郎酒、古井、稻花香、牛欄山等。再往下一個級別就是40億規模的，主要是一些區域強勢品牌。
那么，比較有希望的就是50億規模級別的企業群。我們做個假設，假設這些企業在未來五年內的平均增速為10%。這個假設綜合考慮了2014年、2015年這兩年的調整期，可能增長率非常低，即使最好的企業才個位數增長，那么之后的增速可能會適當加快，所以設定為10%。以50億基數來算，到了2019年，這些企業均能達到100億元。當然，這是假設的狀態，也許有的企業能更快地實現百億目標。比如像汾酒這樣的企業，雖然在今年銷售遇到一定挫折，但考慮到其百億規模已經實現，只要有一兩年的恢復性增長，即可再次躋身于百億行列。
不過，在百億企業發展的路徑上需要著重探討。上文說到，整個行業的增長態勢已經發生變化，原來依靠價格提升的路徑已經很窄了，不是說沒法走了，而是說機會在變小。原來大中型企業的普遍做法是增加高價位產品的比例，縮小甚至砍掉低端產品，比如7:3，或者8:2，但現在這個比例就要反過來了。另外，想學習茅臺、五糧液單品引領的模式已經變得不可能。茅臺、五糧液都是靠著主打產品跨越百億、二百億大關的，這是純粹品牌帶動的規模提升，目前行業內僅此兩個企業能做到這樣的境界。
筆者的建議是，在整個產品規劃上不妨采取“1+x”策略，即主導產品加其他多產品策略。通過一個主導產品，讓品牌實現產品化，提升品牌價值，隨后跟人大量的產品，最終快速提升企業規模。目前劍南春其實就是采取的這個策略，“1”就是劍南春這個傳統產品，然后以“劍南”為品牌資源，實現多產品共同推進。在這方面，金劍南已經取得初步成功，今年前三季度這個產品就實現了6個億。
在這個策略中，瀘州老窖的做法依然是有生命力的，它很好詮釋了“1+x”中的“x”的多樣化。在瀘州老窖的產品線中，以“瀘州老窖”為核心，衍生出了特曲、頭曲、二曲等系列，同時還衍生出更多的細分產品，比如特曲系列就包括老字號、金獎、精品、窖齡等產品。另外還有很多個性化產品，比如瀘州老酒坊、永盛燒坊這類單獨品牌化運作的產品，這類產品雖然銷量沒有主導產品大，但是匯合起來量也很大。這就是“x”所形成的多品匯量增長結果。五糧液這兩年的做法其實也在向這個模式靠攏。五糧特曲、五糧頭曲的面市意味著五糧液已經準備把“五糧”作為一個核心資源進行開發。其實這也意味著以前的新品牌路線走起來是多么的艱難，比如“六和液”這樣的徹頭徹尾的新品牌，要讓消費者接受起來是需要很多努力的。
毫無疑問，成就一個百億企業絕對不是上述產品策略就能實現的，還有更多，比如企業領導人（這在中國企業的發展中非常重要）、團隊及組織制度等等。最近幾年，幾個大型企業普遍開始意識到組織制度的問題，比如五糧液、劍南春、汾酒等企業在各地的組織下沉。顯然，大家都意識到，人是最寶貴因素。在目前這種情況下，不保守，勇于打破目前既得優勢，開放式追趕那些領先的百億企業，才有可能實現趕超。
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