當(dāng)前形勢下，經(jīng)銷商有兩種心態(tài)：一種是怨天尤人、茫然等待；一種是逆勢謀變、起而振之。前者或不想“折騰”，或不會(huì)“折騰”，最終被淘汰出局；后者則積極謀變、逆勢而動(dòng)，最終制勝市場，實(shí)現(xiàn)彎道超越。那在組織管理方面，各地的經(jīng)銷商都在“折騰”什么呢？以下是四位經(jīng)銷商的“折騰”樣本，也代表了經(jīng)銷商在內(nèi)部管理的調(diào)整方向。
樣本1：建立、完善內(nèi)部管理制度
實(shí)施背景：
山東濟(jì)南的張總是做景芝的，他的商貿(mào)公司屬于中等規(guī)模，有30多名員工。前幾年公司銷售額穩(wěn)步增長，不過從去年開始，他感覺到壓力突然增大。因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部存在思想混亂、業(yè)務(wù)員隨意性很強(qiáng)等問題。他覺得再不改變這種狀況，那就只能坐等關(guān)門，他首先想到的是建立一套制度體系。
操作要點(diǎn)：
第一，改變公司管理方式。一是把公司打造成現(xiàn)代化的運(yùn)營模式。公司過去由張總一人說了算，從財(cái)務(wù)到人事再到物流，每天忙得暈義轉(zhuǎn)向。現(xiàn)在他提出公司要向董事會(huì)制的決策機(jī)制方向轉(zhuǎn)變，以后不能任由自己單獨(dú)決策，這樣對(duì)公司的發(fā)展制約性太大，要充分發(fā)揮員工的集體智慧、群策群力。現(xiàn)在公司成立了決策委員會(huì)，由各部門經(jīng)理共同組成，遇到重大事件就進(jìn)行集體決策。二是讓員工和管理層集體入股。根據(jù)職位高低持有不同股權(quán)，喚起大家對(duì)組織的責(zé)任感和積極性。三是開始適度授權(quán)，讓專業(yè)的人去做專業(yè)的事，張總只要把重大權(quán)力控制在手就行。
第二，建立制度保障。過去公司在制度建設(shè)方而投入不足，缺乏監(jiān)督和制約機(jī)制，致使銷售人員懶散、作風(fēng)軟弱。現(xiàn)在公司開始樹立“以制度約束人”的意識(shí)，加強(qiáng)“計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋”四個(gè)環(huán)節(jié)。公司各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)起草相關(guān)的制度和規(guī)則，如人事部門的人事管理、會(huì)議制度，財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)審批制度，運(yùn)營部門的市場運(yùn)作制度，后勤部的倉儲(chǔ)管理、配送制度，最后交由人力資源部門統(tǒng)一匯總，并裝訂成冊(cè)，下發(fā)各部門學(xué)習(xí)，關(guān)乎部門內(nèi)部的則需打印、張貼在部門顯眼位置。
第三，重塑企業(yè)形象。一是公司真心為每個(gè)員工著想，通過提高員工滿意度來提高員工的歸屬感和依賴性，最終提升客戶滿意度。張總告訴員工，公司是個(gè)“大家庭”，需要大家共同努力，從而讓公司變得更有人情味。二是在市場上，樹立自己的公司形象。首先設(shè)計(jì)了一個(gè)獨(dú)具特色的公司標(biāo)志，重新裝修公司門而，在新店面牌匾上印制一個(gè)大大的LOGO，讓人耳目一新。業(yè)務(wù)員則統(tǒng)一穿著印有公司名稱和LOGO形象的服裝去拜訪客戶，等于為公司做流動(dòng)廣告，提升公司在消費(fèi)者眼中的存在感。三是樹立公司良好口碑。只要有客戶下單，無論何時(shí)、何地、多少，保證兩小時(shí)之內(nèi)送到。同時(shí)設(shè)計(jì)“私人定制”項(xiàng)目，如在配送婚宴酒時(shí)贈(zèng)送一些精美賀卡，印上幾句知心話附帶公司簡介，讓消費(fèi)者對(duì)公司產(chǎn)生親切感，口口相傳帶動(dòng)口碑營銷。
樣本2：加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提升士氣
實(shí)施背景：
浙江杭州李總的公司成立于2001年，最開始做可樂汽水、青島啤酒等快消品，2005年開始改做名酒。李總意識(shí)到，名酒目前現(xiàn)狀舉步維艱、團(tuán)購渠道大幅下降，尋找新的市場突破點(diǎn)，成為了當(dāng)務(wù)之急。外部，也著眼于主打婚宴渠道和代理葡萄酒產(chǎn)品；內(nèi)部，他重點(diǎn)提升團(tuán)隊(duì)士氣。
操作要點(diǎn)：
第一，嚴(yán)格實(shí)施例會(huì)制度。例會(huì)主要有三類：早例會(huì)、周例會(huì)、月例會(huì)，確保例會(huì)質(zhì)量、提升效率是關(guān)鍵。早例會(huì)細(xì)化為以下步驟：1.打卡簽到，整頓紀(jì)律；2.唱隊(duì)歌，喊口號(hào)，提升工作積極性和熱情；3.核對(duì)昨天的數(shù)據(jù)、拜訪路線，以及遇到的問題、心得；4.計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)度通報(bào)，即本月指標(biāo)的完成情況；5.匯報(bào)今天的路線安排；6.早會(huì)點(diǎn)評(píng)，表揚(yáng)先進(jìn)，批評(píng)后進(jìn)。周例會(huì)在周六下午召開，具體內(nèi)容如下：一是讓銷售經(jīng)理做述職報(bào)告，通報(bào)工作進(jìn)展；二是進(jìn)行表彰大會(huì)，對(duì)本月業(yè)績突出的業(yè)務(wù)員進(jìn)行公開表揚(yáng)，并現(xiàn)場發(fā)放獎(jiǎng)金；三是邀請(qǐng)銷售代表來分享工作經(jīng)驗(yàn)，帶動(dòng)全體業(yè)務(wù)人員的工作激情；四是業(yè)務(wù)員主動(dòng)提出自己的問題，進(jìn)行現(xiàn)場交流；三是李總進(jìn)行分析總結(jié)，安排下月工作。月例會(huì)形式和周例會(huì)類似，主要是對(duì)本月工作總結(jié)和下月工作安排。
第二，內(nèi)部培訓(xùn)，提升能力。面對(duì)新員工業(yè)務(wù)不易上手，老員工積極性下降，新老員工關(guān)系緊張等情形，李總選擇通過培訓(xùn)來解決。培訓(xùn)定為每月至少兩次。培訓(xùn)師主要為四類人員：銷售經(jīng)理、業(yè)務(wù)代表、總經(jīng)理以及廠家人員。通常會(huì)選擇讓銷售經(jīng)理和銷售代表對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行業(yè)務(wù)或社交能力培訓(xùn)，通常采用現(xiàn)場模擬演練等形式。總經(jīng)理培訓(xùn)內(nèi)容主要是公司文化、發(fā)展戰(zhàn)略、未來規(guī)劃以及業(yè)務(wù)人員的晉升、職業(yè)發(fā)展等問題；廠家人員則主要負(fù)責(zé)對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行產(chǎn)品特性以及營銷模式的培訓(xùn)。
第三，積極開展團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。一是利用員工罰款所得和李總的部分投入，在公司內(nèi)部設(shè)立“成長基金”，用來獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工、對(duì)公司發(fā)展有利的事件，以及合理化建議。二是公司積極開展集體活動(dòng)，如定期聚餐，組織文娛活動(dòng)。三是打造“員工之家”，利用微信平臺(tái)，讓業(yè)務(wù)員適時(shí)發(fā)布工作動(dòng)態(tài)和遇到的問題，分享經(jīng)驗(yàn)及總結(jié)教訓(xùn)。
第四，調(diào)整組織架構(gòu)，重新定義職位。李總意識(shí)到在堅(jiān)持市場和渠道下沉的過程中，相對(duì)應(yīng)的銷售管理體系也要“下沉”。原先的粗放型管理方式制約著市場的精耕細(xì)作，將運(yùn)營和管理結(jié)合起來是公司發(fā)展所趨。正因如此，重新定義銷售經(jīng)理、業(yè)務(wù)員的職位屬性就顯得很有必要。銷售經(jīng)理要從過去的“大業(yè)務(wù)員”向“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)”轉(zhuǎn)變，工作職能從重執(zhí)行到重管理轉(zhuǎn)變；業(yè)務(wù)員要從廠家和經(jīng)銷商的單一“紐帶”轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲞\(yùn)作“主角”，對(duì)不同渠道的業(yè)務(wù)員制定運(yùn)作手冊(cè)和終端建設(shè)規(guī)范，將銷售人員日常工作與渠道精細(xì)化運(yùn)作精準(zhǔn)對(duì)接，輔助銷售人員成為單一渠道運(yùn)作能手。
第五，輪崗、調(diào)休、打“親情牌”，多維發(fā)力。公司有些業(yè)務(wù)員老是抱怨：“別人干的活多輕松，多容易啊！”針對(duì)這種情況，李總安排他們輪換崗位，體驗(yàn)不同渠道、不同區(qū)域的艱辛，最終使員工安下心來。其次，如果節(jié)假日業(yè)務(wù)繁忙安排銷售人員加班的話，給他們一定工資補(bǔ)償，或者安排調(diào)休。逢年過節(jié)的時(shí)候，對(duì)公司優(yōu)秀員工和老員工進(jìn)行家訪，拜訪他們的父母。另外在員工生日時(shí)為其準(zhǔn)備一份定制小禮物，有可能這時(shí)的一張賀卡都會(huì)讓員工感動(dòng)不已，從而堅(jiān)定工作信念，煥發(fā)出巨大的工作激情。
樣本3：調(diào)整考核指標(biāo)和薪酬結(jié)構(gòu)
實(shí)施背景：
安徽合肥的楊總是代理古井和口子窖的，在安徽這片競爭“慘烈”的市場上能生存至今，和他一直以來的“求變”思想不無關(guān)系。從行政團(tuán)購到商務(wù)團(tuán)購，從婚宴到升學(xué)謝師宴，從QQ群到微信管理，他一直都走在同行前列。可自去年開始，員工離職率陡升，老業(yè)務(wù)員干得好好就都離開了，新業(yè)務(wù)員換了一批又一批，出現(xiàn)了“有事沒人做”的局面。他找一位離職員工談話，原來是績效考核出了問題，公司一直采用“低底薪+高提成”模式，考核指標(biāo)主要看出貨量和銷售額。聽到這里，他意識(shí)到績效和薪酬模式非變不可，楊總制定了改進(jìn)措施。
操作要點(diǎn)：
第一，完善考核體系。過去每月月初，楊總會(huì)把銷售經(jīng)理叫過去安排本月任務(wù)，然后由銷售經(jīng)理分配給員工執(zhí)行，月末楊總負(fù)責(zé)驗(yàn)收成果，考核方式為“安排任務(wù)——執(zhí)行——結(jié)果考核”三個(gè)環(huán)節(jié)。現(xiàn)在，楊總將考核體系修正為“計(jì)劃——監(jiān)控——考核——反饋”四個(gè)流程，月末由銷售經(jīng)理提交下月任務(wù)書，人資部審閱通過后提交給楊總，楊總批準(zhǔn)后交給監(jiān)察部門監(jiān)督執(zhí)行。每周周六下午召開周例會(huì)，銷售經(jīng)理匯報(bào)周銷售數(shù)據(jù)，監(jiān)察人員匯報(bào)計(jì)劃完成情況，由楊總負(fù)責(zé)審核，給出反饋意見。等到月末，根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行情況，由監(jiān)察人員和楊總負(fù)責(zé)打分，決定銷售部門的績效工資。
第二，改變考核指標(biāo)。過去公司對(duì)業(yè)務(wù)人員就兩項(xiàng)考核指標(biāo)：出貨量和銷售額，現(xiàn)在績效考核從結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)為過程導(dǎo)向。銷售經(jīng)理為每個(gè)業(yè)務(wù)員設(shè)定明確的每日任務(wù)目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)時(shí)間性、階段性，明確記錄每日的出貨量、拜訪率，對(duì)網(wǎng)店覆蓋率、渠道深度化等指標(biāo)進(jìn)行量化考核，具體指標(biāo)有：終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)、產(chǎn)品陳列數(shù)、每周拜訪客戶量、拜訪頻率、開發(fā)成功率等，并在業(yè)務(wù)員任務(wù)完成后及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)。
第三，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。楊總把薪酬做了如下調(diào)整：一是改變底薪和績效的所占比重，從“低底薪+高提成”變?yōu)椤爸械仔?高提成”，提高了底薪幅度；二是實(shí)行工資多元化，工資從過去單一的現(xiàn)金方式轉(zhuǎn)變?yōu)檎{(diào)休、發(fā)放實(shí)物、為家人送禮品等多種形式。
第四，做好工資發(fā)放。楊總過去認(rèn)為，工資肯定是給得越多越好，后來他發(fā)覺工資不是發(fā)多少的問題，而是怎么發(fā)的問題。工資發(fā)放過程中，有許多細(xì)節(jié)值得關(guān)注，如工資發(fā)放一定要及時(shí)，寧早毋遲；工資數(shù)額要確保，寧多毋少；發(fā)放工資盡量用現(xiàn)金，寧舊毋新；最好附帶一些贈(zèng)品，寧有毋無；工資不單是發(fā)給員工，還包括他們的家人。
樣本4：縮減成本開支，開源還需節(jié)流
實(shí)施背景：
陜西西安的韓總代理西鳳酒，由于所處市場環(huán)境和產(chǎn)品都具有優(yōu)勢，前些年在市場上做得風(fēng)生水起。雖然在公司利潤增加的同時(shí)，運(yùn)營成本也在水漲船高，但韓總沒太留意，因?yàn)橄啾壤麧櫠裕杀舅急戎睾苄 ？墒乾F(xiàn)在市場環(huán)境惡化，同行競爭加劇，公司利潤大幅下降，高額成本就開始凸顯出來，韓總開始了基于壓縮成本的改革之路。
操作要點(diǎn)：
第一，規(guī)范財(cái)務(wù)管理制度。主要包含三個(gè)方面：一是貨款及時(shí)交付。他讓每個(gè)業(yè)務(wù)員盡量減少“子彈”，每天下班前手里不能擁有貨款，具體流程是：業(yè)務(wù)員送交銷售經(jīng)理——銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)交給財(cái)務(wù)——財(cái)務(wù)主管存入銀行；二是完善市場費(fèi)用審批，基本流程是：業(yè)務(wù)員申請(qǐng)——銷售經(jīng)理審批——總經(jīng)理審批——財(cái)務(wù)核算；三是差旅費(fèi)報(bào)銷，執(zhí)行流程是：業(yè)務(wù)員提交申請(qǐng)——財(cái)務(wù)核算——部門經(jīng)理審批——總經(jīng)理審批——財(cái)務(wù)報(bào)銷。
第二，財(cái)務(wù)清算，同籠資金。韓總決定對(duì)公司的財(cái)務(wù)情況做一次大的梳理，他讓財(cái)務(wù)經(jīng)理提交一份財(cái)務(wù)明細(xì)表，明確列出公司的各項(xiàng)資產(chǎn)、負(fù)債、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款，以及各項(xiàng)重大資金往來項(xiàng)目。重點(diǎn)盤查公司到期的應(yīng)收賬款，以前的呆賬、壞賬等，然后安排業(yè)務(wù)人員去回籠這部分資金。
第三，完善倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)。公司倉庫就是個(gè)“消耗機(jī)”，韓總發(fā)現(xiàn)里面貨物積壓、損壞情況十分嚴(yán)重，必須徹底盤存、清點(diǎn)一次。清理部分收益較低且占?jí)嘿Y金較高的貨物，同時(shí)清理公司隱形虧損產(chǎn)品，控制產(chǎn)品線，慎重選擇新品，防止資金鏈緊張。
第四，把控物流配送環(huán)節(jié)。韓總從財(cái)務(wù)報(bào)表上得知，公司的十幾輛配送車是一個(gè)巨大隱形開支，每月的車輛燃油費(fèi)、保養(yǎng)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)，還有駕駛員的工資支出，合計(jì)需要數(shù)十萬元。他決定從車上“開刀”：首先分配專人專車，實(shí)行穩(wěn)定的司機(jī)負(fù)責(zé)制，以此來降低車輛磨損和折舊；二是在路線規(guī)劃上下功夫，盡量做到無盲點(diǎn)和無周折。三是在配送過程中注重產(chǎn)品搭配，兼顧體積和重量，保證盡量滿載行駛。
第五，縮減日常開支。韓總覺得“用好每一分錢”，就必須得從公司的各個(gè)細(xì)節(jié)出擊。首先他主動(dòng)降低自己的日常開支，包括電話費(fèi)、公車出行、客情招待等。其次從公司公共消耗人手，如公司的水電費(fèi)、綜合辦公用品等，堅(jiān)決杜絕浪費(fèi)現(xiàn)象；再次財(cái)務(wù)部門嚴(yán)格審核業(yè)務(wù)員所產(chǎn)生的差旅費(fèi)、手機(jī)費(fèi)、客情費(fèi)等。
市場環(huán)境瞬息萬變，限制“三公消費(fèi)”只是這片浪潮中的一個(gè)因子，經(jīng)銷商不要把目光全聚焦在上面。未來經(jīng)銷商要想立于不敗之地，就必須時(shí)刻保持一顆準(zhǔn)備“折騰”的心，敢于“折騰”、善于“折騰”、不怕“折騰”。而當(dāng)下，既然無法改變這種市場形勢，那就先從公司內(nèi)部進(jìn)行系統(tǒng)變革，也不失為一種明智之舉。
