此次調整被稱為史上最深刻的一次調整。之所以謂之“深刻”，在于此輪調整開始，酒業運行的軌跡變得復雜，不再像以往那么單純，不僅與上一個周期不同，也與上上個周期不同，脈絡不好把握，即便是已經到了新階段的第二年，許多發生作用的規律和機制仍不甚明晰。同時，此輪調整因為是酒業系統性的調整，也所以深刻。

　　從“極熱”到“極冷”，中間幾乎沒有任何過度和緩沖。這種狀況帶給企業的挑戰是顯而易見的。擺脫慣性，重新找到一條適合趨勢和適合自身的路徑和軌跡并不是一件輕而易基的事，需要過程，需要時間，需要再探索，再行動，甚至是再試錯。

　　成長和領先都是一個不斷爬坡的過程，根本不會有靜止和停止。經營企業的艱難就在于不斷克服因為環境變化而導致的企業不利的發展因素，并把不利轉化為有利。偉大的企業都是那些適應急速變化能力超凡的企業。而偉大的企業家就是那些身處急速而復雜的變化中，固守“不變”的同時又能積極開啟變化的神奇而睿智的人。他們不僅手握鑰匙，還具備進入一把結構復雜并且躲開“重重機關”、插入恰當部分——具備融入和高水平甄別的能力。

　　就是這樣，與茅臺、五糧液、洋河、瀘州老窖都不同，當前有多種跡象顯示，汾酒似乎又一次處在了一個歷史轉折點上。何去何從，備受考驗，也倍加受人關注。不過，汾酒此次的“歷史轉折”與以往有本質的區別：此次“汾酒的轉折”是在快速復興過程中、在從2009年年底尤其是從2010年到2013年正向行進事實和節奏中、實現“徹底領先到超越”中的一次轉折，它不是初始階段的低水平的“追趕”轉折，而是一次處于更高水平和更高階段的“有質量”的轉折，就像當今中國一樣。或者可以說，這是汾酒進入“復興”時間窗口以來，從多年量變積累真正到質變飛躍的一次重要轉折。變革無疑將再次成為汾酒的不二主題和必然選擇。然而在此形勢和背景下如何正確變革，并不容易。

　　記者和汾酒集團現任董事長李秋喜并無太多個人交往，也無深聊的經歷，但持續關注汾酒尤其是持續關注李秋喜執掌以來的汾酒，應該說，他已經杰出地完成了執掌汾酒第一階段的使命，通過他的成功領導和引領，汾酒人“孤注一擲”，奮力追趕，順利搭上了酒業黃金期最后兩年多的末班車，利用真正不到三年的時間，使自身迅速進入了和茅臺、五糧液一起的第一陣營，理順了汾酒發展的思路，明確了汾酒“三步走”的發展戰略，通過一系列大手筆的動作，有效恢復和提升了“汾酒企業”和“汾酒品牌”應有的產業高度和產業地位，快速打開了“汾酒復興”的時間窗口。我常常感嘆，如果酒業調整再滯后兩年，如果黃金期再多給汾酒兩年時間，也許今天的汾酒將比任何一個企業都表現得淡定和從容。

　　對于胸懷抱負的汾酒集團董事長李秋喜個人而言，驟然而至的調整，讓他執掌的汾酒不得已提前進入了第二個階段。在這個階段，盡管更加困難重重，但汾酒也面臨著有利的機遇，那就是白酒大眾酒時代的來臨讓曾經無論是在規模上還是在效益上、抑或是發展戰略上都全面領先的汾酒——汾老大再次憑借原先積累的豐富經驗，贏得真正的領先和超越。雖然面臨著戰略再抉擇，面臨著重構、“轉身”，甚至是自我革命以及真正在營銷領域的有效發力，但汾酒人應該清醒地看到，汾酒回歸“汾老大”的時代已然來臨。

　　不過需要明晰，20年滄海桑田，酒業巨變,20年后的“汾老大”肯定不是20年前的“汾老大”，對于今天而言，汾老大2．0版才是王道。

上一篇：透視汾酒之“跌”
下一篇：互為二批，經銷商抱團發展