為了加快酒水動銷，經銷商們都在尋找增長的辦法。記者認識的一位酒水經銷商，他通過“互為二批商”的方法，抱團發展，取得了不錯的效果。

陳老板的生意經

　　陳老板是某地級市的一名經銷商，一直以當地的酒店為主要銷售渠道。之前無論是代理的酒水還是飲料等產品，陳老板都是當地的一級代理商。前幾年這些產品在當地的酒店銷售得不錯，也讓他獲得了不少收益。但是隨著行業進入調整期，陳老板卻逐漸地感覺到了吃力。盡管酒店還在自己的掌控之中，但該渠道的消費氛圍有所下降，而且酒水的自帶率也在不斷提高，到底怎么去豐富自己的銷售渠道呢？當地的酒商都掌握著各個銷售渠道，而且比較穩定，如果陳老板想去拓展新的渠道，投入大不說，還不容易成功。之后，陳老板想到了一個好的辦法，就是互為二批商。陳老板只有酒店這個渠道，于是他選取了當地一些優質的二批客戶，他們的渠道資源比較豐富，煙酒店、商超、團購，流通等很齊全，陳老板這樣做，廠家也很高興，因為這相當于提高了產品的鋪貨率，增加了銷售額。于是廠家業務經理也為他申請了一些支持政策，鼓勵他發展當地的二批商。除此之外，陳老板還成為了當地某強勢地產酒的二批商，不再只做一級代理商。陳老板認為，地產酒在當地的購買氛圍非常好，而且投入很大，雖然已經有了一級代理商，但是他可以借助自己的渠道，成為該品牌的二級代理商，盡管利潤受到了壓縮，但是可以保證銷量，并且借此能進一步鞏固白己掌握的渠道。

　　從陳老板的實際情況來看，他的渠道過于單一，只掌握了當地酒店，無疑降低了他的抗風險能力，所以他通過和二批商一起，豐富了自己所代理的產品渠道。而且最初陳老板代理的產品不夠強勢，他需要一款能夠帶動自己銷量的產品，于是他成了某地產酒的二批商，這樣他的市場壓力會相對減少。

互為二批商的前提條件

　　事實上，互為二批商的做法行業內一直存在，只不過在當前形勢下，這種做法顯得更為重要，而且操作難度也有所提高，并不是所有的經銷商都能做好這種轉換。那么，“互為二批”的前提條件有哪些呢？

　　這種類型的經銷商必須擁有兩種優勢，一是擁有一款有號召力的品牌，二批商要的是銷量和利益，如果經銷商的產品表現一般，他們代理后也很難去主動推廣產品。因為二批商不止代理了一個品牌，他們自然愿意推廣那些利潤高，且被消費者認可的產品。二是必須掌控當地的主要銷售渠道。一級代理商在選擇二批商時，自然會看重他們掌握的資源和銷售渠道，由于陳老板掌控著當地的一些酒店渠道，所以地產酒的一級代理商才愿意將他發展成為該品牌的二批商。

　　前面提到，互為二批商的做法，不是今年的新鮮事物，但是在當前形勢下，運作的困難程度卻比往年增大，因為二批商不會輕易“買賬”。現在每個地方白酒的競爭基本都趨于白熱化，再加上酒水銷售放緩，二批商不會輕易引進新的品牌，壓貨等手段也已經無法奏效。而且，選擇了二批商只是工作的第一步，如何保證產品的銷售才是重中之重，如果產品一直推廣不起來，二批商很難再次進貨，產品的銷售得不到持續。所以對于經銷商來說，必須制定合理的鼓勵政策才能刺激二批商的銷售熱情。不過，只有鼓勵政策未必能完全吸引二批商，主要還是因為品牌之間的競爭在加劇。此外，一批商成為其他品牌的二級代理商，勢必要被牽扯到更大的精力，對經銷商的人員、財力都是一種挑戰，所以，并不是有了好的品牌就一定可以獲得成功，還需要經銷商花費更多的精力來推廣。需要注意的是，經銷商原本已經代理了其他品牌的產品，之所以再代理另外一款品牌，是因為該品牌的銷售滿足不了其需求，一旦成為其他經銷商的二批商后，業務員可能更愿意推廣暢銷的產品，而不愿意費力地去推廣原來代理的品牌。因此．經銷商還需要給業務員制定合理的考核制度，以免他們過分倚重暢銷品牌，而輕視了原來代理的產品。否則經銷商就很難完成廠家的任務要求，時間長了以后，廠家會有意見，有可能會取消經銷商的一級代理權，那么經銷商有可能淪為一名二批商。所以，在操作過程中，經銷商還應該以自己的一級代理產品為主，畢竟這才是自己的主要利潤來源，而且也是保證公司地位的根本。

　　互為二批商，既要保留自己的根本，又對經銷商提出了更多的考驗。經銷商應該從組織構架上做出新的調整，才能完成這些轉變，所以經銷商并不只是調整產品結構這么簡單。

二批商問題需關注

　　在“互為二批”這樣的商業行為中，經銷商操作起來并不是想像得那么簡單，中間涉及很多細節，如果處理不得當，也會產生許多問題，而問題主要就集中在兩方面，一個是經銷商下設的二批商上，管理不當可能出現問題；另一個是自己成為其他品牌的二批商后，對代理產品和公司渠道的管理上。

　　記者認為，在操作過程中，必須要重視“互”這個詞兒。傳統的經銷商和二批商之間是一種上下的樹狀結構，一個經銷商面對多個二批商，相互之間有固定的作業流程，需要遵循既定的價格體系。在這個結構中，二批商是總經銷商的客戶，總經銷商除了提供正常的利潤和市場支持外，還需要做客情、維護好雙方的關系。由于經銷商之前只是自己運作市場，沒有管理二批商的經驗，但是二批商們非常容易產生問題，比如竄貨、銷售沒有積極性、抱怨經銷商的支持政策少等，這些問題都需要經銷商臺理地來處理。但即使這樣，二批商反水的現象也非常普遍，一旦某個二批商做大，必然會自己做起代理商來，所以，有時候總經銷商可能是在培養自己的競爭對手。

　　在互為二批的情況下，彼此之間不再是上下線的關系，而是平行關系，可謂你中有我，我中有你，大家通過產品結成了一張網絡，彼此密不可分。這張網和傳統的樹狀結構有一定的區別，并不僅僅靠價格體系和利潤來維持，還需要看經銷商的人脈以及產品的品牌力。如果品牌力很強，那么這張網里的二批商就非常多，比如茅臺酒，理論所有做酒的代理商都可以成為茅臺酒經銷商的二批商。但問題是，像茅臺這樣品牌力強的產品往往有多個一級經銷商，那么別的經銷商是否到爾處進貨就是客情的問題了。對于別的經銷商來說，到哪個茅臺經銷商那里買酒并沒有區別，就看誰跟我好了。可見，互為二批這種商業關系中，對于總經銷商來說，盡管沒有二批商反水的擔憂，但他所織就的這張網其實是比較松散自由的，更需要人脈的投入。

　　當然，既然是“互”，那么在利用別人網絡賣貨的同時，你自己也得有被“利用”的價值。做生意，不都是靠人脈來維持的，沒有利益的維持，任何網絡都難以持久。如果一個經銷商擁有全渠道，超市、零售店、二批、酒店乃至團購這些渠道都有不錯的網絡，那么他對于別的經銷商來說利用價值就很大。如果一個經銷商只做某一個渠道，比如上文中的陳經理，那么他在本地區經銷商中的被利用價值就很小。假若陳經理沒有及時做出調整，雖然一時可以成為某強勢品牌的代理商，但是時間長了以后，被其他經銷商取代或者超越的概率非常大，即使沒有這種可能性，那么也不利于其未來的發展，畢竟自己掌控的渠道太過于單薄了，單靠二批商并不是長久之計，經銷商可以適當地擴充自己的渠道資源，無形中這也能提高自己公司的抗風險能力。

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