這兩年來，各行各業都在驚呼“未來已來”，對于白酒行業的“未來”，既包括新生事物帶來的變革，如互聯網給經銷商帶來的機會和挑戰，也包括行業如今發生的結構性調整，使經銷商不得不面對企業、渠道、消費者等層面的新變化。如果說前幾年行業只是不痛不癢地說著“未來已來”的話題，那么現如今它已經成為了赤裸裸的現實。未來真的已來，經銷商該如何應對？
酒企混改來襲，“我”要不要參股？
從去年開始，國家就開始鼓勵國有企業進行混合所有制改革，而白酒企業大部分是國有體制，這次改革自然也囊括了有實力的酒企。沱牌已經兩次掛牌，希望能夠啟動混改的步伐，衡水老白干在去年年底就已經邁出了混改的第一步，吸引經銷商和員工持股。8月13日，宜賓五糧液股份有限公司發布停牌的重要公告稱，公司擬籌劃以非公開發行股票方式實施員工持股。在此次公告中，五糧液并未提及經銷商持股的相關事宜，但是只要股權改革啟動，經銷商持股的工作將來也有可能啟動。據了解，今年5月29日，白酒大省四川省政府辦公廳就發布了《關于促進白酒產業轉型升級健康發展的指導意見》，其中就有將積極推進國有企業混合所有制改革，并支持名優白酒企業兼并重組的內容，可見白酒企業混改的步伐將會一直持續。在這樣的形勢下，經銷商的機會和挑戰又是什么？
從機會方面來看，經銷商有了和酒企更“親密”接觸的機會，也能夠更進一步地掌握企業的發展動態，為公司的發展創造了更大的可能性。挑戰在于，不是所有的經銷商都能獲得入股廠家的機會，這是一個互相選擇的問題，廠家自然愿意挑選各地的大商，他們渠道廣、人脈多，且資金實力雄厚，但是一些中小型經銷商在這方面較為缺乏，所以很難得到這樣的機會。此外，有機會入股廠家的經銷商，也需要慎重做出選擇，畢竟一些發展目標不清晰，且實力欠佳的企業在未來發展時也許會遇到問題，與其合作的經銷商則同樣會受到制約。最重要的是，對于經銷商來說，產品是非常重要的，但是與一家企業產生這種深度合作后，其他廠家就不會輕易選擇與他們合作，其他廠家會有此擔心，這樣的經銷商是否只是把大部分精力放到自己入股廠家的產品上，對其他的產品關注度不夠，畢竟入股廠家發展得好了，自己才能得到更多的利益。總之，經銷商在遇到這種入股廠家的機會時，必須權衡各方問題，再做出選擇。
據筆者了解，很多經銷商對于入股廠家都是持樂觀態度的，他們認為這是非常好的一個機會，如果遇到了，就應該把握住。比如當初衡水老白干股改時，河北一些大商就做出了積極響應。
渠道扁平化，誰“革”了“我”的命？
渠道扁平化的問題并不新鮮，廠家為了使自身利益最大化，往往在一款產品運作起來以后，就會分割原有經銷商的銷售區域，甚至現在很多廠家都在縣級乃至鄉鎮市場上設立自己的代理商，經銷商可以掌控的區域越來越少。在行業形勢好的時候，經銷商可以不把這當回事，大不了再去代理幾款別的產品，或者利潤高的產品，但是現在市場競爭如此激烈，一款產品運作起來需要耗費巨大的精力和財力，誰又愿意把自己的蛋糕與其他人分享？
現實就是這么殘酷，之于廠家和經銷商都如此。廠家為了完成每年的銷售任務，他們必須在自己的根據地市場和其他的樣板市場上做到渠道精耕，不斷下沉渠道，下鄉下村的結果就是扁平了原有的經銷商，導致經銷商遭遇前所未有的市場壓力。對于被“革命”的結果，經銷商應該聽天由命，還是想方設法在其他方面做工作呢？
現在渠道扁平化已經成為大勢所趨，就連不少品牌運營商也在做這方面的工作，更何況是廠家。有經銷商認為，想要不被廠家扁平，那就自己先做了這項工作。比如說直接掌控縣級市場，而不再設立分銷商，但是這要求經銷商有足夠的資金和實力。筆者認為，有的時候自己不強勢的渠道被分走也未必是壞事，畢竟經銷商也沒有辦法在弱勢的渠道上得到太大的銷量，不如將這一個渠道讓給其他的經銷商。而且對于經銷商來說，現在的銷售渠道并不止線下，產品的代理機會也變得更加多，可以在其他方面得到運作思路，并不一定非得在一款產品上為難。
“我”適合做平臺商嗎？
經銷商為了增加自己的抗風險能力，在激烈的市場競爭中立足，都在想各種各樣的辦法。有些經銷商意識到了“平臺化”的重要性，憑借自己的現有網絡、配送體系、銷售人員，以及倉儲等基礎配件，整合了更多的產品和品類，并且由此延伸出更多的服務項目，使自己的商貿公司成為一個綜合性的服務平臺，其實從最根本的角度來看，他們就是在增加自己的產業鏈，讓公司的項目變得更加豐富，從而強化了自己的竟爭力。
比如、浙江商源集團，其就經歷了從供應商到平臺商的轉變過程。近幾年來，商源在不斷地豐富公司的產品品類，單一的產品已經滿足不了市場發展的需求，關鍵是，企業在和經銷商簽訂合同時，一般會涉及“排他”協議，即經銷商不能運作和自己是竟品的產品，這就意味著一個品類或者一個價格帶上，經銷商擁有的品牌并不多，必須通過豐富的品類來增加公司的產品線。此外，作為一個大型的商貿集團，必須滿足不同客戶的需求，而簡單的產品銷售也將不是最終目的，還需要做好其他的服務項目。比如商源開設了商源商學院，培訓市場運營及企業管理方面的人才。在渠道方面，除了傳統的酒店、商超以及分銷商體系外，商源還有久加久連鎖店，樹立了自己的渠道品牌。
商源公司董事長朱躍明認為，未來的競爭不是某個點上的競爭，物流、資本其中的生產要素會越來越專業化。經銷商和廠家需要構建一個生態圈，共贏和共存，還要互補，相互支持，最終形成一個共好的生態圈。
需要注意的是，在公司的平臺化改革方面，做得比較好的是各地有實力的大商，而一些中小型經銷商并不具備這樣的能力，他們更主要的工作是鞏固公司的渠道基礎，才能在當今形勢下起到“健身”的目的。
移動互聯如此火爆，“我”應不應加入？
前幾年談論最多的新興渠道是電商，但是從去年開始，移動互聯網的熱度超越了電商，成為了現今最熱門的話題之一，但是對于移動互聯，很多經銷商都很迷茫，他們并不知道如何利用這樣一個新興技術手段，或者說是這樣一個營銷工具。
但誰都不可否認，移動互聯是大勢所趨，從各個經銷商目前進行的情況來看，大部分經銷商把移動互聯定義為一個平臺，主要目的是為了宣傳企業形象以及銷售的目的。目前，很多經銷商公司都有自己的微信公眾號，但并不是每家公司都能將其很好地利用起來。如果說移動互聯是一種技術手段的話，那么經銷商公司是否有專門的技術人員來運作這方面的工作？如果說經銷商將其定義為營銷工具的話，那么經銷商公司又是否有相關的業務團隊來運用它呢？總體來說，移動互聯目前最大的優勢就在于“去中間化”，當中省略了許多的中間環節，也使經銷商減少了相關的一些資金投入。既然如此，那么經銷商就應該將其更好地利用起來，通過移動互聯網，使自己的公司和消費者之間實現最直接的接觸。湖北人人大經貿有限公司董事長宋寧針對互聯網的問題曾經說過，傳統的經銷商對互聯網不能“抗拒”，最終發展還是要實現移動互聯思維與傳統渠道的結合。
那么，現實問題是，怎么才能把一個新興事物和原來傳統的渠道結合到一起呢？它們中間需要一個與之相連接的媒介。對于經銷商來說，做什么都少不了產品，如果通過產品將互聯網和線下相結合，那將是比較完美的辦法了。對此，也有不少經銷商在做這方面的嘗試，他們專門開發了線上產品，在移動互聯網上去銷售，移動互聯講究的是“短、平、快”，消費者要的是性價比，如果把線下的產品放到互聯網上去銷售，就很容易造成亂價的現象，利潤也得不到保證，不如開發一款專門產品，這樣更容易保證各方面的問題。當然，如果線上銷售真正火爆以后，這款產品最終還是要“落地”，這就需要經銷商的傳統渠道來配合了。如今，好像誰只要上游有資源，誰都能在網上運作一款產品，但是線上很難形成太大的規模，真正的銷量還需要來自線下，如果在線下沒有資源，就需要線上平臺商再去招商，那么難度就大大地增加了，而傳統的經銷商在這方面有足夠的優勢，他們本來就有線下的資源。在互聯網的世界里，產品的銷售與傳統銷售相比是倒置的，因為產品首先面對的是消費者，銷售情況不錯的話，則有可能進入終端，再到消費者的手中，而以前都是先到終端，再到消費者。當然，這里面省略了經銷商在渠道方面的投入，不過這部分資金放到了新興的移動互聯平臺上了。
總體來說，移動互聯對經銷商的資金鏈也是一大考驗，而經銷商應該利用自己的優勢來做到和這一新生事物的對接，這才是迎接移動互聯最好的辦法。
聯采共銷，“我”是不是嘗試？
聯采其銷，顧名思義就是幾家經銷商聯合起來，共同運作一款產品，據筆者了解，目前全國各地的經銷商對這個方式都有所嘗試，或正在打算嘗試。他們認為，這是抱團取暖的一個好方法，利益和風險都可以互相分擔，每個人也不需要投入太大的資金，可以說是應對行業調整期的一個好方法。
聯采共銷的是產品，那么什么樣的產品適合以這祥的方式來運作？筆者根據調查了解，認為目前這種方式運作的產品主要包括三大類。第一類，廠家的主線產品。對于廠家的主線產品，很多經銷商都希望有代理的機會，因為這樣的產品生命力強，廠家投入大，消費者認可度比較高，但是相對其他產品來說，這些產品代理門檻比較高，實力一般的經銷商很難得到代理權，不過幾家經銷商聯合起來以后，就降低了代理的難度，也容易和廠家談條件，爭取更多的支持政策。第二類，包銷產品。筆者前段時間走訪內蒙古市場時了解到，當地有幾家大商正在和本地一家酒企談一款產品的包銷政策，這款產品是廠家的自有產品，但是一直以來沒有得到廠家的重視，因此在市場上處于不溫不火的狀態，經銷商認為該品牌的影響力不錯，在市場上也有較好的口碑，只要舍得投入，完全有運作起來的可能。于是他們聯合起來，同廠家談包銷的政策，對于廠家來說，由實力較強的經銷商運作并不突出的產品也是一件不錯的事情。第三類，共同開發一款產品。相對來說，開發一款產品的費用比較高，因為涉及和供應商、廠家之間的對接，而且沒有市場基礎的產品，運作起來難度也比較大，好處就在于這樣的產品往往利潤比較高，一旦運作起來，經銷商就會獲得可觀的收益。
那么，經銷商要不要嘗試這種模式？有的經銷商認為，能夠和同行一起運作產品，公司還有精力去做別的產品，這也是不錯的辦法。但也有持反對意見的經銷商認為，考慮到更長遠的問題，如果產品運作不起來，就相當于投資失敗，要是產品運作成功，廠家很有可能將該品牌回收回去，留給自己去運作，或者分割他們的銷售區域，增加更多的經銷商來運作，那么他們的利益就會被其他人分享。再加上合伙生意不好做，到底該何去何從呢？
聯采供銷最終的目的是為了要利益，只要有“利”可圖，這場合作才能順利地開展下去，否則中間會出現很多問題，而這又不免是一種分擔風險的較好的方式。在考慮做這個項目時，中間的細節問題需要經銷商考慮清楚，包括是否成立一個專門的公司，還是以粗放的形式來運作，中間的利益怎么去分配。筆者相信只要細節考慮清楚，經銷商齊心協力運作市場，還是會有一定收獲的。
