如果說之前提到“重構期”，行業認識更多地停留在新概念的程度上，那么隨著2014年上市酒企的年報以及2015年一季報的相繼披露，我們發現行業歷經兩年的調整，白酒格局的重構大戲已經開始上演了，先是瀘州老窖和汾酒相繼跌出百億格局，然后是古井的逆勢突起，而最為引人關注的可能要數洋河與五糧液的市值之爭了。
最起碼從2015年一季報看，洋河股份在營業收入方面已經緊逼五糧液，凈利潤則已經趕超五糧液。在2015年一季度，洋河股份實現營業收入62.60億元，同比增長10.41%，這已經逼近五糧液67.35億元的營業收入；而在凈利潤方面，洋河股份今年一季度實現22.27億元的凈利潤，同比增長11.28%，而五糧液繼續則實現了22.01億元的凈利潤，同比下滑15.97%，被洋河股份險超。當然目前尚不能輕易下結論，筆者旨在探究洋河能夠保持持續性發展的機制性原因。
綿柔品類得以突起
其實在過去一個完整的產業發展歷程中，洋河的經營始終領先其他濃香競爭對手的事實表明，洋河持續的增長和有限的衰退不是偶然的，是一種內在的、固有的經營優勢所導致的，既不是偶然的，更不是運氣。那么，這種深層次、可持續的、固有的經營優勢具體是什么呢？
回顧洋河剛推出綿柔型白酒的時候，業內普遍不以為然。多數人士認為白酒是著名的烈酒，綿柔失去了白酒的“本性”，但十多年發展下來，目前已經出現了“綿柔濃香”、“綿柔醬香”，“綿柔”似乎已經成為白酒行業共同的產品發展方向。
對此現象，四川中國白酒金三角酒業協會會長王國春先生曾客觀地評價過洋河，他表示過去好酒的標準是“有勁”，因為過去人們普遍勞動強度大，身體消耗高，吃的東西油脂含量大、口感重，喝起酒來也要有勁。然而，如今已經是機械化時代，人們的勞動強度降低，吃東西也比較清淡，如果酒還像以前那樣又香又濃，消費者就會受不了。洋河的突起也正是滿足了消費者口感新的變化和需求，繼而提出了“綿柔”概念并取得成功。
從這個角度上說，洋河的綿柔口感，適應了當代社會工作生活節奏快的特點。過去中國人在農業社會整個冬天都是處于無事狀態，喝完酒之后可以長時間休息、醒酒，農業社會的生活方式需要“口味重、烈度高、醒酒時間長”的酒。而現在進入工商業社會，生活節奏加快，現代人的作息時間非常緊張，社交應酬頻次增多，很多人中午喝一場酒，晚上又要喝第二場酒，中間缺乏足夠的醒酒時間，緊張的人際交往和社會活動要求喝完酒之后必須“不上頭、后勁弱”，既能在喝酒的時候快速提升情緒促進感情，又能在喝完后快速恢復常態。這應該是綿柔型白酒之所以能夠大規模突起的社會時代背景。
聚焦大單品，戰略高超而清晰
洋河藍色經典大單品的發展策略，從目前來看，這是非常高超、清晰的產品戰略。中國大部分名優白酒廠在發展中低端產品時，都會不約而同地采取依附高端主品牌的“多子多福”的策略。一般來說，這些品牌的低端產品是在高端產品取得成功后，向中低端的品牌延伸，因此開發了為數眾多的中低端子品牌。產品鏈是一個塔型結構，頂端是超高端，之后在每一個價位區間都有數量眾多的子品牌，子品牌密度高，與主品牌的價差也比較接近，而且子品牌的獨立影響力差。一旦主品牌的影響力和價格發生波動，子品牌的經營就會發生劇烈的波動。在行業大調整中，隨著主品牌標桿產品的價格回落，塔型結構之下的眾多的子品牌，被自己的主品牌層層擠壓，最終隨著主品牌的波動導致整個產品體系經營的大波動。
而對洋河而言，產品鏈品牌在數量上非常有限，且彼此的獨立性較強，互不依賴。直到今天為止，洋河全部的品牌也只有幾種，主打“海之藍、天之藍、夢之藍”，特別是其中低端的“海之藍”是一個完全獨立的品牌，這個品牌有自身的文化理念，有自身的獨立賣點，擁有獨立的廣告宣傳支持。這樣數量有限的獨立子品牌戰斗力強、競爭力強。
而超級單品最大的優點在于集中兵力打殲滅戰，形成了品牌認知的集中，形成了營銷資源的集中。在收縮期里，由于需求總量是一定的，甚至是萎縮的，所以只能靠擠壓競爭對手的市場份額來實現自己的增量，而多品牌由于品牌認知弱、資源投放不足，經營就會萎縮。在一場因行業衰退引發的市場份額擠壓戰中，強勢單品有效地擠壓了多品牌。
獨立塑造有競爭能力的有限子品牌，是洋河產品鏈最大的特點，而正是洋河這種特殊的產品鏈特點，順應了白酒產業未來的經營潮流。
自主經營，積累了較強的執行力
在白酒產業過去十年的“牛市”中，普遍存在著“執行力外包”的現象。所謂“執行力外包”是指名酒企業中存在著企業只負責生產，由經營商買斷經營權進行貼牌獨立經營，企業不完全參與整個經營過程，甚至有些名酒廠的買斷品牌有幾百家之多，事實上企業并不具有全面的經營能力，而這種“執行力外包”的貼牌經營模式依賴于兩個前提：
第一，渠道利潤必須足夠高。因為在外包模式下，經營鏈條拉長，廠家與消費者的直接供需關系變成了廠家賣給獨立運營商，運營商再賣給消費者，多一個環節，渠道利潤必須足夠高才能維持這種長產業鏈的正常運營。
第二，產業的總需求要處于膨脹狀態。因為買斷運營商的整體經營能力是有限的，他們大部分只能在行業膨脹期，占領一些縫隙市場，或者團購市場，而在需求萎縮的產業環境下，大部分貼牌運營商是不具備開拓藍海市場的能力的。
酒廠貼牌模式本質是執行力外包，企業變成了純粹的生產者，營銷外包給社會其他力量，企業不需要有強大執行力也可以做大規模，企業所缺的執行力來白于社會第三方。而現在行業調整使得白酒渠道利潤暴跌，進一步導致大部分貼牌運營商陷入了艱難的境遇，高渠道利潤不復存在，總需求不旺也使得整個貼牌模式沒有存在的前提。于是，通過貼牌模式把執行力外包出去的酒廠面臨重建執行力的挑戰。
而相比之下，洋河的經營模式從頭到尾都是自己生產、自己銷售，洋河很少有外包貼牌產品。立足獨立經營形成了可復制的品牌推廣模式和全國擴張模式，在這種模式下洋河的執行力得到日積月累的穩步提高。此外，從調研洋河代理商的情況看，洋河酒廠的市場人員和處于全國各地的代理商“同吃同住”，其市場人員和基層代理商站在同一個柜臺背后，洋河銷售人員甚至可以深入到最基層的終端專賣店，且基本是“常駐基層”。這種酒廠直接參與到渠道每一個環節，深入到最前沿終端的做法，是那種外包貼牌經營模式完全沒有的。在這種模式下鍛煉起來的系統的執行力優勢，是抗拒行業調整的最重要的保障。
目前，茅臺、五糧液與洋河已經拉開了與其他名酒的差距，名優白酒已經分化為兩個集團，茅、五、洋作為第一集團已經大幅度領先于其他白酒。而在第一集團內部，茅臺仍居老大，但白酒行業市值老二、老三的競爭十分膠著，洋河有著超越的可能性，而五糧液隨著核心大單品“普五”的逐漸順價，也一定會出現業績的階段性復蘇，所以“濃香市值一哥”的爭奪戰正在隱秘地激烈地進行著，我們且拭目以待。
