中國葡萄酒市場的發展，離不開葡萄酒企業的推動，而葡萄酒商又是企業發展不可或缺的核心載體。因此，酒商與酒企相輔相成，既相互促進，又在一定程度上相互制約，在不斷地更新與完善中，形成了多種不同類型的合作關系與合作模式，不同階段的市場格局也悄然形成著。當前，在新時期環境下，消費人群與消費方式都在發生著重大的變化，這也促使酒商與企業們進行相應的調整，從而更好地滿足新的消費需求。在這一過程中，中國的葡萄酒商企亦將愈發成熟。

　　中國葡萄酒商的“合作生存”模式

　　上世紀90年代，葡萄酒開始進入中國消費者的視野，從盲目追捧到理性選擇，形成了如張裕、中糧長城、威龍、王朝等一批有代表性的品牌和企業，并形成了與這些企業相對應的廠商合作方式，中國葡萄酒商則在不同的合作類型中，構建起了自身的生存模式。

　　NO.1：大商代理制

　　大商代理制即是將全國市場劃分為幾個大的重點區域，在不同區域中選定1～2家經銷商，由其負責該區域內廠家產品的全渠道銷售。該模式始于中糧長城。中糧長城由三家公司并購而來，三家生產企業分別位于河北昌黎、河北沙城和山東煙臺，業內俗稱為“華夏長城”、“沙城長城”和“煙臺長城”�！伴L城”是中國市場上最早被消費者所熟知的品牌之一，在實際的銷售推廣中，每家企業都有著相對穩固的大商合作伙伴，如福建吉馬為華夏長城華東區總代理，廣州龍程為沙城金裝長城華南區總代理，北京海福鑫為沙城星級長城華北區總代理等等。在中糧曾做過的“長城優秀經銷商表彰頒獎”活動中，福建吉馬、深圳大水、廣州龍程、北京海福鑫、北京紫禁紅、北京朝批、浙江商源、河北橋西、成都武侯等都赫然在列，這些酒商都曾是長城旗下某一特定品系的大區域總代理，雖然有幾家（如成都武侯、紫禁紅、海福鑫等）現在已有所變化，但在早期的發展中，為長城葡萄酒的全國市場布局發揮了重要作用。

　　簡評：大商代理制在一定程度上是中國葡萄酒企業從區域走向全國的必由之路，早期的中國市場，通訊不如現在發達，也沒有互聯網的快速傳播效應，要想布局全國，必須依靠大區域的酒商，而酒商亦能夠在各自所屬區域中，掌控市場，主導市場走向。因此，具有較強的區域市場精耕能力的大商便是市場中的佼佼者。一方面，與廠家深度合作，獲得最具優勢的產品出廠價格與支持政策；另一方面，可以協調區域內消費終端，布局產品陳列與市場投放，進而更好地促進銷售。大商為企業解決的是資金墊付、銷售任務、區域精耕等問題，然在新的消費趨勢下，大商自身也面臨著諸多新挑戰，當傳統的銷售模式已不能很好地適應市場需求時，大商自身，大商與名企之間，又該何去何從？這是“大商代理”模式的一個考驗。

　　NO.2：分銷代理制

　　分銷代理是最為常見的一種酒商與企業合作方式。在分銷代理制中，管理最為嚴謹的則是張裕的“三級分銷體系”。張裕作為現階段中國葡萄酒產業內的領軍企業，其合作模式具有很強的帶動性。一方面，張裕企業自身擁有龐大的銷售隊伍，能夠很好地管控各個級別分銷體系的商家；另一方面，張裕的品牌知名度與影響力形成之后，分銷更能有效地覆蓋市場，提高產品在市場陳列的占有率。因此，張裕在很長一段時間內，都是實施的“三級分銷體系”。從酒商角度而言，選擇成為“三級分銷體系”中的一員，利弊皆有之。有益之處在于可以借助張裕產品的品牌力快速實現動銷，減少自身推廣品牌的成本，在某種程度上也可提升自身企業品牌的認知度和影響力；潛藏的風險則在于缺乏掌控力，主動權在企業那里，市場有可能會在日趨成熟后被分割，任務量也有可能被不斷添加。不過，對于處在上升期的發展型經銷商而言，與品牌企業合作，是個較為便捷的選擇。

　　簡評：分銷代理可以說是任何一個酒商的起步階段，不同的是，有些酒商是從某個單一品牌的分銷代理開始，而有些酒商則是從多個品牌的分銷代理開始。分銷代理的層級不同，代表了酒商的不同類型和不同發展階段。通常的路徑是從多品牌的n級分銷到某個品牌的二三級分銷，再到區域總代理等。在這個過程中，選擇品牌尤其重要。一個有遠見的酒商，不會單一看某一個因素，而是要綜合考察品牌知名度、品牌上升和發展潛力、企業誠信度、企業團隊管理，以及該企業發展階段與經銷商自身發展階段的相匹配度等綜合因素。唯其如此，方能為酒商的長遠生存發展打下良好基礎。

　　NO.3：聯合分公司制

　　深度合作是酒商與酒企都期待的一種合作方式，但如何實現深度合作？聯合開設區域分公司，便是其中一種。在國產葡萄酒企業中，威龍曾采用此種方式。浙江是威龍的核心市場之一，其在浙江設立有直接的分公司，而據了解，其在浙江的總代理亦是此分公司的合作方之一。從企業角度而言，在某個區域市場，如能找到一家當地強勢的酒商作為合作單位，可考慮與其聯合設立一家以生產企業名稱為基礎元素的分公司，一方面可以增強下游分銷商的信任度；另一方面也有利于與區域強勢酒商的深度捆綁。對酒商而言，選擇與企業合作設立分公司，一定程度上也是對自身的保障，不至于總是“給別人養孩子”，市場布局的好壞直接與分公司收益相掛鉤。酒商也可聯合區域內的多家合作伙伴，形成共同體，再與企業合作，從而更有利于實施產品的市場推廣與銷售。

　　簡評：聯合設立分公司這種方式，其實在早期的市場發展中并不多見，但近幾年，市場環境的變化，一方面是商家開始謀求更多的掌控權；另一方面是企業急欲布局終端、下沉市場，于是，聯合分公司便成為了雙方的選擇之一。事實上，對于酒商而言，能夠與企業聯合設立分公司，勢必要求自身擁有極強的市場布局和區域分銷能力，且還需要與合作企業保持一對一的關系，即有可能需要舍去一些以往合作較好的品牌產品，專心運作聯合分公司的產品。這更適合于已經具備了較好的發展基礎的酒商。那些尚處在發展過程中的酒商，如若也想借鑒此種合作方式生存，不妨尋找多個類似的小伙伴先自己眾籌一家聯合公司。

　  中國葡萄酒商的未來路徑

　　從張裕、長城等企業的發展脈絡，看中國葡萄酒商的合作生存模式，從大商制到聯合制，酒商的市場權限和市場范圍在逐漸被削弱，但酒商的價值卻在提升。企業與酒商之間“既互相促進又互相制約”的特質更加明顯地在體現。未來，中國葡萄酒市場的體量將進一步擴大，而中國葡萄酒消費也將日漸成熟，中國葡萄酒商的發展出路又在哪里？面對酒商的轉變，中國葡萄酒企業又該如何？

　　路徑一：整合

　　如果說之前的中國葡萄酒市場更像是“野蠻生長”的話，那么，現如今的市場則正在步入“緩慢成熟”的階段。盲目的超高速增長顯然已經是過去時，新的政商環境在令高端消費受阻的同時，也激發了大眾消費的潛力。無論是酒商，還是酒企，整合似乎都迫在眉睫。于是，以資本市場為目標的商企整合方式開始受到關注。

　　有消息顯示，怡亞通在6月份完成了對上海知名酒水經銷商龍川酒業的并購，獲得龍川酒業60%的股權。實際上，這只是怡亞通“380計劃”的一部分，而龍川酒業則是怡亞通在上海布局的第10家酒商企業。這既是怡亞通布局終端市場的舉措，也是酒商借助資本支持在調整期市場環境下的突破路徑之一。此外，國產葡萄酒企業如中糧君頂，亦在實施新的廠商合作模式布局，擬在各重點區域市場，選擇有限數量的深度合作伙伴，每個區域的合作伙伴可與君頂結成戰略合作，并根據市場銷量情況，授予一定的資本權限，從而解決酒商的后顧之憂，并與酒商深度捆綁合作。

　　未來，酒商要想在市場上有所作為，將不會再是“單打獨斗”的拼搏，更重要的，是能夠整合資源、整合資本，具有多領域合作的整合思維。

　　路徑二:“聯采

　　“聯采”即聯合采購，也可以說是順應當下“眾籌”趨勢的一種酒業線下合作模式。具體而言，一方面可以是在同一區域內運作不同渠道的多家酒商，選取適合的品牌產品，進而在該區域內同步展開運作，迅速實現品牌的高效覆蓋。比如上海地區的幾家酒商便聯合出資成立了一家公司，并選擇了烏氈帽、威龍等品牌產品來進行聯合采購，以合力來運作市場；另一方面也可以是不同區域的多家同類型酒商，選擇適合該類型酒商運作的品牌產品，在不同的地區實現點狀布局，既互不影響又能夠多點聯動，進而有效達到聯合采購的目標；第三，還可以共同組織境外采購，隨著進口葡萄酒消費氛圍的提升，越來越多的酒商不滿足于國內分銷代理的層級，而想要從國外直接采購一手貨源，但單個酒商直接從國外采購的成本較高，且單筆合同的采購量也較高，會使得酒商占用較大的資金。所以，聯合采購將有利于酒商分攤成本，分享收益。因此，這也是未來中國葡萄酒商可借鑒的一個發展路徑。

　　路徑三：混搭

　　所謂“混搭”是說酒商在運作葡萄酒的基礎上，可以適當進行相關產品鏈的延伸，比如進口啤酒、水、酒具、進口食品等。首先，葡萄酒是講究搭配的產品，無論是與美食搭配，還是與酒具搭配，每一個細節之處都體現著葡萄酒與眾不同的調性。因此，酒商銷售葡萄酒，不僅僅是在售賣產品，更重要的，是在傳遞一種文化，一種生活格調。所以，與葡萄酒相關的搭配，能夠增加購買者對葡萄酒的認知，既從側面彰顯出葡萄酒本身的價值而帶動銷售，又有機會通過直接銷售這些輔助產品而獲得收益。像不同風格的奶酪、橄欖油、肉制品、堅果類等，都是可以與葡萄酒相搭配的鏈條延伸產品。一位與筆者熟識的經銷商曾告訴筆者，開設進口食品專賣店，極大地調動了進店顧客的購買熱情，進而很好地帶動了葡萄酒產品的銷售。當然，在互聯網如此發達的當下，葡萄酒銷售的混搭還可以融入互聯網思維，在傳統模式基礎上，借助微店等線上推廣方式，也不失為一種嘗試。總體而言，對部分開設有實體專營店的酒商來講，多品系、多元化的“混搭”方式是具有未來發展的可期待性的。

　　現階段，中國葡萄酒商正在“因時而變”，而這一次的改變，并不僅僅是某個環節的調整與完善，而是在第三次工業變革的影響下，從內而外的“格式化”轉變，是全新的視野，全新的合作方式，以及全新的營銷與布局。

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