作為一個集體品牌，“茅五劍”的稱呼已經超過20年，即使在今天，這個稱呼依然有一定的市場基礎，這是白酒品牌的力量。對比川黔和蘇皖兩大板塊，無論在品牌力還是銷售規模上，川黔都要明顯勝出一籌。茅臺、五糧液銷售規模均已超過200億元大關，之后是百億規模的洋河、瀘州老窖，以及近百億規模的劍南春，更有力圖達到或恢復百億規模的古井、郎酒，古井在2015年上半年提出了自己的百億規劃，但沒列出時間表；而郎酒今年目標是88億元，恢復百億自然是題中之意。行業經歷了一次嚴酷的調整，企業出言更加謹慎、低調，但雄心依舊在。

　　本文的目的在于從品牌角度揭示白酒品牌格局演變背后的發展規律，這個規律有助于在一定程度上認識白酒行業的普遍競爭規律，更有助于我們認識目前白酒行業最重要的兩大板塊——川黔和蘇皖，它們是左右未來行業發展的關鍵力量。需要提醒讀者的是，本文是從品牌角度出發來討論，而企業之間的競爭結果取決于諸多要素的集結水平，品牌只是其中一個要素。

“單核模式”的王者——茅臺、五糧液

　　茅臺與五糧液的博弈是白酒“單核模式”的巔峰對決，“單核模式”是指以品牌驅動為主導的發展模式。如果從1995年算起，到今天已經20年，茅臺、五糧液兩個品牌一直角逐白酒市場的金字塔塔尖地位，兩大品牌互有勝負，但過了黃金十年、再度過最艱難的2012～2014年這段時間，我們發現茅臺保留了自己在塔尖的位置。

　　茅臺、五糧液在過去的幾十年中始終保持著行業龍頭的地位，在大部分時間內雙方可謂“同進退”，只是在最近的幾年茅臺開始逐漸領先于五糧液。應該說從2008年起，茅臺、五糧液之間的差距開始形成，從2008年至今這八年可以分為兩個階段：從2008～2012年，這是白酒行業幾十年不遇的高速發展期，所謂的黃金十年的繁榮，其實主要集中在這五年；從2013年到今天，則是行業下行期，即所謂的調整。這兩個階段可謂冰火兩重天。回顧這八年，茅臺不僅成為繁榮期的最大贏家，即使在最艱難的調整期，茅臺的調整舉措也順利實現了“軟著陸”，成為高端酒陣營中唯一沒有降價（編者注：廠價）的白酒品牌，繼續領先全行業，而五糧液面臨的調整壓力以及調整幅度相對大一些。

表1：茅臺、五糧液品牌戰略對比

　　品牌戰略其實是大戰略，不僅僅是品牌宣傳的問題，還包括價格定位和產品線問題，這三方面的比較從下面的表格中可以簡單瀏覽。從品牌訴求來看，茅臺、五糧液雙方差距較大，茅臺著眼于國內市場，只是最近兩年國際化方面才多有發力、發聲；而五糧液其實在更早前就有國際化的動作，并提出了打造世界名酒的想法，但最近兩年在世界名酒以及國際化方面提及相對較少。坐實“國酒”頭銜將給茅臺帶來了更多的名利，盡管“國酒”在法律層面上難以落實，但在市場上，越來越多的消費者已經接受了“國酒茅臺”這樣的稱呼。在筆者看來，這個品牌成果在今后相當長一段時間內將會給茅臺帶來持續的品牌溢價能力。

　　在價格定位上，其實雙方目標一致，但在實施過程中還是出現差距。這種差距當然是多方面因素造成的，也包括表格中所說的其他兩個因素，還有各種企業內部的因素、廠商策略等等。

　　兩者在產品線方面各有特點，其中最為顯著的一個差別是：茅臺注重品牌的聚焦，而五糧液則更注重利用品牌的勢能，各有特點，也各有優劣勢。

　　幾十年來茅臺始終以一款茅臺酒示人，這個產品包裝幾乎看不出變化，不論是外盒包裝還是瓶子，形象保持了穩定。茅臺酒廠掛“茅臺”字樣的系列產品數量相對較少，而且這兩年茅臺在有意識地弱化王子酒和迎賓酒，轉而推廣其他新的品牌。注意，是新的“品牌”，而非新的產品，比如仁酒、漢醬、華茅、賴茅等。這些新品牌發展狀態各異，但表明茅臺酒廠試圖降低企業對“茅臺”品牌的依賴度，意圖構建多品牌發展格局。茅臺酒這種產品策略的優勢在于有利于塑造茅臺酒品牌獨一無二的價值，而劣勢在于不利于帶動系列產品起勢。

　　五糧液則相對傾向于對“五糧液”品牌價值充分利用和釋放，包括一些經銷商包銷產品，這幾年“五糧”字頭的產品日益增加，但在價格定位上保持了產品結構的整體層次感。與茅臺酒正好相反，五糧液這種產品策略的優勢在于能夠帶動系列產品迅速建立規模優勢，而劣勢在于這在某種程度上會削弱主品牌的價值感。

　　在白酒市場上，品牌不是停留在消費者嘴上、也不是心里，而是通過一款具體產品來落地的，這就是所謂的品牌產品化。品牌的產品化程度越高，其品牌力就越高，反之，產品化越低的品牌力就越弱，就越需要持續不斷的新品開發來維持業務的穩定。產品化的這個“產品”其實就是現在流行的說法——大單品，這個單品提供的業績比例越高，其品牌力就越強，溢價能力也就越高。不單單是高端酒有這樣的規律，低端酒如勁酒也表現出這樣的特征來，勁酒從最初的不到五塊錢的零售價，目前已經漲至10多元。

“雙核”與“單核”

　　茅臺、五糧液在品牌層面的對比，揭示了行業龍頭企業的生存法則——品牌至上，這兩個企業發展都是品牌驅動型，可以說這是“單核模式”。但茅、五兩大品牌的博弈并不能完全說明這些板塊的品牌戰略差異。隨著洋河帶領的蘇皖板塊的崛起，在單核模式的基礎上已經演變成“雙核驅動”即“品牌+渠道”模式。

　　洋河自己對雙核驅動模式演繹就是廠商“1+1”模式，即廠家不僅負責輸出品牌，還幫經銷商承擔更多的市場拓展任務。這其實是區域性白酒企業長久以來賴以生存發展的關鍵手段，不過雙核的位置不一樣，對于中小型區域企業來說，先是渠道驅動，然后才漸漸地積累起品牌。洋河推出藍色經典后，一改名酒企業單核驅動模式，用自己團隊的力量去和經銷商一起開拓市場。

　　隨著洋河帶領的蘇皖板塊的崛起，在單核模式的基礎上已經演變成“雙核驅動”即“品牌+渠道”模式。

　　洋河之外，在蘇皖板塊，今世緣、迎駕、種子這樣的企業長期以來其實都是扎根本地區域，一直采取雙核模式，逐漸成長起來的區域強勢企業，它們身上的區域烙印較強。而古井和這些區域強勢企業有所區別。在歷史上，古井的品牌資歷和洋河相當，走過的路子也很類似，只是洋河采用雙核驅動要更早，古井只是在“年份原漿”推出后才開始走這個路線，并在實現省內強勢的基礎上逐漸向外圍拓展，全國化路子走得更穩健。更值得一提的是，江蘇的洋河、今世緣在品牌方面的創新能力非常強。今世緣勇敢地放棄了曾經的“高溝”，推出了全新的“今世緣”最終成就了一個區域強勢品牌；而洋河的創新更足，用全新的品牌、全新的包裝和營銷模式在短時間內躋身于行業領袖地位。

表2：兩大板塊品牌對比

　　對比蘇皖板塊，川酒其實更多的是單核驅動模式，當然也有一定的例外。比如，與洋河幾乎同時代發展起來的郎酒，在很大程度上也是采取雙核模式，尤其是其核心主導產品紅花郎和藍色經典的運營策略很相似。但總的來看，川酒六朵金花依賴的是品牌驅動，正如瀘州老窖集團總裁張良所言，洋河靠的是團隊和執行力，瀘州老窖的優勢是產品，“我們不能用自己的劣勢和別人的優勢來競爭”。這句話很清晰地道出了蘇皖板塊和川酒板塊的重大區別。所謂的團隊和執行力，其實就是渠道力，品牌弱，那我的人就要勤快點；所謂的產品，其實就是品牌，掛我的招牌就能在全國賣。所以我們會發現一到要緊關頭，川酒都可以開發自己的品牌，用品牌來渡過難關。

　　當然，這個招牌需要勤擦拭，否則蒙垢生塵就賣不出好價錢了。所以，過去的十多年，川酒幾個企業都在學習茅臺、五糧液，用新的產品來把自己的品牌拔高，包括國窖、紅花郎、舍得、水井坊、珍藏級劍南春等。這些新品恰逢白酒行業快速發展的好時期，所以都取得了不錯的成績，也帶動了企業快速發展，極大提升了母品牌。同樣由于行業調整，這些新品也都普遍遭遇挫折，可以說川酒的品牌產品化路線受到了極大影響：如果這些新品堅持不住，從品牌層面上講，意味著川酒又回到了原點，如果咬牙堅持住，保住目前的碩果，川酒未來大有可為。從這個意義上來講，瀘州老窖的國窖是川酒的一面旗幟，國窖如果能堅守住現有價位，川酒陣營將在五糧液之外增添一關鍵力量，有助于川酒在全行業里地位的穩定。我們注意到，瀘州老窖這兩年在國窖方面著力甚多，在逆境中取得了不錯的效果。

　　盡管川酒的品牌產品化遇到挫折，但并不意味著蘇皖板塊的“雙核驅動”就代表未來，其實對于蘇皖板塊來說，品牌力的塑造和強化乃是下個階段的重中之重。諸如種子、迎駕、口子這樣的品牌盡管渠道力、競爭力很強悍，但品牌的天花板高度始終沒有大的提高，基本局限在省內市場，根本問題是品牌力不夠，品牌的產品化程度不高。于是這些品牌會陷入一個死循環，不斷地用新品來維持渠道利潤、刺激市場，循環一次后，企業的產品結構并沒有提升。某皖酒主流產品價位和十年前主導產品價位基本一致，從價格升級或者品牌升級角度來看，這就是一種循環。即使像洋河這樣的優秀企業，盡管體量上來了，產品結構也不錯，但和川黔比，品牌的高度還有待提升。在全國白酒市場上，200元以上的價位基本為川黔板塊占據，這個重要現象值得蘇皖板塊思考。

　　產品結構不高，也導致品牌的溢價能力不高。川黔板塊主導產品都能形成定期漲價的機制（調整期例外），但這種漲價在蘇皖板塊基本行不通。當然不能否認這些板塊的產品也能漲價，但都是微調，尚無法形成像川黔板塊那樣的大幅調整。像海之藍這樣的強勢產品，其價格體系基本靠強大的管控制度來確保，但無法像川黔品牌那樣能夠直接提升價格，這就是兩大板塊的核心差距。

　　歸根結底來說，一個成功的品牌是要打造出“單核驅動”模式，所謂的“雙核驅動”，在筆者看來只是一種過渡——向單核模式過渡的一種中間狀態。

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