進入到“十二五”末，中國白酒產業版圖正在發生極其微妙的變化，這種變化可能意味著川黔與蘇皖板塊白酒企業集體性進入到戰略對決階段。
川黔與蘇皖板塊進入戰略對決階段
首先，川黔與蘇皖白酒進入戰略博弈新階段，其中，川黔相對下行風險巨大，蘇皖則表現出穩健與較好增長態勢。目前看，川黔板塊除貴州茅臺、劍南春表現出相對穩定之外，其他企業均存在市場下行風險。相對來說，蘇皖板塊核心白酒企業則呈現出穩健與增長的態勢，江蘇洋河從2014年第四季度呈現出強勁反彈；安徽古井結構調整期逆市增長，2014年更呈現出營收與利潤雙增長蜀面；江蘇今世緣、安徽口子窖、安徽迎駕貢等區域性龍頭企業均表現出穩健擴張的態勢；這種此消彼長的態勢正在使中國白酒產業版圖從“川黔時代”邁入“蘇皖時代”。
其次，逆市開啟資本市場，蘇皖再獲戰略性資源，川黔與蘇皖之間的競爭真正進入到戰略競爭階段。2014年6月，江蘇今世緣逆市開啟資本市場，成為中國白酒第15家上市公司，江蘇白酒在短短五年時間出現兩家白酒上市公司；不僅如此，2014年度江蘇今世緣實現凈利潤將近7億元人民幣，上市公司贏利能力位于前五，讓業界刮目相看；今年4月23日，安徽迎駕貢酒成功通過證監會IPO，5月20日，安徽口子窖順利通過證監會IPO，徽酒軍團擁有四家白酒上市公司，蘇皖兩地白酒上市公司上升為6家，在上市公司資源上，蘇皖兩地首次超過川黔兩地。獲得資本平臺支持的蘇皖兩地白酒企業將根本性改變中國白酒產業版圖，無論是產業基礎，還是市場擴張步伐都將呈現出前所未有的新局，其對于川黔白酒的戰略性沖擊也可能更大。
第三，川黔產能優勢以及其營造的產區優勢正在被逐漸打破，而中國白酒品牌與市場優勢正在向蘇皖兩地傾斜。一直以來，川黔以產能、品牌與市場三大優勢引導中國白酒行業，但隨著行業進入到深層次結構調整期，川黔競爭優勢正在逐步喪失，而以市場化導向為特征的蘇皖兩地酒企正迎來重要戰略機遇期。從產能資源看，濃香型白酒，川酒牢牢占據中國13的產能資源；醬香型白酒，貴州牢牢占據中國醬酒70%的產能優勢；但隨著江蘇洋河最大單體釀造基地建成，古井貢與口子窖自有產能極大提升，蘇皖兩地白酒企業在產能上已經足以應對市場競爭需要；相反，在消費不振、市場疲軟背景下，川黔的產能優勢反而成為其戰略轉型的包袱。從品牌資源上看，川黔兩地擁有八大中國名酒品牌（茅臺、瀘州老窖、五糧液、劍南春、全興、董酒、郎酒、沱牌），傳統中國老八大名酒有五個深處川黔兩地；蘇皖擁有三大中國名酒，全國八大名酒企業只有兩個，品牌基礎上，蘇皖兩地還是遠遠落后于川黔。但蘇皖兩地白酒企業以消費者需求為導向，通過新品牌戰略構建，巧妙地化解了傳統老名酒的競爭優勢，創造了白酒品牌戰略上的勝利。特別是隨著品牌消費者主權意識的覺醒，傳統的中國名酒與新興消費者之間的關系正在發生微妙變化，以消費者為主導的蘇皖白酒企業，在市場影響力上實際已經超越了很多中國名酒企業，如老八大名酒董酒與全興無論是營收，還是利潤，與口子窖、迎駕貢、今世緣均不可同日而語，迷信中國名酒資源優勢，不進行消費者層面價值創新，傳統名酒優勢完全有可能成為企業進步的桎梏。從市場戰略上看，在量價齊升的黃金十年，川黔白酒企業挾產能與品牌優勢，以狂飆突進的全國化進程書寫著市場層面輝煌，但隨著白酒進入深層次結構調整期，穩扎穩打的蘇皖白酒以品牌穩健與渠道細膩化解了川黔白酒的市場競爭優勢，實現了以靜制動，以穩促變，以消費者市場戰略化解川黔白酒的商業模式競爭優勢，產生了良好的戰略效果。
川黔和蘇皖板塊戰略對決路徑選擇
當前，川黔與蘇皖兩個核心白酒板塊之間的競爭，核心板塊核心企業之間的競爭，板塊之間內部主流企業之間的競爭都到了一個非常關鍵的節點，戰略清晰、路徑正確可以幫助白酒企業“逆勢超越”；戰略模糊、路徑選擇錯誤可能使白酒企業“不進則退”。對于川黔與蘇皖兩地核心白酒企業來說都有輸不起的壓力，正是在這樣的背景下，我們對兩大板塊核心白酒企業進行系統梳理，目的就是要在相對比較混沌的白酒轉型中尋找戰略方向，助推中國白酒通過戰略轉型實現逆勢跨越。
首先，從戰略定位看，川黔兩地核心白酒企業重視大戰略定位與行業地位性定位，因此，川黔兩地白酒企業具有較好品牌勢能；蘇皖兩地核心白酒企業則更加重視基于企業資源特點的內在定位，因此，蘇皖兩地白酒核心企業戰略定位更加“銳利”。
其實，從企業戰略定位上看，我們還是可以很明顯地感知到兩大白酒板塊核心企業的戰略定位方向。如貴州茅臺定位自己為“國酒茅臺”，將自己行業地位上升到無與倫比的境地，也借由高端行業定位實現企業自身戰略定位；宜賓五糧液則將自己定位為“中國酒王”，五糧液戰略定位也是基于行業高度定位，奠定了五糧液立足中國，放眼全球的戰略視野；瀘州老窖將自己定位為“濃香鼻祖”，其釀造技藝、釀造規模、產業鏈等都圍繞著自身戰略定位展開；劍南春則將自己定位為“大唐國酒”、“茅五劍”、“中國白酒價值典范”等，彰顯出劍南春中國白酒行業獨特的戰略地位，奠定了劍南春在中國白酒產業中的地位。
縱觀蘇皖兩地核心白酒企業，我們就很難看到如此高大上的戰略定位，江蘇洋河有一點點往這個方向走，將自己定位成為“綿柔領袖”，而在戰略方向上則將自己定位為有別于傳統白酒企業的新興消費品領袖的意味；古井貢酒比較重視自身的中國老八大名酒戰略地位，在此基礎上凸顯出“徽酒王者”的戰略定位，說明了古井比較務實的態度；更多的蘇皖兩地企業將戰略定位放在內部宣導與戰略行動上，因此，蘇皖兩地白酒核心企業在戰略上更加務實，在戰術上更加重視執行。
在行業高速發展時期，川黔兩地核心企業大戰略定位可謂占盡天時、地利、人和。從“天時”看，川黔兩地白酒企業的巨大產能優勢與豐富的品牌資源使得其在商業模式上占據絕對優勢，產能與品牌的勢能釋放使得川黔兩地白酒營收規模與市場利潤迅速達到一個高度，如四川郎酒從3億元到120億元的規模釋放；如瀘州老窖從10億元到百億規模擴張等。川黔兩地核心白酒企業高速成長主要得益于過去10年中國經濟飛速發展與中國市場消費模式極度畸形，這種獨特的經濟發展模式與消費特征未來很難再現，因此，川黔兩地白酒企業必須在戰略上進行定位轉型，適應環境變化需要。從“地利”上看，過去的黃金十年是川黔兩地產區認同度獲得高度認可，并在全國市場產生巨大影響力的黃金階段，無論是貴州茅臺，還是五糧液，無論是劍南春，還是瀘州老窖、郎酒，其對于技術與產區的宣傳可謂不遺余力，創造了難得一見的川黔產區現象，一定意義上助推了川黔大戰略定位的商業化步伐。從“人和”角度看，黃金十年川黔兩地地方政府都將白酒產業發展置于空前的戰略高度，分別提出了貴州產區與中國白酒金三角產區概念，極大地推動了川黔兩地白酒產業高速發展，特別是將白酒發展戰略上升到省級高度，使得兩大白酒核心企業獲得了巨大政策性支持。
當前，川黔與蘇皖兩個核心白酒板塊之間的競爭，核心板塊核心企業之間的競爭，板塊之間內部主流企業之間的競爭都到了一個非常關鍵的節點，戰略清晰、路徑正確可以幫助白酒企業“逆勢超越”；戰略模糊、路徑選擇錯誤可能使白酒企業“不進則退”。
相對來說，蘇皖兩地白酒企業在黃金十年雖然也獲得了一定政策性支持，但是，由于蘇皖兩地產業重心較多，白酒在政策面受到的重視程度遠遠不及川黔兩地，蘇皖兩地核心白酒企業更多選擇了一條艱難的市場競爭道路，因此，蘇皖兩地白酒核心企業盡管在市場面風生水起，但政策面的支撐略顯不足。但恰恰是這種按照市場規律辦事的指導思想，使得蘇皖兩地白酒核心企業在戰略定位上更加務實，思想上更加理解消費市場屬性。隨著行業結構調整期來臨，川黔與蘇皖兩地核心白酒企業在戰略定位上的優劣出現了極其微妙的變化。以市場化為導向的蘇皖兩個核心白酒企業開始顯示出戰略上的優勢，而高度依賴政策引導的川黔兩地核心白酒企業的戰略定位則面臨著深層次調整局面。
面對即將到來的“十三五”，中國市場化改革顯示出不可逆轉的趨勢，川黔與蘇皖戰略定位對于企業未來發展影響將極其深遠，川黔核心白酒企業尤其需要制定出更加精準的戰略定位，以市場化手段完成企業戰略定位；蘇皖兩地白酒企業要注意規避戰略驅動帶來的內耗性競爭，以更加精準的戰略定位引導企業走向更高的競爭舞臺。
其次，從戰略目標來看，川黔兩地白酒企業需要擠壓目標泡沫，以更加務實的姿態制定科學合理的戰略目標；蘇皖兩地白酒企業應該制定更加具有針對性的戰略目標，創造定位與目標之間的良性互動。
黃金10年，中國白酒行業陷入了集體狂躁癥，至少有20家白酒企業制定了宏大的百億戰略目標，甚至于連一些區域性中小企業也在行業景氣指數推動下喊出了“五年一百億”等宏偉目標。實際上，在大戰略定位指引下，川黔板塊白酒企業百億戰略顯得尤其迫切，包括董酒、沱牌等規模較小的白酒企業也制定了比較龐大的百億發展戰略目標，而實際情況卻是中國白酒主營業務收入達到百億規模企業到目前為止也只有貴州茅臺、宜賓五糧液以及江蘇洋河、瀘州老窖，盡管2012-2013年度四川郎酒、山西汾酒曾經進入到百億陣營，但隨著行業結構深層次調整的到來，它們也跌落百億名單，充分說明川黔與蘇皖兩地白酒主流企業需要在精準戰略定位指引下確立更加精確的戰略目標，以戰略目標為抓手，制定科學合理的戰略實施路徑。其一，隨著中國白酒結構調整進入深水區，白酒產業集中將進一步加強，制定科學合理的戰略目標，有助于川黔與蘇皖兩地核心白酒企業集中資源完成驚險一躍。目前來看，川黔板塊的郎酒、劍南春具備百億戰略潛力，關鍵是需要合適的戰略定位，以戰略定位引導企業戰略目標實現；而蘇皖板塊可能只有古井貢酒在可以預見的時間里實現百億規模。清晰的戰略目標對激勵企業發展具有重要的推動作用。其二，借助資本推動，白酒企業具備在資本推動下通過并購、重組實現百億戰略目標。實際上，助推江蘇洋河快速進入百億陣營的最重要動力就是并購，通過對雙溝酒業的戰略重組，江蘇洋河與汀蘇雙溝之間實現了強強聯手，真正完成了產業集中與優勢互補；川黔與蘇皖兩地核心白酒企業完全可以在更高平臺上思考自身戰略目標，特別是已經獲得資本加持的徽酒板塊，重組與并購是解決內耗非常有用的方法，也是實現戰略目標非常有用的手段。其三，以產業鏈思維實現戰略目標重構。實際上，隨著中國白酒競爭進入白熱化，產業鏈重組對于川黔與蘇皖兩地白酒企業來說是可以選擇的戰略方向，也是實現戰略目標的有效手段。2015年5月，來白西北的著名白酒企業，中國白酒上市公司青海互助青稞以1.6億元獲得中酒網絕對控股權，首次在產業鏈上實現戰略并購，為中國白酒上市公司重組電商開創了先例，也使得青青稞酒從一個傳統白酒企業快速轉身為“互聯網+”企業，為企業未來戰略目標的實現奠定了良好的戰略基礎。未來，傳統白酒上市公司應該運用資本力量，通過對第三方產業鏈公司的戰略性并購，創造完整的產業鏈公司，形成中國白酒另外一種戰略目標的實現方式。
目前來看，川黔與蘇皖兩地白酒核心企業在戰略目標制定與戰略目標實現路徑選擇上均存存改善與提升空間，在制定自身戰略日標上需要更加宏大的視野與更加高明的戰略手段。
第三，由于戰略定位與戰略目標制定上的巨大差異，導致川黔與蘇皖兩地白酒核心企業在戰略路徑選擇上更是千差萬別。由于川黔區域白酒核心企業在戰略定位上需要積極調整，其戰略路徑選擇上需要向蘇皖靠近；而蘇皖區域白酒核心企業則需要在產業鏈上有更多著墨，以更加宏大的視野完成自身產業鏈的戰略打造。
隨著中國白酒產業結構調整進入深水區，川黔白酒企業需要在品牌戰略、產品結構、渠道模式與消費者動銷上著力推動市場化；蘇皖核心白酒企業需要在產業鏈打造、上游資源整合以及商業模式創新上向川黔區域核心企業學習，唯如此，川黔與蘇皖區域白酒之間的競爭才能真正在戰略上站在一個更高起點，也才能通過系統戰略競爭實現中國白酒真正的產業整合。
目前來看，川黔與蘇皖兩地白酒核心企業在戰略目標制定與戰略目標實現路徑選擇上均存在改善與提升空間，在制定自身戰略目標上需要更加宏大的視野與更加高明的戰略手段。
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