酒商，無論大小，都要承認一個尷尬的現實：代理產品就是在幫企業“養孩子”。產品賣不好，那么代理權可能不保；產品賣好了，業績壓力不斷上升，跟不上企業發展的節奏，依然會被“扁平”，甚至是“替代”。很多酒商看透了這個規律，不愿再受“束縛”，于是勇敢地走上了“品牌運營”之路，成為了一名運營商。

　　伴隨行業的不斷發展，并因廠商合作模式及品牌具體情況的不同，品牌運營也逐漸裂變、演變出多種類型。在行業一路高歌猛進時，運營商們大多收益頗豐。而如今，在行業增速整體放緩的背景下，品牌運營商們也遇到了發展瓶頸。本文將對目前品牌運營商的幾大類型進行盤點，并對其面對的主要發展問題進行了調查。

品牌運營商類型劃分及現狀分析

　　目前，市場上主流的運營商類型主要有全國品牌運營商、區域品牌運營商、團購運營商和特通經銷商等。

　　在所有類型中，全國品牌運營商是最被熟知、品牌影響和實力相對較強的一種。這類運營商一般擁有某一品牌的所有產品的專利使用，全權負責這一品牌或產品的全國運營。與其他品牌運營商相比，全國品牌運營商更類似于廠家的角色，而且他們一般資金實力較大，且在全國范圍進行布局。

　　與一般代理和運營相比，做全國品牌運營的運營商自由度更高，利潤空間更大。然而，由于酒業銷售形勢的變化，全國品牌運營商也遇到了很多新問題：第一，全國性品牌運營商布局全國市場，這對其資金實力要求很高，而如果產品動銷困難，首先面臨的就是資金不足的難題；第二，在行業調整期，新品輩出，運營品牌的競爭環境更加惡劣，一方面招商難度加大，另一方面原有代理商也遇到其他品牌的競爭而有被搶占的風險，這使得整體品牌代理隊伍不穩定，極大影響了產品推廣和銷售；第三，面對市場變化，各個酒企紛紛轉向“精耕細作”，如此運營品牌在各區域市場的競爭力反而會被削弱，新形勢對主品牌的品牌力提出更高要求；第四，現在進入大眾酒時代，酒企主導產品均趨向大眾化價位，這給運營產品留出的空間越來越小。

　　另一類品牌運營商中比較主流的類型是品牌區域運營商。僅從字面理解，與全國性品牌運營商相比，這類運營商在運營市場范圍上有所界定，往往只擁有某產品在某一特定區域的運營權，并且多以開發區域強勢品牌和地產品牌的產品為主。這種廠商合作方式一般是根據協議，運營商承諾在一定階段內在某一特定區域市場完成特定銷量。相比區域代理，區域品牌運營商對該品牌和產品在特定區域內的品牌布局和發展享有更大的自主權，并且利潤空間也相對較大。

　　筆者采訪調查了解到，隨著市場環境變化，區域品牌運營商遇到的問題也十分突出，主要表現在三個方面：第一，在合作之初，廠家給區域品牌運營商很大的自由度，但在品牌發展到一定階段時，廠家又擔心運營商實力過大而不服從廠家規劃，往往會變相控制該品牌發展。在采訪中，多數區域品牌運營商都表示，酒企對區域運營品牌是支持還是掣肘常常是影響該品牌能否發展壯大的最重要的因素。第二，區域運營品牌市場范圍局限在某一區域，常常受到來自廠家主導品牌和其他外來品牌的競爭壓力，隨著市場由擴容性增長到擠壓式增長，有些廠家為保主導品牌的市場份額往往會犧牲掉經銷商開發運營的品牌，這讓區域品牌運營商的發展多了一份不確定性，且其市場擴張難度也更大了。第三，品牌運營在初期需要大量資金來營造氛圍、進行渠道拓展。然而一方面，品牌傳播、渠道推廣、營銷隊伍等成本不斷走高，另一方面，產品銷售則大不如以前，投入產出比下滑嚴重，這讓很多區域品牌運營商都承擔著較大的資金和銷售任務壓力。

　　第三類品牌運營商是團購渠道運營商，嚴格意義上說，也可以叫團購開發商。這一類運營商是在團購渠道快速發展階段出現的新型運營商。相比前兩種類型運營商在全國或者某一區域進行品牌運營，這類運營商僅僅依靠其強大的團購資源而存在，針對某些團購單位進行小批量開發產品，基礎量較低，但產品單價高，產品利潤空間大，且包裝精致。與前兩類相比，團購渠道運營商的最大特點還在于，從比例上來說，這一類型運營商往往并不是專一酒水運營商，而是跨界運營商居多。

　　得益于團購的快速發展及巨大收益，團購渠道運營商數量在前兩年快速增加，且大多數都獲得了不錯的收益。而隨著“三公消費”受限等相關政策出臺及輿論的廣泛關注，政務團購快速下滑，政策帶來的目標消費群體的消費力銳減成為這類運營商發展的最大阻礙，這兩年也有很多運營商轉型傳統渠道代理或者退出酒行業。

　　適應當前酒水市場形勢，且在第三類運營商基礎上進行演變而出現了一種新的運營商類型，是特通渠道運營商，多為酒企或大商與某一業外集團公司合作形式，買斷更像是企業定制，產品品牌、規格、包裝等依據業外合作單位需求和渠道特點而定。在調查中也有經銷商認為這類并不足以成為與前三類并列的第四類品牌運營商，但多數人還是承認其與團購渠道運營商存在的區別。特通渠道運營商往往是從喝酒大戶發展而來成為了“賣酒大戶”，其依賴于其集團企業的人脈、資源，往往擁有強大的內部消化和外部銷售能力。因這一內部消化和外部銷售的資源優勢，現在很多酒企和大商熱衷開發或與這類企業集團進行跨界合作。企業體制，尤其是相關國企所受到的政策監管也是束縛這類運營商銷售力釋放的最大因素。

品牌運營的九大注意事項

　　當前中國酒業已進入調整期的第三年，在銷售形勢變化的環境下，無論從企業發展匯量需求還是經銷商尋求更大利潤空間的角度來看，未來會有更多廠商涌進買斷運營團隊。與此同時，不同類型的品牌運營商也會在實際運營中遇到各種問題而進行調整和洗牌。品牌運營更像是一個圍城，充滿了誘惑，又滿是挑戰。在新時期，做好品牌運營，有哪些注意事項呢？經過調查，具有多年品牌運營經驗的酒商給了我們以下重要提示。

　　第一，運營品牌的篩選極為關鍵。在選擇成為運營商時，要重點考察合作廠家實力和品牌知名度，盡量選擇那些在某一市場中處于上升趨勢的品牌，這樣市場接受更容易。學會品牌借勢也是買斷運營品牌發展的第一步。

　　第二，商標歸屬要明確界定。酒商要在簽訂合同之前與合作酒企在商標歸屬問題上做好界定，以免打款后在生產經營過程中受到廠家掣肘。

　　第三，對運營品牌做好定位。在現有產品體系中，做戰略產品還是戰術產品？是走量產品還是利潤產品？要提前做好設定，避免規劃不清而影響品牌發展。很多酒商認為，經過前兩年的市場調整，很多商貿公司也做了初步的適應性調整，在市場并未有很大好轉之前，不宜貿然啟動全國范圍品牌運營。運營品牌對于經銷商來說，更應該成為一種利潤性產品，是用來鞏固與下游分銷商合作關系的產品。第四，運營策略有技巧。價格必須適應市場，在大眾酒消費時代，要做老百姓能接受的價格和產品。大眾酒消費在酒店一般以38～120元之間為主。在產品定價中，運營商也要適當考慮以當地市場主銷產品的價格做參照。比如在某一地區做，在包裝比較好的前提下，比主銷產品價格稍低，性價比凸顯，更易起量。

　　第五，依據自身渠道資源和掌控力做好渠道規劃。產品開發之后，主做什么渠道，要做系統規劃，最好是根據自身優勢渠道進行合理規劃，是由產品開發補充渠道，還是通過現有成熟、優勢渠道布局新品，要做好整體規劃。

　　第六，運營產品與代理的產品在定價和渠道上做好區隔，避免造成內部資源的競爭。與渠道布局原則類似，運營產品與酒商現有代理產品必須做好區隔，使新運營品牌及產品成為公司的利潤補充，而非資源內耗品。

　　第七，在包材、包裝設計上力求新穎，盡可能抓住消費者的眼球。

　　第八，運營產品要格外注意市場價格的管控，與廠家要協調，避免竄貨。運營產品不易放量，因為運營產品是由于其利潤高而受到分銷商以及終端商關注的，而在當前酒業環境中，產品放量一定是以犧牲利潤空間為前提的，因此當一個運營產品以價換量失去利潤時，它的生命力將很難維系。尤其是全國性品牌運營，資金、團隊等要求較高，品牌發展周期更長，更要做好長線發展的準備。

　　第九，建立并完善成本核算機制，適當投入，控制成本，防范風險。

品牌運營商的創新轉型路徑

　　品牌運營商，無論大小，其核心特征都是一定區域范圍內，肩負著打造品牌、樹立產品形象、招商布局以及產品動銷等系統規劃的工作。因為區域范圍大小的不同，因此有全國運營商、省級運營商甚至是區域運營商之分。

　　以前，飛天茅臺高達2000多元，五糧液超1500元，這在價格上給品牌運營商留出了空間，再加上“擴容式”增長的背景下，依托團購渠道，有政務消費為運營產品買單，這就為其提供了市場空間。但在酒業新常態下，之前“黃金十年”里品牌運營商賴以生存和發展的基石已經不復存在，他們必須走進大眾消費市場才能支撐其生存和發展。而在各類酒企紛紛降價、進軍大眾消費市場的時候，品牌運營商作為非生產型企業主體，又不具備酒企的資金實力和成本優勢。品牌運營商似乎陷入了一個困境：在投放資金有限的前提下，產品需要進入渠道，品牌和產品需要被大眾消費者所熟知，甚至是品鑒。這該如何是好？

聚焦市場，變化模式

　　俗話說“沒有金剛鉆就別攬瓷器活”，話雖直接，但卻道出了運營商當前應該看清形勢的道理。運營商的困境在于資源受限，但這也是相對而言的。如果做全國市場精力不夠，那就可以聚焦到一個省級市場，或者一個區域市場。畢竟，一千萬元的市場投入投放到全國幾乎看不到效果，但在一個較小的區域內就能成功的營造氛圍了。

　　對于大多數品牌運營商而言，挑戰還在于業務模式和團隊結構的轉變。以前運營商在區域市場打造品牌的模式是簡單的“廣告傳播+招商+輔助做市場”，團隊的職責主要是公關和服務。而現在，運營商的團隊需要的是策劃人才和執行力強的業務人員，品牌的傳播不能再只是簡單的戶外廣告和活動贊助，而應該更多地借助一些創意文案，利用一些社交工具隨時隨地向消費者傳播。需要執行力強的業務人員是因為運營商要有自己的直銷團隊，要通過高鋪市率和良好的動銷情況在渠道和消費者兩個層面打造品牌的美譽度。于是，當前酒業形式下，品牌運營商要做的就是打造一個“既有創意、策劃能力，又具業務能力”的團隊，將傳播做“軟”，將渠道做“硬”。一個市場做透了，再去做其他市場的時候也有了參考樣本。提高辦事效率，省錢又提士氣，何樂而不為呢？！

　　筆者認為，一個品牌征服一個市場，必須搞定兩個層面，一是渠道層面，另一個是消費者層面。因為利潤空間和客情都不錯，終端愿意推廣；因為產品價格適中，市場能見度較高，終端老板極力推薦，消費者愿意購買。在這“一推一買”的過程當中，品牌的知名度和美譽度就樹立起來了。由此可見，有人給推和有人購買，對于品牌塑造的貢獻都相當重要。那么，在當前的酒業形勢下，如何找到并影響“推的人”和“買的人”呢？

依托權威平臺，擴大影響力

　　前文提到，終端愿意推廣一個產品，一方面是因為產品利潤空間比較樂觀，另一個，也是最重要的，就是得和終端有良好的客情關系。品牌運營商可以自主設計利潤空間，但卻在短時間內無法獲得良好的終端客情關系。于是，還要通過招商，借助經銷商在當地的銷售網絡和客情關系完成鋪貨和動銷。

　　當前的現狀是，產品數量遠超經銷商的數量，產品要想成功招商，三個條件缺一不可。第一，酒質禁得住檢驗，酒商做酒多年，基本上都是品酒專家；第二，產品有自己的個性，要么有品牌力，要么有包裝、模式上有新意；第三，也是最關鍵的，要依托權威、專業的招商平臺，接觸更多的酒商資源。產品品質也好，包裝也好，模式也好，不是一兩句話能夠說清楚的，而是需要深度的交流、品鑒。于是，能夠將經銷商邀請到一起，并引導他們深度了解產品的特質與運營模式，這就是一個重要且復雜的工作。對于品牌運營商而言，自己獨立完成的可能性很小，原因很簡單。一是品牌力尚不足以邀請眾多酒商參會，二是沒有充足的人員與經銷商充分洽談。因此，依托權威、專業的招商平臺完成招商工作，對于品牌運營商來說也是提升運營效率的一大舉措。

利用微信平臺，聚合消費者資源

　　一個品牌征服一個市場，除了要征服渠道，還必須要征服消費者。以前，影響消費者的方式是戶外廣告、促銷活動、路演活動等“硬”性傳播方式。隨著微信、微博等社交工具的流行，人們已經對其形成了閱讀慣性。現在的消費者，可以幾天不看電視、不看報紙，但不可能一小時不看手機。基于消費者獲取信息方式的轉變，品牌運營商的傳播方式也要發生變化——利用微信、微博的傳播平臺進行品牌的“軟性”傳播，從而聚合消費者資源。舉例來說，運營商可以在當地運營一個以大眾消費者為受眾的微信訂閱號，以當地政治、經濟、文化、民生、風俗等為主要內容，聚合粉絲。同時，制定產品促銷信息，以發放“福利”的姿態植入在訂閱號的內容當中，“軟性”傳遞給消費者。接著，建立“鐵粉群”，將關注產品、活躍的消費者聚合在一個群中，由運營商在鐵粉群中組織互動，當然主要是圍繞著發布產品優惠福利，培養消費者對品牌的忠誠度。“鐵粉群”的價值在于實時互動，而對于白酒，這個注重體驗的產品來說，還要線下的品鑒會作為支撐。鐵粉群作為啟動和攪動線下品鑒會的一個突破口，便于運營商將線上資源導入線下，強化客情關系和消費者對產品的體驗。當然，基于微信、微博平臺的傳播要想做得好，對訂閱號內容以及產品傳播文案提出了很高的要求。

　　行業的深度調整倒逼著品牌運營商進行創新轉型，基于品牌運營商的特征以及當前面臨的困境，其轉型的方向在于借助專業平臺進行高效的傳播和落地招商，并在此過程中培養一支“策劃與銷售”能力并存的團隊，將區域市場各個擊破！

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