從2015年一季度一些白酒企業公開的數據來看，這些企業的業績增幅可謂喜人，基本都在30%以上。
在2012年乃至到了2013年上半年的時候，也只是部分白酒企業曝出市場下滑，那時候多數企業還在觀望中，比較主流的意見是：這可能只是部分企業的現象，我們不會下滑的。事實上到了2014年，絕大部分企業都出現了下滑，即使是那些比較穩健的企業也不例外。那么，2015年一季度部分企業的業績反彈是否也是個信號呢——行業復蘇的信號？
要回答這個問題，企業還需要弄清楚，這屈指可數的幾個企業能不能作為全行業的代表。如果不能，那么部分企業的業績反彈就只是個案，對于2015年全年我們還需要繼續觀察。
增長的企業各有各的“背景”
上述業績反彈的企業到底是多數派還是少數派，從統計數據上來說難以找到足夠的數據來證明，那么我們就靠自己的調查和直覺、感覺吧。
從筆者對大中型企業的摸排情況來看，有業績下滑的，比如某大型企業一季度銷售收入只有3億元，同期相比幾乎腰斬，數據很可怕，貌似剛開始往“底部”墜落；另有一個大型企業一季度同比下滑，是否觸底沒有定論。而另有多個大中型企業業績和去年相比幾乎持平，略有下滑，但在可忍受的范圍內。為什么沒有增長或者下滑了，原因其實是相似的，“大環境不好，還在調整中”。
對于這些業績反彈的企業呢？列夫·托爾斯泰有一句經典語錄：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸�？墒锹撓档侥壳暗陌拙菩袠I，這句話該反過來了：不增長的企業都是相似的不幸，增長的企業各有各的幸福。上表中有9個企業，從增長的驅動因素來看可以分成兩類。
高端酒：新平衡下的新增長
第一類是茅臺、五糧液、瀘州老窖這樣的龍頭企業，它們以高價位產品為主。這三個企業能夠增長，主要是因為它們的價格已經調整至市場能接受的水平，價格和銷量、價格和消費群、價格和經銷商這三組關系的新平衡基本形成。平衡了就能穩定，不平衡就要劇烈變動，從2012年年末到2014年上半年，原來的以價格為中心的平衡被打破，市場劇烈震蕩，企業隨即圍繞著價格不斷試探、調整，最終在新的價位上取得了平衡。這方面，茅臺是個典型代表，他的調整核心其實是消費群轉型，當然價格仍然是牛鼻子。前三個月，茅臺能夠在“三公消費”沒有任何變化的情況下暴增30%以上，這說明了茅臺的消費群轉型基本成功。過去兩年茅臺遇到的最大挑戰是公務消費消失了，所以茅臺一直在向商務和民間消費轉型，這個增幅說明了轉型是成功的，更說明了民間消費是巨大的。當然這種轉型的前提是價格下調，這個下調其實早在兩年前就發生了，茅臺用了兩年的時間和新的消費群建立了聯系，也取得了新的增量。
五糧液和國窖的消費群其實也在轉型，只是這兩個品牌轉型之路更為艱難：茅臺是廠價不變的前提下實現了轉型，而他們是被迫下調了廠價后才獲得新的消費群認可。在消費群轉型的同時，這兩個品牌的價格和銷量、渠道之間也形成了新的平衡。值得一提的是，國窖的暴漲被知情人士分析認為，“去年老窖受到的沖擊較大，所以在產能安排上趨于保守，結果春節旺季供應就吃緊了”，另外國窖去年一季度的基數也比較低，所以顯得今年勢頭很猛。
針對這些高端酒，另有一個重要問題，那就是淡旺季的問題。在高增長的時代，高端酒也存在淡旺季，但遠不如這幾年明顯。最近三年，中秋、春節明顯地表現出脈沖式上升行情。所謂脈沖式，即產品銷量在較短的時間內突然脫離長期走勢而上沖，然后又很快地回落到原來的位置附近。茅臺最近三年的春節行情充分說明了這個特征，而且在銷量快速上升的同時，價格并沒有顯著上漲。所以我們擔心，部分企業一季度的業績反彈可能只屬于一季度。
另一類企業：結構性增長
另有一類企業的增長屬于結構性增長，比如習酒、四特、酒鬼這樣的企業。遠景咨詢總經理李童的觀點是，“這種反彈與企業戰略性收縮有關，比如有很多企業撤回大本營，同時二三線企業對三四線企業的份額形成擠壓”。
在四特身上體現可能最明顯。一季度，四特的省內增長遠遠超過省外，省內市場對企業的貢獻增長率也遠遠大于省外，這源于四特從2013年開始實行的全國市場的戰略性收縮，開始注重對省內市場的精耕細作。表中的習酒也是如此，省內增幅達到100%，是省外的兩倍。更有一些規模較小的企業也表現出類似特征來，比如寶豐這兩年將精力主要放在家門口市場的三門峽市場上，省內的其他區域沒有大的投入，結果就是家門口市場增長明顯，但其他區域沒有增長。
對于四特、習酒這樣省外市場占比較高的企業來說，一旦他們把主要精力用在省內市場上，產生的回報將遠遠比省外的投入產出比高。但與此同時，這些區域巨頭再回到本區域市場的時候，必然對本區域的三四線企業以及區域外的品牌形成巨大的擠壓，帶來的結果是：區域內品牌集中度的提高。這些區域主要有安徽、江蘇、湖北、湖南、江西、陜西、河北、內蒙古、四川等，這些區域都有大量的強勢品牌。如果某些企業的增長源于對其他企業的擠壓，那么整體上容量可能沒有變化，只是大家占有的市場份額發生了此消彼長，那么就不能說全行業都在增長。
另外還有一種特例，就是一季度的“樂觀”其實源于去年的“悲觀”。因為2014年多數企業業績下滑較為明顯，所以在制定2015年目標時偏向“保守”，業績增長指標定得不高。結果，一季度超預期完成任務，就讓形勢變得非常樂觀了�！俺A期”在這種情況下其實就是個管理手段了，即用數據來激發團隊的正能量。
下篇：大環境不變下的增長路徑
復蘇和調整之思辨
對于2015年以及未來的白酒發展，今年的春交會上已有諸多言論和觀點，最為著名的觀點莫過于盛初咨詢王朝成先生的“弱復蘇”觀點，這個觀點的巧妙之處就在于“復蘇”前冠以“弱”字樣，從而讓這種預測更具有“包容性”。不過在筆者看來，復蘇和不復蘇兩者之間有著本質的界限，無論前面冠以何種定語，復蘇就是復蘇了。復蘇的一個關鍵特征是大部分企業開始實現增長了，而不是有的增長、有的下滑。當然，還有一個更關鍵的問題在于，對于白酒行業而言，是否存在“復蘇”二字？
思卓咨詢董事長祝有華女士的看法是：“‘復蘇’要看怎么理解了，只能說是市場正常了”，“通過過去兩年的價格回歸、經銷商庫存下降，面對新的市場形勢，企業其實是在調整，有增長的，也有下滑的，更有不增長的”。茅臺集團名譽董事長季克良先生也認為，“目前白酒行業內產銷依然不平衡，仍會繼續調整。產量還沒有調整到位，還在小幅增長，未來產量應該實現負增長。對于各企業來講，情況不同，有的企業可能會上升，有的可能繼續下行。本輪調整擠掉了大量泡沫，使一度虛高、發燒的價格回歸合理區間�！�
從個體來看，自身品牌力的強弱、市場基礎是否扎實決定著每個企業市場調整的快慢和效果。從2014年來看，有不少企業調整到位了，但仍然有不少企業還在調整中，甚至有的企業才開始進入下滑通道，也許調整也需要今年的時間。從全行業來看，經濟宏觀環境的改善決定著白酒業是否大面積轉向正的增長，當然還有反腐敗、三公消費等大環境的問題。
發展驅動依然不振
從長期來看，經濟發展水平及由此決定的消費水平決定了白酒業的發展速度和質量，短期來看，三公消費這樣的公款消費助長了白酒行業短期內的爆發性增長，讓價格虛高得厲害。這些都是白酒行業發展的驅動，要判斷今年全年乃至未來幾年的行業發展，需要看這些驅動力是否恢復或者變強。
眾所周知，國家對三公消費的政策并沒有放松，而且更加嚴格、細化，這個驅動力不談也罷。最關鍵是要看宏觀經濟的發展。從今年一二月財政部和國家統計局公布的數據來看，主要經濟指標并不樂觀：增值稅、消費稅、個人所得稅以及土地類稅負等指標均在下滑；從支柱產業房地產情況看，住宅銷售環比為三年來最大降幅，2月份70個城市有66個環比下降，有69個同比下降；另一個重要的經濟指標，即用電量被視為經濟的晴雨表，也不樂觀，前兩個月全社會用電量同比下滑6.3%。
從對全年的預期來看，2015年各地方政府普遍都下調了經濟增速。從目前來看，除了西藏仍保持2014年的12 010經濟增速目標外，其他已經公布經濟目標的省（市、自治區）一般下調0.5～3個百分點。這說明了大多數省份對于2015年的GDP增長并不看好。前兩個月，國家的財政收入增長速度明顯低于支出速度，顯然，政府正在通過各種刺激政策對宏觀經濟進行拉動。4月15日，國家統計局公布了第一季度的GDP的數據，一季度經濟增速為7%，低于去年全年7.4%，以及2012年、2013年的7.7%。
整個宏觀經濟還沒有表現出回升、復蘇的跡象，這個時候談一個消費品行業的復蘇是多么的不現實。
分化下的三大市場路徑
上文說過，一個企業自身品牌力的強弱、市場基礎是否扎實決定了其應對新形勢的能力高低。品牌力是一個企業長線的發展能力，更需要長時間去經營，短期內難以迅速提升。茅臺之所以只用了兩年時間就能恢復到30%以上的增速，根本原因在于茅臺的品牌力非常強，一個號稱國酒的品牌有足夠的調整和回旋余地。問題是，這個行業只有一個茅臺，與之同在高價位的五糧液和國窖的調整速度就要慢得多，也困難得多。
市場基礎這個問題也是個長期積累的問題。比如有的企業長期采取粗放式運營方式，要么以團購為主、要么以運營商開發為主、要么內部管理很糟糕，這些企業的下滑會比別的企業更快，調整起來也更慢。相反，有很多以區域精耕為主要運營策略的區域企業則要穩健得多，即使下滑，也只是微降，調整起來也能很快到位。
這兩大要素會導致整個行業的分化和集中度的提高。在市場蛋糕無法擴大，甚至可能縮小的情況下，品牌力強和市場基礎好的企業會發展得更好，反之會更弱，隨之而來的是市場集中度的提高。
按照季克良先生的觀點就是，“今后不論是高、中端品牌市場，還是低端白酒品牌市場，都會向技術力量強、工藝出色、創新能力強、質量保證體系好的企業集中”。
相對品牌力來說，市場層面的工作還是可以在短期內進行調整的。市場層面有三個調整方向值得注意。首先是聚焦，不管是區域還是產品的聚焦，在當下都是必選項目。郎酒由“一樹三花”轉變為重點發展“紅花郎”和“小郎酒”這一高一低兩個品系，就是典型的聚焦。區域上的聚焦也是郎酒去年成功調整的一個因素，比如紅花郎重點聚焦在西南區域運作，沒有全國撒網。對于四特這樣的區域強勢品牌來說，整個行業高增長的時候，四特的全國化也非常成功，可一旦市場下行的時候，四特聚焦省內就成了首選。省內市場畢竟是優勢市場，調整起來得心應手，就像茅臺在全國調整一樣。
王朝成先生說得很有道理，在調整期，必須抓住主要問題和問題的主要方面。回避主要矛盾，希望通過一個新產品、一個新品類來解決難題都是不切實際的想法。至于新品類、新產品的開發推廣，那是企業兩三年甚至三五年后的事情，現在只是播種期。消費者也有主次之分，企業在抓住主要矛盾的時候，也要搞清楚自己的主要消費者和次要消費者。有些企業希望通過互聯網渠道打造一些爆款來賣貨，也許能幫你抓住一些邊緣性消費群體，但對主流的白酒消費人群來說還是要去做工作，否則就是短平快的玩法，不適合企業的長期發展。
第二，在聚焦的同時要學會下沉，把自己的組織重心繼續下沉。正如洋河提出的“城鄉一體化”，要解決鄉鎮市場這個薄弱渠道。洋河明確要求營銷團隊“把鄉鎮當作縣城做，把60%的精力放到鄉鎮，40%的精力放到城區”。2014也有企立提出了下沉，但整個團隊的運作還是被慣性推動著，大家習慣在市場基礎好的地方撈魚，而不愿意沉下去做鄉鎮市場。
第三，在穩住原有渠道的基礎上，抓住流行的新渠道。傳統渠道一定要穩住，這是主要問題，但對于新出現的細分市場，企業要抓住，比如商務團購、宴席市場是近兩年新興的細分渠道，企業必須抓住，尤其是宴席市場已經成為目前競爭最熱門的渠道，就像當初的政務團購一樣，你很有可能就此錯失一個增長極。
最后需要明確的是，盡管經濟增長不明朗，但中國消費升級的大趨勢依然存在。茅臺由公務消費順利轉變成民間消費，充分說明了民間消費的巨大潛力和市場容量。所以在調整的同時必須牢記消費升級，必須時刻不忘產品結構的調整，因為產品結構決定了你的品牌力，品牌力最終決定了一個企業的可持續發展的能力。
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