從2014年開始，小貴賓郎年銷售額突破10億元的“傳奇”在業界不脛而走，在白酒行業集體滑坡的背景下，小貴賓郎成為業界普遍探討和研究的一種現象。就像我們從來都只關注夏花綻放的絢爛，卻往往會無視或者忽視花朵綻放背后的能量積蓄和痛苦蛻變一樣，在小貴賓郎的耀眼業績背后，到底隱藏著什么樣的故事？3月4日，郎酒流通品牌事業部總經理王勇軍向記者講述了郎酒流通品牌事業部的過去，也勾畫出了郎酒流通品牌事業部2015年的發展藍圖。
小貴賓郎酒如何從流通品牌事業部脫穎而出？
2012年，王勇軍正式擔綱郎酒流通品牌事業部，彼時的流通品牌事業部由如意郎、福郎、嘉賓郎酒等眾多產品組合而成，其他幾大事業部都在“做品牌”，而流通品牌事業部還在“賣產品”，產品以中低價位為主，數量很多而且雜亂。“當時，事業部沒有所謂的產品重心，也沒有一套成型的運營模式，也沒有針對市場和經銷商的實質性服務”，在剛剛履新流通品牌事業部的2012年，王勇軍基本都是在熟悉情況，他意識到流通品牌事業部只有進行產品分類及重新設計產品運營模式才有出路。
2013年王勇軍明確提出“只有做大單支銷量才有價值，否則事業部就是雜貨鋪”，與此同時，針對流通品牌事業部龐雜產品體系的分類工作拉開帷幕。在王勇軍的主導下，流通品牌事業部將既有產品劃分為定制酒、裸瓶小酒和盒裝大酒三大系列。在廣泛、縝密調研和深入分析的基礎上，王勇軍逐步明確了產品突破點。“小瓶白酒沒有哪家名酒企業花心思運作，市面上操作小瓶酒的都是一些不知名的小酒廠，而且小貴賓郎具有一定的區域消費基礎。”王勇軍通過分析當時的市場形勢，明確了將小貴賓郎酒打造為“小劑量裝名白酒第一品牌”的發展目標，“做第一才有價值”。
明確了小貴賓郎酒戰略，接下來王勇軍開始將工作重心放在“探索和梳理一個可供普遍復制和繁衍生長的運營模板”上。在前期調研中，王勇軍發現小貴賓郎前期“失利”的核心問題是價格混亂、經銷商不賺錢，在此基礎上，他不斷梳理和深入分析，真正認識和把握了小瓶酒的6大產品特性，“小瓶白酒市場運作的機會性很小，不可能借助偶然機會運作成功，只要深耕細作必然會有收獲。”王勇軍的這一研判直接奠定了小貴賓郎酒以后運作模式逐步成型的基礎，也決定了小貴賓郎酒后期的發展軌跡。
當時小貴賓郎酒的產品定價低，與定位不匹配。于是在2012年底，王勇軍所做的第一件事就是提價。“規模運營必須有空間”，王勇軍用小步快跑的方式成功對小貴賓郎酒實施了產品提價。與此同時，他做的第二件事是價格管控，啟動與合作經銷商的“共建模式”，“只有產品有利益，經銷商才愿意配合”，王勇軍分析說：“將小貴賓郎酒定位為‘裸酒小劑量裝名白酒第一品牌’有四個支點：品牌、品質、銷售規模和企業的綜合服務力。只有四個支點都做強了才能支撐起小貴賓郎的第一品牌概念。”當然也支撐起了小貴賓郎的漲價策略。漲價激活了整個渠道鏈條，讓每一個銷售環節都能參與利益分配。
為了有序推進，小貴賓郎在市場層面分別進行了區域分類和客戶分類，此外還將傳統市場投入模式變革為預投入模式。這些舉措都大幅提升了小貴賓郎酒的精準打擊和聚焦突破能力，“2013年小貴賓郎銷售額同比2012年增長27%，2014年同比2013年增長56%”，在王勇軍的主導下，小貴賓郎開啟了加速增長軌道。
轉變營銷團隊的思維慣性和動作慣性是王勇軍深入推進營銷團隊變革的重要內容。
2014年是白酒廠家、經銷商、銷售團隊普遍比較低迷的一年，一時找不到方向。但郎酒流通品牌事業部卻不愿銷售團隊陷入悲觀迷茫、松散徘徊，而是積極開展了一系列活動幫助團隊找回信心和方向。“2014年我們團隊內部開展了一系列集中拉練活動，把辦事處經理、業務經理和助銷員綁定分組，引入競賽排名機制”，王勇軍說，越是行業低迷期，就越亟須提升團隊成員的技能和信心。他分析認為，這種分組拉練的好處在于，引入競賽機制后，分組成員首先不能偷懶，不能拖別人后腿，而且你必須持續進步，因為總有人跑得比你快。
“要讓經銷商樹立信心，我們自己首先要身體力行”，在對經銷商群體現狀進行深入調研后，王勇軍發現經銷商不是沒有進步空間，不是不能完成自我蛻變，而是缺乏信心，患得患失。于是他要求事業部團隊要身先士卒，為經銷商樹立樣板。“以前經銷商干不了的事，我們去做了，一方面經銷商很詫異，另一方面他們的信心得到了極大提升”，王勇軍告訴記者，更重要的是讓郎酒的合作伙伴們切實感受到郎酒是在腳踏實地的做事。
流通品牌事業部的這一舉措也在郎酒公司內部產生了鯰魚效應，激發了其他品牌事業部的經營活力，紛紛開展各種激勵團隊斗志、樹立經銷商信心的市場競賽活動。“就像一塊石頭投進了平靜的湖面”，王勇軍打比方說，流通品牌事業部的積極舉措在市場層面傳遞了正能量。總體來看，2014年小貴賓郎酒通過一系列的活動，活躍了市場氛圍、熱鬧了場面，更給客戶做出了銷量。
新戰略和新形勢下的營銷系統轉型
對于小貴賓郎酒，王勇軍的目標之一就是要打造一支真正運作小酒的營銷隊伍，這支隊伍與大酒產品運作隊伍截然不同，經過2013年、2014年的市場錘煉，這支隊伍在操作模式上已基本成型，但面對酒業新形勢以及小貴賓郎酒的更高發展戰略，營銷系統的持續深入轉型被王勇軍視為重中之重。
從市場特性和布局來看，小貴賓郎酒的主銷區在西部地區，但由于西部地區盛產白酒，而且集中了一大批名酒品牌，當地經銷商依托這些本土名酒品牌就能活得很滋潤，所以他們存在先天惰性，拓市職能進化不足，在培育消費者的相關操作上很不專業。“四川產好酒、名酒廠最多、人口也多、白酒消費量大，但卻沒有培育和生長出超級大經銷商，這個現象值得思考。”王勇軍分析說，西部地區經銷商的這種先天特性增加了其轉型難度，同時，小貴賓郎酒以事業部為主導的市場運作模式又相對適用于西部地區的渠道現狀。
轉變營銷團隊的思維慣性和動作慣性是王勇軍深入推進營銷團隊變革的重要內容。“行業形勢突變，讓營銷團隊在心理上被迫從順境向逆境轉變”，王勇軍建議團隊將被動轉型變成主動調整，“如果以前出三分力量能夠產生十分效果；那么現在出十二分力量也許只能產生六分效果，環境無法改變，只能去適應。”此外，王勇軍推進團隊思想變革的另一個導向是要求小酒團隊徹底擺脫大酒的思維慣性和操作慣性，建立符合小酒運作邏輯和運作規律的操作理念和動作標準。
與推動團隊思維轉型相呼應，王勇軍還主導推出了一系列提升管理者、團隊執行力的舉措，“不能讓外行管內行”，在王勇軍的推動下，小貴賓郎酒各地辦事處負責人紛紛奔赴市場一線，并且引入分組競賽機制，針對進店、產品陳列、廣告畫張貼等每一個細節和環節都設置加分項目，以最終得分進行排名。這一舉措不僅直接鍛造了管理者的執行力，讓管理者首先成為內行，而且對團隊整體執行力的提升起到了示范和激勵作用。“我們每到一處都把大家逼得雞飛狗跳”，王勇軍笑著說，因為當地辦事處的業務人員都被趕到市場上去了。
建立一套以小貴賓郎酒為核心的成熟營銷系統和模式，王勇軍當初將達成這一目標的時間設定為3年，但在實際操作和運行2年后，他發現這一目標的最終達成可能需要5年時間。“2014年我們走完了第一步，即基本模式建立，廠家、經銷商和業務團隊統一了意識和思想；2015年將完成第二步，即進一步提升操作模式熟練度，實現制度化、標準化；2016～2017年將最終完成基于小貴賓郎的成熟營銷系統的建立，并相應建立完善的風險保障機制。”王勇軍向記者分析說，“所有東西光說出來不行，還要自己親自去做，只有這樣才能讓人信服。我們通過2年時間的扎實操作打消了經銷商的疑慮，讓客戶跟著我們一步一步地做，這樣時間可能長了一些，但執行到位率更高，效果也更好。”
在王勇軍看來，白酒行業“收入不低，但活兒沒做細”。他將白酒與啤酒、飲料行業對比指出，白酒不但單品毛利率高，而且產品沒有保質期，這導致了白酒行業的集體_解怠”，缺乏持續推動市場運作精細化的動力。曾經一個偶然的機會，王勇軍在朋友處看到一款保質期只有12天的鮮榨果汁飲料，“這么短的產品生命周期怎么操作？！”震驚之余，受到“刺激”的王勇軍決意要把小郎酒的運作方式從白酒的傳統運作方式中解放出來。
構建“規范的市場秩序’’和“良性渠道運營生態”
規范的市場秩序是客戶利益和積極性的保障，關乎產品的生死。在市場秩序的治理上，王勇軍可謂鐵腕治軍。“2013年我們砍掉了小貴賓郎在川中地區最大的經銷商”，王勇軍告訴記者，該經銷商當時的小貴賓郎酒產品銷售近3000萬元，誰都不相信郎酒公司會砍掉大商，但出于市場的長期考慮，郎酒果斷采取了行動。在市場秩序整飭上，流通品牌事業部對辦事處經理的考核也極其嚴厲，據王勇軍介紹，如果辦事處經理在市場秩序管理上出現問題，個人收益和晉升機會兩方面都會受到很大損失。
在王勇軍的督促下，流通品牌事業部的日常管理“追得很緊”，一手緊抓執行，一手嚴格考核。這種高強度的日常管理給事業部相關職能崗位帶來了顯著壓力，“我們好些辦事處內勤人員都心生退意了”，王勇軍一半嚴肅一半玩笑地說，只有從嚴治軍才能為自己贏得生存、發展和壯大的機會。
市場秩序管理不能一味強調“堵”和“管”，還要從根本上進行疏導。以往的渠道管理就是壓貨，結果讓經銷商面對新形勢苦不堪言。“如果產品能動銷、有利潤、庫存結構合理，那么經銷商沒理由不打款進貨。”王勇軍在分析傳統渠道運作弊端的基礎上，向記者介紹了小貴賓郎已經推行的“雙向庫存管理機制”。他分析說，單向庫存管理機制的缺陷在于，讓經銷商自己上報庫存量必定存在出入，而且業務員出于自身利益考慮，往往會誘使經銷商虛報庫存，這就必然導致渠道信息反饋機制出現問題。“所以我們基于建立一種安全庫存機制的目標，與經銷商客戶確立了雙向管理機制。”王勇軍介紹說，如果經銷商客戶的庫存量超標，那么客戶可以拒絕向廠方打款；現在如果經銷商庫存過大，事業部會主動停止供貨。
“說到底，就是要回歸到本質上來，按照市場規律和人性規律辦事。”王勇軍告訴記者。
打造新增長極
“要把大酒做起來，改變小貴賓郎一俊遮百丑的現狀”，打造小貴賓郎酒之外的新增長極是王勇軍的另一個戰略目標。
在產品資源整頓上，王勇軍貫徹的總體思路是精簡無效資源和提升增長質量。據其介紹，2014年流通品牌事業部停止了盒裝大酒產品的招商，對大酒現有經銷商進行梳理。同時，事業部加大對核心市場的投入力度，提升對核心經銷商的服務質量。
定制酒業務2014年全面收縮，不合規客戶全面終止合作。“2014年事業部的定制酒客戶削減了80%，但定制酒總體銷售額卻只下滑了18%”，王勇軍分析說，整頓后定制酒單體客戶的體量成型了，定制酒業務開始進入良性發展軌道。在王勇軍看來，定制酒產品如果分散到全國市場根本不會形成任何沉淀，所以，只要不符合事業部預期和標準的定制酒產品就要果斷叫停。“剩下的客戶都是真正做市場的客戶，而且他們也更有安全感。”王勇軍認為產品整頓還有兩個好處：一是剩下的優秀經銷商能夠做大做強，二是更有利于提升事業部對核心經銷商的服務質量，因為人力、財力也都跟得上了。
2014年，有一條線貫穿于流通品牌事業部的營銷變革之中——營銷分離，2014年流通品牌事業部已基本將營銷分離的運作模式導入了小貴賓郎酒的營銷體系，該模式分工更加專業，效率更高。“我們在各地辦事處分別設立了銷售、推廣、監督、售后、應急辦等板塊和部門，分工明確，各司其職。”王勇軍舉例說，銷售板塊實行客戶經理制，主要負責回款出貨；推廣板塊設立品牌經理，主要負責將品牌推廣活動執行到位；應急辦則充當醫生角色，主要負責市場問題的診斷、治理以及經驗總結……王勇軍表示，當前的營銷變革實際上不是單邊變革，而是一場基于廠商一體化的變革，只有廠商結成利益共同體和戰略共同體，品牌的未來才會大有可期！
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