中國酒業在經歷行業十年黃金增長期之后，呈現出由“規模性增長”到“擠壓性增長”階段。2014年中國白酒實現產量1257萬噸，銷售收入5259億元；而2003年中國白酒產能331萬噸，銷售收入僅為545億元。十年時間，中國白酒產能發展到原來的四倍，銷售收入更是同比達十倍。以茅五洋瀘為代表的一線品牌的快速擴張，以安徽古井貢酒、江西四特、江蘇今世緣等為代表的區域品牌的快速崛起成為中國酒業一道靚麗的風景線。
自2012年以來，中國酒業進入行業拐點期，整個白酒行業銷售收入、利潤增幅均呈現快速下滑趨勢，一個顯著特征就是行業兩極分化嚴重，強者恒強，弱者淘汰。2602家規模性企業，虧損企業數量達到327個，虧損面達到12.57%。中國酒業進入品牌格局新階段，也即中國酒業競爭“新常態”。不可否認的是，區域品牌都會遭遇增長的“天花板”。安徽高爐家在經歷了輝煌巔峰之后逐步衰落，幾乎跌落出徽酒的主流品牌陣營；安徽宣酒、金種子酒、河北板城燒鍋酒、江蘇今世緣等區域強勢品牌或業績下滑，或利潤下滑，出現不同程度的增長困惑。而缺乏深厚品牌基礎的區域三四線品牌更是遭遇銷售“滑鐵盧”，銷售業績出現持續下滑的傾向。
結合產業增長周期，探討區域品牌的增長邏輯與增長路徑，解決區域酒類企業銷售、利潤增長下滑問題，對中國酒業應對這一輪的行業重組尤為重要。縱觀區域酒類品牌業績增長路徑，我認為有四條路徑可供選擇：
第一條路徑是產品結構性增長。產品結構化增長路徑是區域酒類品牌增長最為主要的路徑之一。根據企業發展不同階段（市場成熟度與資源匹配度），企業可以選擇全產品線復合增長路徑或者主導產品驅動增長路徑。對于大部分銷售收入在億元以下的區域性酒類品牌來說，在核心區域市場實施全產品線覆蓋的復合產品線增長戰略是更為穩妥的戰略路徑選擇。一旦企業主導產品驅動型增長戰略獲得成功，能夠有效提升企業品牌力，構建企業持續性競爭力，但是對企業資源匹配力以及市場影響力具有較高的要求。安徽口子窖是主導產品驅動型戰略成功典范，由口子窖的產品品牌到口子窖的企業品牌的戰略驅動。而高爐家酒卻在主導產品驅動增長戰略上犯錯，沒有適時展開有效的產品與品牌升級，最終遭遇市場滑鐵盧，業績大幅下滑。如今安徽宣酒正在實施以宣酒五年為主導產品的驅動型戰略，個人認為這種策略不太適合目前的宣酒。
第二條路徑是市場結構性增長。對于區域性酒類品牌來說，采取市場結構性增長戰略能夠實現企業快速成長，但是如果缺乏品牌支撐力，更合適的戰略路徑則是小區域，全覆蓋。河北歷史文化名酒——劉伶醉酒業被巨力集團整合之后，實施全國化市場增長戰略。我們認為，區域名酒在不具備強大的全國化品牌基因的前提下，輕易全國化招商布局是不明智的戰略選擇。在過去的五年里，豫酒“二名酒”河南林河酒業同樣犯了增長路徑選擇性錯誤，使得企業喪失快速崛起的戰略性機遇，遭遇二次崛起的困惑。
第三條路徑是“1+1+1”產業鏈重組整合。從根本上來看，白酒產業價值鏈即基于白酒產業特征的四維價值鏈：上游供應商價值、企業價值鏈、下游分銷渠道商價值鏈以及終端消費者價值鏈。整個產業價值鏈是一個有機整體，不可或缺，彼此作用與反作用于對方，使得整個產業價值鏈要素始終處于一個動態平衡狀態。價值鏈各要素以稀缺性、難以模仿以及需求程度不同而作用于對方。隨著市場對基酒資源需求的不斷增加，下游廠家對供應商的依賴性就會越強，對上游基酒資源的控制成為競爭成敗的核心要素；而分銷渠道與上游廠家以及下游消費者的關系同樣如此。如何把握行業價值鏈的核心競爭要素，并將其放大打造成企業的核心競爭力將決定下一輪區域品牌是否崛起。白酒行業經歷了“產品資源競爭”階段、“渠道資源競爭”階段、“終端資源競爭”階段、“資本資源競爭”階段以及“上游基酒資源競爭”階段。從一定程度上正好反映了產業價值鏈中的各個要素相互博弈的結果，也反映了在不同競爭階段中企業要堅持“1+1+1戰略重組”，而非全面要素一把抓而獲得市場贏利。
“1+1+1戰略重組”盈利模式的使用，對區域品牌尤其是尚待復蘇的中小白酒品牌提出三個具體要求：第一是白酒企業對不同競爭階段、不同區域市場的核心成功要素能夠清晰了解。對于河南、河北、山東、安徽相對封閉型市場來說，鎖定特定區域市場做深做透是一個很好的戰略性選擇。而對于江浙等開放性市場來說，撒網式捕魚則是企業獲得飛速發展的必然性選擇。第二是對企業的核心具備要素要有清晰而準確的判斷，是產品開發能力還是渠道控制能力，是社會資源整合能力還是資本資源整合能力，企業只有清晰了自己擁有的核心資源能力，才能夠對自身資源進行有效整合。第三，實行“1+1+1戰略重組”盈利模式是對企業復蘇法的一個重要挑戰，它在一定程度上是對傳統營銷模式的一個顛覆，在移動互聯網時代的全面到來之際，在消費互聯時代，它更需要企業高層，尤其是決策層能夠站在企業發展的角度上看待企業變革問題，并積極推動企業戰略性重組，洋河、迎駕能夠持續增長在一定程度上是企業高層能夠統一共識并積極推動變革的結果，而部分其他企業倒下卻很好地說明了企業變革對決策層統一意識的要求。
第四條路徑是創新驅動型增長。這是區域品牌在行業洗牌深度調整大背景下，品牌擠壓性增長競爭環境下最為重要的增長路徑。毫無疑問，在這一輪行業洗牌中，創新缺失或者創新緩慢的品牌將會在快速洗牌中出局。在創新路徑選擇上，基于消費者消費形態和消費模式下的產品創新和品牌創新是主要方式之一。小米功夫酒是安徽文王貢酒在競爭極為激烈的徽酒市場，基于年輕消費人群而研發的時尚型互聯網產品，極大地激活了文王貢酒的品牌形象。同時，文王貢酒又基于主流消費人群不同年齡段，推出了“而立、不惑、知天命”年份酒新產品，全面公布年份酒的基酒年份配比，讓消費者明明白白地知曉年份酒內涵，這一策略有效地延伸了文王貢酒“自家釀造”的品質內涵。在徽酒強大的品牌壁壘下獨樹一幟，差異化創新，贏得了消費者和渠道商的認可，我們認為只要企業在渠道與終端資源配襯、市場運作得當，文王貢酒穩定增長值得期待。
如同蘋果手機互聯網模式品牌創新一樣，互聯網第一青春小酒——江小白的成功，無疑是區域品牌創新成功的典范。隨著互聯網技術的不斷創新，如何將最為傳統的白酒互聯網化，江小白引領了一個時代，“年輕化+個性化+互聯化+小酒化”成就了江小白，更是引領中國酒業進入一個創新的新時代。
因此對區域性酒業品牌來說，創新驅動需要構建兩個體系，一是企業決策體系的創新，敢于給創新做出戰略性決策。在某種程度上，在技術不斷變革的今天，市場變化不斷，需要企業構建一個清晰的、有效的創新決策體系，防止企業決策層創新決策固化、老化、模式化。二是企業需要構建一個創新執行體系，甚至于企業需要一支年輕的、有市場前瞻力和執行力的隊伍，圍繞創新實施前沿性工作。創新是組織驅動的，創新也是落實到產品創新、品牌創新、渠道創新，甚至于企業組織體系的創新。如今，更多酒類區域性品牌都在進行股權結構變革，產品互聯網化以及品牌時尚化都在做創新的嘗試性工作，我們認為是很有必要的。
